罗宾斯《管理学》课后习题(塑造和管理团队)【圣才出品】
第13章塑造和管理团队
一、思考题
1．描述群体的不同类型以及群体发展的五个阶段。
答：群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
（1）群体的类型
①正式群体，是由组织结构所确定的工作群体，这些群体以实现组织目标为目的，具有明确的工作分工和特定的工作任务。
②非正式群体，是一种社会性群体。
这些群体是在工作场所中自然而然产生的，其形成往往是基于友谊和共同的兴趣爱好。
（2）群体发展的阶段
研究表明群体发展通常要经过五个阶段。
这五个阶段分别是形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。
①形成阶段
这一阶段包含两个分阶段：第一个分阶段是人们加入该群体。
在一个正式群体中，人们由于一些工作任务而加入该群体。
一旦他们加入了某一群体，第二个分阶段随即开始：定义该群体的目标、结构和领导。
这一分阶段的不确定性极大，因为群体成员会不断“试水”以确定什么类型的行为是可接受的。
当成员开始认同自己是该群体的一部分时，这一阶段得以完成。
②震荡阶段
震荡阶段的命名恰恰是由于这是一个群体内部发生冲突的阶段。
这些冲突包括谁将对该群体实施控制，以及该群体需要做什么。
在这一阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的一种共识。
③规范阶段
规范阶段是形成密切关系和群体凝聚力的时期。
这个阶段将形成一种群体认同感和群体情谊的强烈认知。
当群体结构稳定下来，并且群体对群体行为预期（或者行为规范）形成普遍共识时，这一阶段得以完成。
④执行阶段
执行阶段是群体发展的第四个阶段。
在这个阶段，群体结构发挥有效作用，而且被群体成员所接受。
他们从彼此之间的相互认识和了解转移到致力于群体的工作任务上。
这是长期性工作群体的最后一个阶段。
⑤解体阶段
这个阶段的群体为解散群体做好准备，将主要精力投入善后事宜而非从事工作。
群体成员会表现出不同的反应。
有一些成员非常乐观，对群体取得的成就感到兴奋激动，也有一些成员可能会为即将失去的群体情谊和友谊而伤心失落。
2．解释外部条件和群体成员资源如何影响群体的绩效和满意度。
答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。
群体条件和群体成员的资源是影响群体绩效和满意度的两个重要因素。
（1）外部条件
工作群体会受到施加于该群体的外部条件的影响，如所在组织的战略、权力关系、正式的规章制度、资源的可获得性、员工选聘标准、绩效管理系统与文化以及群体工作场所的总
体布局。
（2）群体成员资源对群体的绩效和满意度的影响
一个群体的绩效潜能很大程度上取决于每一位成员给群体带来的资源。
这些资源包括知识、能力、技能和个人品质特征，这些资源决定了群体成员可以做什么以及他如何在群体中发挥作用。
①人际交往技能，尤其是冲突管理和解决、协作解决问题以及沟通能力，始终对群体提高工作绩效具有重要作用。
②个人品质特征也会影响群体绩效，因为这会强烈影响到个体如何与群体中的其他成员打交道。
研究表明，在我们的文化中被认为是正面的品质特征往往与群体的生产率和士气有正相关关系。
与此相反，负面的品质特征往往与群体的生产率和士气有负相关关系。
3．讨论群体结构、群体程序和群体任务如何影响群体绩效和满意度。
答：不同的群体具有不同的工作绩效和成员满意度，群体的绩效和满意度受到多种因素的影响。
群体结构、群体程序和群体任务是影响群体绩效和满意度的三个重要因素。
（1）群体结构对群体绩效和满意度的影响
工作群体拥有一种内部结构，这一结构塑造了成员的行为并影响了群体绩效。
群体结构定义了角色、规范、从众、地位系统、群体规模、群体凝聚力和领导。
①角色
角色是人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式。
②规范
规范，即该群体的成员共同接受和认可的标准或期望。
规范规定了一些事情，如工作产出水平、缺勤率、准时性和工作上的社交程度。
③从众
因为个体都希望被他们所在的群体接纳，因此他们很容易受到从众压力的影响。
有时候从众的程度会更甚，尤其是当某一个体的观点与群体中其他人的观点截然不同时。
