什么是商业模式 ——魏炜 朱武祥

什么是商业模式什么是商业模式？？——魏炜 朱武祥/文为什么没有读过书的人为什么没有读过书的人，，好像更容易在商业上成功好像更容易在商业上成功？？那是因为他们能够很好地理解那是因为他们能够很好地理解““商业模式模式””－虽然他们自己也常常说不清楚虽然他们自己也常常说不清楚。

那么那么，，什么是商业模式什么是商业模式？？一句话一句话，，就是就是““利益相关者的交易结构关者的交易结构””：一是要思考谁是你的一是要思考谁是你的““利益相关者利益相关者””，二是要分析这些利益相关者有什么“价值价值””可以交换可以交换，，三是设计一个共赢的三是设计一个共赢的““交易结构交易结构””。

互联网革命互联网革命，，把我们带入一个商业模式竞争的时代业模式竞争的时代。

而中国企业今天面临的困境而中国企业今天面临的困境，，可以通过商业模式的重构找到出路可以通过商业模式的重构找到出路！！ 我们在2007年11月号，曾推出《如何设计商业模式》一文，提出“商业模式”的六个要素：定位、盈利模式、业务系统、关键资源和能力、自由现金流结构，以及企业价值的最大化。

这六个要素可以很好地帮你观察、分析一个企业的商业模式，但对于那些想要“创造”商业模式的企业家来说，则显得有些复杂。

什么才是思考问题的重点呢？能不能用一句话说清楚什么是“商业模式”呢？这就是这篇文章的目的。

商业模式，就是“利益相关者的交易结构”。

这是因为，“商业”体现为一系列的“交易”，而“商业模式”就是利益相关者所达成的“交易结构”。

商业模式自古即有，为什么在今天却成为企业竞争的关键？这是因为，商业的发展，使参与交易的主体越来越多，而互联网革命，大大降低了交易中的信息成本，使原来相互隔离分散的资源可以有效结合，使更多“利益相关者”有机会超越地域和文化限制，整合到一起。

这就带来“商业模式”的革命。

在未来的竞争中，企业需要对它的商业模式进行持续重构，才能焕发长久的生命力，甚至才能保持生存。

以下我们来看波音公司、VISA 国际组织等案例，开始一次商业模式创新的思维之旅。

波音重构商业模式波音为何要重构它的商业模式，要从它与空中客车的竞争说起。

“飞机制造公司”竞争的关键，是如何从客户手里获得更多的订单，这也很大程度取决于如何开发新机型。

“空中客车”2000年投资上百亿欧元、启动A380项目后，市场份额快速上升，2003年，在全球100座级以上民用客机市场，交付量占54％，订单数量占52％，均超过曾经是市场老大的波音公司。

面对“空客A380”对“波音747”的挑战，波音2003年底决定采用碳纤维合成材料，开发较小、较快、省油的远程民航飞机，就是被称作梦幻飞机的“波音787”。

然而，开发新飞机失败的可能性很大，意味着巨大的财务风险。

美国飞机制造商“洛克希德”的“三星客机”赔了25亿美元，几乎让该公司濒临破产，之后便退出民航市场。

另外，燃油价格上涨，甚至恐怖袭击，都会导致飞机订单大幅变动，增加风险。

“研发成本的投入几乎像风险投资一样，让人害怕。

”波音民用飞机业务前总裁艾伦·穆拉利说。

为此，波音采取了全新的“商业模式”，就是改变和“利益相关者”（即供应商）之间的“交易结构”，不仅将开发和制造成本分摊给它在全球各地的供应商，同时这些供应商的深入参与，也有利于波音在他们所在的国家和地区获得飞机订单。