在这种情况下，群体往往会对该成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致，这种现象称为群体思维。
④地位
地位指的是群体内的威望等级、位置或职衔。
地位是行为结果产生的一种重要激励，尤其是当个体认为自己应该具有的地位以及其他人认为他所处的地位之间存在差距时。
由于教育水平、年龄、技能或经验等个人特征，个人可以获得非正式地位。
由组织正式授予会获得正式地位。
⑤群体规模
小群体能够比大群体更快速地完成任务。
然而，对于那些从事解决复杂问题的群体而言，大群体一如既往地比小群体获得了更好的成果。
如果群体的目标是发现事实，大群体将会更有效。
而小群体则更擅长利用这些事实来提高生产率。
⑥群体凝聚力
凝聚力强的群体比凝聚力弱的群体更加有效。
然而，群体凝聚力与群体效力之间的关系是非常复杂的。
一个关键的调节变量是群体态度与群体或组织目标的一致性程度。
（2）群体程序对群体绩效和满意度的影响
决定群体绩效与满意度的另一个因素是关于工作群体内部的运作程序，如沟通、决策和冲突管理这类事项。
两项重要的群体程序有：群体决策和冲突管理。
①群体决策
a．群体决策的优势有：群体能够带来更全面的信息和知识。
他们为决策过程带来了个
人所不具备的多元化经验和视角。
由于群体拥有大量的多元化信息，因此他们可以产生更多多样化的选择方案。
群体决策提高了解决方案的可接受度。
群体成员通常不会抵制或破坏自身协助制定的决策。
群体决策提高了决策的合理性。
b．群体决策的劣势有：大多数情况下，群体决策制定解决方案往往比个体决策更加耗时。
处于主导地位的小部分人极大地影响了决策的最终结果。
群体思维会破坏群体中的批判性思维，并对最终决策的质量产生不利影响。
在群体中，成员共同分担责任，但任何一位个体成员所承担的责任却是模糊不清的。
②冲突管理
a．冲突被认为是由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异。
冲突的类型有：
任务冲突，指的是与工作的内容和目标有关的冲突。
关系冲突，指的是人际关系的冲突。
程序冲突，指的是关于工作如何完成的冲突。
b．研究表明，绝大多数关系冲突都是恶性的，因为人际关系的敌对会加剧个体之间的性格冲突，并削弱彼此之间的相互理解，从而使工作无法完成。
低度的程序冲突和低或中等程度的任务冲突是良性的。
低度或中等程度的任务冲突能够为群体绩效带来积极的影响。
c．当群体冲突程度过高时，管理者可以选择以下五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协及协作。
（3）群体任务对群体绩效和满意度的影响
工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效。
工作任务可分为简单任务和复杂任务。
简单任务是常规化和标准化的。
复杂任务往往是新颖的或者非常规的。
工作任务越复杂，群体越是能够从各种备选工作方法的讨论中获益。
群体成员不用为了简单任务而展开这
样的讨论，而可以依赖标准的运作程序。
与此相似，群体成员必须执行的任务存在越高的相互依存性，也就意味着他们需要越多的交流和互动。
因此，当工作任务复杂程度和相互依存程度更高时，有效的沟通和在掌控之内的冲突对群体绩效而言最为重要。
4．比较群体和团队。
答：（1）群体和团队的概念
群体是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
从概念中，可知工作群体进行互动主要是为了共享信息和制定决策，以帮助每个群体成员更加有效率、有效果地从事他的工作。
工作群体没有必要或机会去参与要求成员共同努力的集体工作。
工作团队是由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体。
（2）工作团队与工作群体的比较
工作团队与工作群体的比较具体如表13-1所示。
表13-1
5．描述最为普遍的四种团队类型。
罗宾斯《管理学》课后习题(运营及价值链管理)【圣才出品】
第19章运营及价值链管理一、思考题1．你是否认为制造商或服务组织更需要经营管理？请说明理由。
答：经营管理是包括战略管理、作业管理、价值链管理、营销管理、财务管理和人力资源管理等一系列活动在内的管理活动。
制造商与服务组织的特性决定了经营管理对其的重要性。
（1）制造商制造商是指制造有形产品的组织，例如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等手机制造商；三菱、丰田、福特等汽车制造商。
对于制造商来说，运营管理尤其重要。
因为制造企业创造价值的活动大部分在产品生产的运营过程中进行的，企业能否取得成功，很大一部分取决于其运营系统是否先进，运营系统的构成如图表19-1所示。
图表19-1 运营系统对于制造企业来说其中心活动就在于中间的转换过程，从泰勒的科学管理到福特的大量生产方式，再到丰田的JIT（准时制生产）和美国的LP（精益生产），其管理方式研究核心都在于运营管理，目的在于提高运营效率。
现代管理科学研究的新成果都是制造商在对运营管理研究的基础上发展起来的，例如，“5S”活动、现场管理、看板管理、定置管理、物料需求计划（MRP）、敏捷制造、柔性制造系统等等。
能否采取先进的运营管理方式是制造商能否取得成功的关键。
（2）服务组织与制造类型的企业有所不同，服务的生产和消费有它自身的特性：①无形性。
指服务不具有有形的、可以看得见、接触到的外表或形状；②差异性。
服务的组成部分和质量水平很容易随不同的人、时间、地点而变化，不易稳定和统一；③不可分离性。
服务消费者直接参与服务的生产过程，生产过程与消费过程合二为一；④不可储存性。
服务无法像有形产品那样贮存起来以备将来使用或销售；⑤而且在服务的生产和消费过程中一般还不涉及任何物品的所有权转移。
例如，医院提供的医疗和健康护理服务可以帮助人们处理他们个人的健康问题；航空公司提供的运输服务可以使人们从一个地方到达另一个地方；游船线路提供度假和娱乐服务；军队提供防卫能力；诸如此类。
所有这些服务组织都将输入转换成输出，尽管转换过程不像制造型组织那样容易识别。
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（适应性组织结构设计）【圣才出品】第11章适应性组织结构设计11.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍当代企业为不断适应外部环境变化所采⽤的四种常⽤组织设计（即团队结构、矩阵结构和项⽬结构、⽆边界组织、学习型组织），以及组织如何通过组织协作、灵活的⼯作安排和灵活就业的员⼯队伍来应对这些需求。
本章是组织的核⼼，需要重点掌握。
11.2 考点难点归纳考点⼀：当代组织设计★★★★★1．当代组织设计的类型（1）团队结构①团队结构（team structure）是由⼯作⼩组或⼯作团队构成并完成⼯作任务的⼀种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织最⾼层延伸⾄最低层的管理职权链，员⼯授权⾄关重要。
员⼯团队以他们认为最佳的⽅式来设计和完成⼯作，同时也承担他们在各⾃领域中所有⼯作绩效的责任。
②在⼤型组织中，团队结构通常是职能结构或事业部结构的⼀种补充，从⽽使得组织在拥有科层结构⾼效性的同时，也具备了团队结构的灵活性。
（2）矩阵结构和项⽬结构①矩阵结构a．矩阵结构（matrix structure）把来⾃不同职能领域的专业⼈员分派去从事各种⼯作项⽬，每个⼯作项⽬由⼀名项⽬经理领导。
b．矩阵结构创造了⼀种双重指挥链，矩阵组织中的员⼯拥有两位共享着管理职权的经理：职能经理和产品/项⽬经理。
这种矩阵设计“违背”了统⼀指挥原则，但如果两位经理能够定期进⾏沟通，协调员⼯的⼯作要求并共同解决⽭盾，这种结构能够并且确实⾏之有效。
②项⽬结构a．在项⽬结构（project structure）中，员⼯持续地从事各种⼯作项⽬，⽽且并不具有员⼯在完成⼀个⼯作项⽬后就可返回的正式部门。
员⼯将其所具备的特有技能、能⼒和经验应⽤于其他项⽬，⽽且项⽬结构中所有⼯作都是由员⼯团队来完成的。
b．项⽬结构更具灵活性，不存在导致决策和⾏动迟缓的部门化或者僵化的组织等级。
在这种结构中，管理者充当着协助者、指导者和教练的⾓⾊。
罗宾斯《管理学》课后习题(决策)【圣才出品】
第2章决策一、思考题1．为什么决策经常被描述为管理者工作的本质？答：决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。
一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。