一架波音飞机，有数百万个零件，由全球5000余家供应商提供。

波音和他们是什么交易关系呢？过去，波音的做法是“集中控制”—用一整套“技术标准”和“供应链管理规则”与供应商合作。

在这种模式下，波音告诉“供应商”该怎么做，给出条条框框。

为减少沟通环节上的误解，规则说明自然越清楚越好。

比如“波音777”给“电子部件供应商”的规则说明书，就多达2500页，其中对每个部件，都给出了精确的要求和详细说明。

这时，供应商是被动的，他们没有参与早期“设计”和“预生产”环节，只是按规格设计、生产，最后汇总到波音。

波音则通过建造“木质飞机实装模型”，检验零部件是否能有效组装—假若有一个零部件出现不兼容问题，就必须重新设计生产。

这中间的反馈过程之长，足以错过任何商机，也增加了成本。

事实上，“供应商”比波音更了解自己工厂如何生产最有效率，以及如何让自己生产的零部件更好地支持波音的整机制造。

因此，“供应商”应该拥有一定的话语权。

现在，“波音公司”设计一套全新的商业模式，来开发“波音787”。

就是让全球的“供应商”加入到开发过程中来，使最擅长做某一环节的公司负责该环节。

供应商参与飞机的设计首先，波音不再把所有技术都当成“绝密文件”，而是把“与供应商的协调合作”摆在第一位。

除了部分非常尖端的技术外，波音对合作伙伴开放所有技术资料和数据。

为了和全球各地的合作伙伴即时、有效地沟通，波音和“达索系统公司”共同创造了一个名为“全球协作环境”的实时协作系统（该系统由波音负责维护），并要求所有合作伙伴都必须使用这个在线系统和“达索”的应用软件Catia 。

通过这个系统，团队中的成员可以在任何时间、地点，对设计图进行访问、检阅和修订。

为确保交流畅通无阻，没有时间滞延，波音在华盛顿的埃弗雷特工厂建造了十间“多媒体工作室”。

“波音787”的设计，由日本、俄罗斯、意大利和美国的“设计伙伴”共同完成。

他们会得到一份新机型的“主设计图”，图上注明相关设计要求。

例如，什么地方应该焊接着陆装置，机翼“折叠”后有多大空间等。

在设计飞机之前，波音还会邀请“航空公司”客户（包括飞行员、乘务员等）提供相关数据，整理后转交给“设计伙伴”。

完工的设计，被保存在“达索系统公司”的另一系统—Enovia 上（这个系统也由波音负责维护）。

到了飞机部件生产之前，波音和合作伙伴们通过“全球协作环境”系统，能轻易地找到飞机组件与零部件之间的“冲突”。

如果发现两个零部件装在同一处，或零部件之间不匹配，电脑屏幕就会显示红色斑点，加以警示。

在进行大规模生产之前，波音可以很方便地解决兼容性问题。

这使波音制定的条条框框大幅简化。

“波音787”给“电子部件供应商”的规则说明书只有20页，与“波音777”的2500页说明书相比，无疑是一个质的飞跃。

供应商组装供应商组装““模块模块””，波音总装只需三天 过去，供应商将零部件运到工厂，由波音装配。

现在，波音要求它的一级供应商，从二级和三级供应商处取得零件，先通过一个“计算机模型”进行“虚拟装配”，最终再组装成“模块化”的机体部分。

按价值来算，“波音787”的数百万个零部件中，波音自身只负责生产大约10%—“尾翼”和“最后组装”。

其余的生产，由全球的“合作伙伴”完成，涉及美国、日本、法国、英国、意大利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等多个国家和地区的供应商。