（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。
（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。
而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。
至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。
因此，决策贯穿于整个管理过程。
在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。
（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。
决策是一切管理者都要承担的基本任务。
公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。
（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等；而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。
因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半。
现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。
罗宾斯《管理学》课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
第15章理解和管理个体行为一、思考题1．对于组织中不同层次的管理者而言，组织行为学的重要性是否有所不同？如果是，那会有什么差别？如果不是，为什么？请具体解释。
答：组织行为学对于公司内所有层级的管理者来说都非常重要，因为所有层级的管理者都需要与人打交道，而组织行为学知识有助于解决工作环境中与人相关的问题，也可以扩展管理者的技能组合（尤其是人际技能），同时还可以帮助管理者制定组织中行为问题的决策。
但通过对比不同管理层级的管理者的职责和组织行为研究领域的层次，可以发现不同管理层次对组织行为学知识的掌握领域是不同的，具体表现在：（1）高层管理者负责制定全局性的决策，其所作的决策影响范围更广，影响期限更长。
因此，他们需要更多的概念技能、全局意识、系统思想和创新精神，对组织行为学中有关组织的内容应该有更深入的掌握，也应以此为重点领域。
（2）中层管理者负责决策的传递、信息的沟通等，其应该更多地关注组织行为学中群体内的关系与群体间的关系，在了解其他领域知识的同时，应该以群体特征为重点领域。
（3）基层管理者主要与从事具体作业活动的工作人员打交道。
其有责任检查工作人员的工作，及时发现并同工作人员一起解决实际工作中出现的各种具体问题。
因此，对基层管理者来说，应重点掌握组织行为学中有关个体的特征、行为等方面的知识。
2．请解释为什么一个组织犹如一座冰山这一观点如此重要。
答：这一观点认为，组织犹如一座冰山，只有很小一部分是清晰可见的，而大部分的内容是隐藏起来的。
可见部分包括战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式权力和指挥链等；隐藏部分则包括态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突和不同群体间的冲突等。
显露在水面以上的可视部分比较容易受到管理者重视，但隐藏在水面之下的与人的行为相关的因素却往往容易被忽视。
而正是这些看不见的因素使理解个体行为变得更有难度。
一个组织犹如一座冰山的观点之所以重要，就是因为它促使管理者了解和洞察这些隐藏在水面之下的行为要素，从而更深入地解决员工的工作行为问题。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(理解和管理个体行为)【圣才出品】
第15章理解和管理个体行为15.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍组织内的个体行为，需要重点掌握态度与工作绩效、人格、知觉和学习等影响员工行为的不同因素及其给管理者带来的启示。
15.2 考点难点归纳考点一：组织行为学的重点和目标★★1．定义行为（behavior）是人们的活动。
组织行为学（organizational behavior，OB）是对工作中的人的行为进行研究。
组织如同冰山，只有很小一部分是可视化的，如战略、目标、政策和程序、结构、技术、正式的权力和指挥链；隐藏起来的大部分如态度、知觉、群体规范、非正式互动、人际冲突与群体间的冲突等，也会影响员工工作表现。
2．重点组织行为学聚焦于三个领域：（1）考察个体行为，主要基于心理学家的贡献，包括态度、人格、认知、学习和动机之类的主题。
（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导力和冲突等。
（3）研究组织的其他方面，如结构、文化和人力资源政策与实践等。
3．目标组织行为学的目标在于解释、预测和影响行为。
管理者需要能够解释为什么员工会表现出这样的行为而不是其他行为，预测员工对于不同的行动和决策将会作何反应，并影响员工的行为方式。
六种重要的员工行为如下：（1）员工生产率（employee productivity），是一种测量效率和效果的绩效工具。
管理者想要知道什么因素会影响员工工作的效果和效率。
（2）缺勤（absenteeism），指员工没有出现在工作岗位上工作。
如果员工没有在岗位上，工作也难以完成。
（3）离职（turnover），指员工自愿或非自愿地退出某个组织。
离职会带来招聘、甄选和培训成本的提高以及工作的中断，是一个大问题。
（4）组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB），是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
（5）工作满意度（job satisfaction），指员工对自己工作所持有的总体态度。
罗宾斯《管理学》课后习题(创办和领导创业型企业)【圣才出品】
第Ⅲ篇管理实践一、管理者的困境假如你是这个管理团队的一分子，利用第Ⅲ篇中关于计划和战略管理的章节中学到的内容，你会建议团队关注哪五件事？答：如果我是该管理团队的一分子，在这种情况下，我会建议团队关注以下五件事情：（1）进行外部分析进行外部环境分析，准确识别并评估仁人家园可能利用的机遇以及必须抵制或阻止的威胁。
机遇是外部环境中对于仁人家园来说的积极趋势，威胁是消极趋势。
（2）进行内部分析内部环境分析可以总结出关于仁人家园所具备的资源与能力的重要信息，完成内部分析之后，就能够确定仁人家园的优势和劣势。
在完成外部环境和内部环境分析之后，应该准备制定合适的战略，即制定利用组织的优势和外部机遇、阻止或避免组织的外部威胁、弥补关键劣势的战略。
（3）制定战略在制定战略时应考虑外部环境的实际情况以及可获得的资源和能力，以设计出有助于实现目标的战略，如制定合理使用捐款的战略。
（4）实施战略战略的结果取决于战略的实施情况。
（5）评估结果评估所制定的战略在帮助组织实现目标的过程中发挥的作用，并进行战略调整。
二、全球观1．了解与全球供应链相关的一些挑战；全球供应链具备什么好处？管理者应该如何做以使这种干扰的影响程度降到最低？答：全球供应链是供应链的一种拓展和延伸，是指利用全球化的工具、手段等对全球网络资源加以利用。
全球供应链能够最大限度地发挥来自世界各地的竞争优势。
产品可以外包给全球不同的公司，从而降低成本、提高质量。
但是全球供应链仍然有缺点，即供应链的链条可能发生中断。
当供应链破裂时，其他供应商和制造商下线最终将缓慢停止。
（1）全球供应链的挑战①价值差异的挑战。
当供应链跨越许多国家时，公司之间在决策价值、使用情况、产品、服务等级方面的差异显得尤为突出。
为此，对全球供应链管理的挑战首先表现为供应链伙伴必须深入了解供应链中每个公司的价值；其次，还要考虑不同公司所处的民族文化、区域商业模式、经济情况、法律政策环境等。
解决问题的途径就是在承认价值差异的基础上，寻找认识这种价值差异的定性与定量方法。
罗宾斯《管理学》课后习题(管理多样性)【圣才出品】
第5章管理多样性一、思考题1．组织对多样性有一个清晰的定义为什么重要？答：员工多样性是指使得组织中的人不同和相似的方式。
员工多样性是客观存在的现实，它既有可能因观念不同而造成摩擦和冲突，影响正常工作秩序，也有可能通过正确的引导和管理发挥多样化员工队伍的优势。
因此，让组织中的每个人都能够正确看待和理解多样性是十分必要的。
对员工多样性的管理有助于管理者最大限度地将员工多种多样的能力和才华转化为组织的有效产出。