其中，“机翼”及部分“机身”在日本生产，占整机工作量的35%，主要生产厂家有三菱重工、川崎重工及富士重工等。

意大利“阿莱尼亚飞机公司”承担了“中央机身”和“水平安定面”等部件的制造任务（约占14%），这也是意大利有史以来、工作份额最大的民用喷气机项目。

美国“沃特飞机工业公司”作为波音的长期合作伙伴，负责机身两大部分的制造，并与意大利“阿莱尼亚飞机公司”合作，负责将自己和意大利生产的零部件加以组装。

法国供应商承担的制造任务，包括起落架结构、机载娱乐系统、电刹车、客舱门等。

中国供应商则负责方向舵、垂直尾翼前缘、翼身整流罩面板，垂直尾翼零部件生产。

为了运送这些“模块化”的机体部分，波音改造了3架747客机，使其能运送这些“模块”。

波音称之为“梦幻运输机”。

最后，各个模块被装进“梦幻运输机”，运送到波音在华盛顿的埃弗雷特工厂。

在那里，波音员工将完成最后一道工序—组装成总机。

采用“模块化生产”后，波音787的组装周期只有3天，比“波音777”的13到17天，足足缩短了两个星期。

供应商为什么愿意为波音承供应商为什么愿意为波音承担风险担风险担风险？？“我们预先承担了许多一次性费用。

” 美国沃特飞机工业公司全球供应部门主任帕特·拉塞尔说。

自1968年起，“沃特”就为波音供应民航客机部件，现在是波音在设计、建造、装配方面的主要合作伙伴。

在接到波音的偿还之前，“沃特”已经为波音787投入了5.33亿美元。

尽管波音787的订购数量巨大，“沃特”仍在很长一段时间里不能确定其盈利情况。

这种情况，在“波音787”的合作伙伴中非常普遍。

“没有人敢担保，所有人都在埋怨。

”美国著名咨询公司Bearing Point 高级航空业顾问吉姆·沃杰赫斯基说。

但是，许多供应商最后接受了“波音787”的商业模式，而不是错过这个重大项目。

“要进入这样一个项目，你只有这一扇窗户。

”沃杰赫斯基说，“而在这样一个项目中，当你签署了合同，你就是在进行一次豪赌。

”拉塞尔也说：“波音想要做的事，将给业界树立一个标准。

我们不能像过去那样行事，技术的变化很快，我们必须得更快地进入市场，否则，其他公司将会抢在我们前面。

” 同时，“供应商”和“波音”都在努力掌握“波音787项目”所需要的合作方式。

在参与过去的波音项目时，沃特的工程师只在移交“设计图样”时，才与其他“供应商”的工程师紧密合作。

现在则必须在材料、设计、压力测试和其他流程等各方面紧密合作，提高“沟通技巧”和建立“交际网”变得更加重要。

“我们已经不仅仅是在搞设计了。

”拉塞尔说。

最新资料显示，“沃特”2008年已从波音获得1.2亿美元补偿。

波音的角色转换通过引入“供应商”介入“前期设计”和“预制造”环节，波音将大部分“协调合作”环节放在“总机组装”之前，让“供应商”共担风险。

这样，“外部供应商”在一定程度上，变成了介于“外部利益相关者”和“内部利益相关者”之间的“拟内部利益相关者”。

以前的“集中控制”，现在变成“协调合作”和“松散管理”。

“波音787”项目的负责人迈克·拜尔（Mike Bair ）说：“我们将要进行与以往不同的管理，一旦开始一个计划，我们需要做的是寻找合作者，接着，真正的挑战是退居幕后，让每一个人做他们自己的工作。

”效果很明显：2005年，波音获得了354份订单。

这也是2000年以来，波音首次在新飞机订单上超过空中客车。

截至今年7月，波音已收到896架“波音787”飞机的订单，而年初“空客A380”订单量还在200架次左右。

纵观波音公司的整个发展历程，本身就是一个不断重构的过程。

最开始，波音通过“垂直一体化”的方式生产飞机，从设计、零部件制造到总机组装，绝大部分工作都由波音独立完成。

到了中期，波音开始把一些不重要、替代性强的零部件交给供应商去做。

在这个阶段，波音慢慢将自己局部解放出来，把更大的精力放在“整机设计”和“关键环节的控制”上，自己担任一个“中央集权”的角色。

后期，波音将自己从“集权者”的角色中释放出来，让“供应商”在一个平台上相互交流和协作，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色。