员工多样性主要从人力资源管理、组织绩效及战略层面等三个方面给组织带来积极的影响和利益。
（1）在人员管理方面，对员工多样性的管理首先有助于降低组织的劳动力成本；其二足有助于吸引和留住有才华的、多样化的员工；其三是多样化员工组成的工作团队因为差异的存在更容易出现不同意见的碰撞而产生更有创造力的创意和解决方案。
（2）在组织绩效方面，员工的多样性带来的利益包括节省成本和改善组织运营效率。
对员工多样性的管理为不同的员工充分发挥其与众不同的独特能力创造了条件，从而降低员工辞职率、缺勤率和法律诉讼案件来大量减少非生产性成本。
此外，与员工多样性相伴的多种技能提高组织解决问题的能力和系统灵活性。
（3）在战略层面上，员工多样性的第一个战略利益是能够促使组织更好地预见不断变化的消费者需求，并为组织提供多种多样的视角和及时抓住机遇的方法，从而改进营销方式，充分挖掘公司提高销售额和市场份额的潜力。
第二个战略利益是存在多种不同声音和观念的内部环境有助于激发创新，引导活跃的、创造性的辩论以产生新的创意。
在全球化数字化的时代，创新能力是组织竞争优势最重要的来源。
第三个战略利益是员工多样性体现了企业为所有的人提供平等机会、公正对待每位员工的道德信念，提升了企业重视每一位员工并为他们获得成功创造条件的道德责任，为企业树立了值得信任的良好公众形象。
2．区别表层多样性和深层多样性。
理解这二者之间的差异为什么重要？答：（1）表层多样性和深层多样性的差异表层多样性包括可以触发特定的刻板印象，但不一定会反映出人们思考和感受的方式易于识别的差异。
罗宾斯《管理学》课后习题(第11~14章)【圣才出品】
罗宾斯《管理学》课后习题第11章管理沟通与信息技术一、思考题1．为什么有效的沟通并不是达成一致意见的同义词？答：有效的沟通并不是达成一致意见的同义词，主要由有效沟通的定义和作用体现的。
沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。
在组织内部，有员工之间的交流、员工与工作团队之间的交流、工作团队之间的交流；在组织外部，有组织与客户之间的交流、组织之间的交流。
（1）有效的沟通包括人际沟通、团队沟通和组织间沟通①在组织中，人际沟通构成组织沟通最普遍的形式。
在一般意义上，组织中的人际沟通是指组织中个体成员如何将个体目标和组织目标相联系的过程。
人际沟通是由人的自私行为的客观性和多样性决定的。
②团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。
团队成员工作在一起，以便完成任务，团队的沟通结构既影响团队绩效又影响员工的满意度。
③组织间的沟通。
组织间的沟通是指组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。
组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。
（2）沟通的主要作用①通过沟通，能够把组织中的各种要素有机结合起来，增强组织的凝聚力和竞争力；②通过沟通，领导者能够全面、及时、准确的了解组织情况，激发下属员工的工作热情，有力的实现领导职能；③通过沟通，组织能够与外部环境之间建立联系，从而为其生存和发展赢得更大的空间；④通过沟通，员工能够理解并愿意执行组织的决策，以达成统一的思想和一致的行动。
由上可知，达成一致意见只是有效沟通的一个方面，而不能认为两者是同义的。
2．正确表述与积极倾听，何者对管理者更为重要？为什么？答：正确表述与积极倾听对管理者都是非常重要的，并不存在孰轻孰重的问题，因为这两方面都是有效沟通不可缺少的内容。
通常，员工会从管理者和他们的沟通中寻找蛛丝马迹。
他们很注意管理者说了什么，以及没说什么。
罗宾斯《管理学》课后习题(组织结构与设计)【圣才出品】
第10章组织结构与设计一、思考题1．一个组织的结构能迅速地得到改变吗？为什么？答：组织的结构不能迅速得到改变。
因为组织结构的改变受多方面因素的影响：（1）环境的影响。
环境包括一般环境和特定环境两部分。
①一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践；②特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，这些条件对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
（2）战略的影响。
具体来讲，战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。
①数量扩大阶段，即许多组织开始建立时，往往只有一个单独的工厂，只是比较单一地执行制造或销售等职能。
这个阶段的组织结构很简单，有的只有一个办公室。
组织面临的重要战略是如何扩大规模。
②地区开拓阶段，即组织随着向各地区开拓业务，为了把分布在不同地区的同行业组织有机地组合起来，就产生了协调、标准化和专业化的问题。
这就要求建立一种新的组织结构即职能部门。
③纵向联合发展阶段，即在同一行业发展的基础上进一步向其他领域延伸扩展，如从专门销售服装用品的零售商店，扩大到销售各种用具和家具等等。
这种发展战略要求建立与此相适应的职能结构。
④产品多样化阶段，即为了在原产品的主要市场开始衰落的时候，更好地利用和组织现有的资源、设备和技术，而转向新行业内新产品的生产和新服务的提供。
这种战略的组织结构要考虑对新产品与新服务的评价和考核，考虑到对资源的分配以及部门的划分、协调等问题，要求建立与此相适应的产品型组织结构。
（3）技术的影响。
根据工作的多变性与可分析性两项维度标准，就可以将技术划分为四种不同的类型：常规型技术、工艺型技术、工程型技术和非常规型技术。
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。
①技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。
罗宾斯《管理学》课后习题(第15~19章)【圣才出品】
罗宾斯《管理学》课后习题第15章理解群体与团队一、思考题1．想一想你所归属（或你曾经归属）的群体。
根据图表15-2（略）指出的群体发展阶段谈谈它的发展轨迹。
它的发展状况与群体发展模型在多大程度上是一致的？如何应用群体发展模型来提高这一群体的有效性？答：（1）群体的发展轨迹有如下五步：①形成阶段。
这为第一阶段，包括两部分：首先，人们加入群体可能是由于组织的工作分配，如在正式群体中的情况,也可能是希望得到其他效益，如在非正式群体中的情况；其次，一旦确定了群体成员，接着就要界定群体的目标、结构、领导层等工作。
这一阶段的特点：群体的目的、结构、领导都不确定，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当群体成员开始把自己看作群体的一员时，这个阶段就结束了。
②震荡阶段。
这是一个突显内部冲突的阶段。
此时群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的控制。
进一步，在由谁控制群体的问题上出现了冲突。
这个阶段结束时，群体的领导层次就相对明确了。
③规范化阶段。
在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。
这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来，群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。
④执行阶段。
在这个阶段，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。
群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。
⑤解体阶段。
在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。
这个阶段，群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系不能再像以前那样继续下去。
（2）群体的有效性由多种复杂的因素所决定，根据群体的发展阶段模型，提高群体的有效性应注意以下方面：①形成阶段，应注意群体的规模，其对群体有效性的影响取决于群体任务的类型。
大型群体对于发现事实之类的活动更有效，而小型群体对于采取行动类的任务更有效；②震荡阶段，应注意地位的平等性，地位不平等，会使群体成员产生挫折感，对群体生产率和员工留在组织之中的愿望有不利影响；③规范化阶段，应注意群体规范，其通过设立好坏标准而控制群体成员的行为。