2朱武祥商业模式保护
特斯拉商业模式研究
特斯拉商业模式研究刘宇【摘要】特斯拉汽车公司是一家纯电动汽车生产企业,以其独特的商业模式冲击着传统汽车市场,取得不俗的市场表现.本文运用魏朱六要素模型从定位、业务系统、赢利模式、关键资源与能力、现金流结构和企业价值分析特斯拉汽车公司的商业模式.【期刊名称】《江苏商论》【年(卷),期】2015(000)007【总页数】5页(P22-26)【关键词】特斯拉;商业模式;六要素模型;研究【作者】刘宇【作者单位】盐城师范学院商学院,江苏盐城224051【正文语种】中文【中图分类】F416.4712003年7月，硅谷工程师马丁﹒艾伯哈德在加利福尼亚州帕罗奥图市成立了特斯拉汽车公司，主要从事纯电动汽车的生产和销售等相关业务，特斯拉得名于美国天才物理学家尼古拉﹒特斯拉。
特斯拉汽车公司制造了全球第一辆智能汽车，汽车企业知道用户的开车行为和开车数据，软件成为汽车的主体，而汽车本身则成为硬件，汽车成为用户与外界交流的信息平台。
特斯拉的诞生对于传统汽车企业是个巨大的冲击，其不同于传统汽车企业的商业模式更是令人惊叹。
对于商业模式的研究，很多的学者提出了分析框架，其中最有影响力的就是奥斯特瓦德的九要素分析框架和魏炜、朱武祥的六要素分析框架。
本文应用魏朱六要素分析框架分别从定位、业务系统、赢利模式、关键资源与能力、现金流结构和企业价值分析特斯拉汽车公司的商业模式。
特斯拉定位于电动汽车高端市场，目标客户群体集中在有环保意识的高收入人士和社会名流。
特斯拉通过直销的方式向消费者提供产品，消费者可以在线下体验店进行体验，然后在网上订购并支付定金，特斯拉安排生产，然后通过物流配送系统把汽车产品送到消费者手中。
特斯拉目前规划的车型共有四款，以第一款车切入高端市场，以第二款车直接与奔马和宝马等高档车型竞争，以第三款车和第四款车扩大销量，并逐步进入大众市场。
特斯拉第一款车为Tesla Roadster，于2008年2月上市，2008年10月量产，2012年1月停产。
地产商业模式之星期八小镇平台解析
收入来源，多元化盈利渠道
通过上述调研，总结星期８小镇的收入来源 主要有以下几类：门票收入、品牌植入收入（场 馆冠名、广告植入等）、订制服务收入（企业订 制、生日派对）及衍生商品销售收入等。听闻星 期８小镇计划持有物业，如果传闻属实，未来还有 地产租金及增值收入。
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笔者从这个项目的初始关注至今。 儿童职业体验是一种由３～１３岁的儿童扮演
各种职业角色的寓教于乐的游戏，类似“扮家 家”，Ｒｏｌｌ Ｐｌａｙ（角色扮演）。星期８小镇在借鉴 海外项目的基础上结合中国特色设计了包涵８大 领域，５０类行业，７０多种社会角色，包括：消防 员、匹萨店店员、巧克力馆店员、模特儿、新闻 记者、广播台主播、考古学家、医院医生、航空 员、汽车４Ｓ店员工、能源电力公司员工、奶牛场 员工、法院法官、警察局警员、雪糕店店员、加
进入小镇后，孩子们需先仔细阅读小镇地 图，找到小镇银行（中国银行）的位置，前往银 行兑换Ｅ 币旅行支票作为游戏启动资金，Ｅ币可去 小镇指定场馆消费（仅限小镇内使用），也可同 时办理小镇银行账户开立手续，拥有属于自己的 存折和金融卡。
成功兑换完Ｅ币后，可先到小镇职业介绍中心 或是打开小镇地图，搜寻自己中意的职业场馆位 置。小镇约有４０多个场馆，涉及８大领域，５０类行 业，７０多种社会角色，可以体验空姐、挤奶工、 邮递员、消防员、警察、医生等等各种真实世界
设备维护更新费用：每年２～３次的设备维 护，并更新游戏内容，使游戏内容常玩常新。
广告推广费用：前期需要大量的公共推广 及媒体费用，同时配合以各大品牌企业的合作推 广，创造巨量影响力并带来足够的客流。后期通 过品牌合作推广、顾客的口碑宣传及常客计划等 保证稳定客流。
本元运营模式
云南本元：无边界第三方支付平台消费是生产力，消费是创新的原动力。
所有的商业活动，如果离开了消费这一主题，将会失去商业的意义和价值。
围绕消费，有的企业聚焦生产，有的企业专注服务，本文所要介绍的云南本元案例，则是围绕消费本身展开，在消费流通领域，通过为客户提供增值消费服务，为客户扮演“消费伴侣”的作用，实现企业价值链再造，完成企业商业模式构建，实现企业盈利。
云南本元依托“本元卡”为消费载体和媒介，签约联盟众多终端商户，通过以企业客户为主要拓展对象，无边界覆盖终端消费渠道网点，有效提升客户的粘连度和附着性，搭建了从商户、企业到消费者的利益价值链，通过商户佣金返点、现金沉淀利息等方式实现企业盈利模式构建，从而完成利益相关者交易支付平台的搭建，形成自己的商业模式。
云南本元的商业模式内核在于通过发行预付卡性质的“本元卡”作为资源管理工具，向上延伸积聚商户资源，向下掌控终端消费者，实现企业赢利。
这看似简单易复制的商业模式，其最大竞争壁垒在于获得中国人民银行许可的支付牌照。
缘起：消费社会的多元支付需求预付卡市场近几年野蛮生长的土壤和环境在于国家“扩大内需，刺激消费”的政策。
这些刺激消费的政策在国家经济外部疲软、增长乏力的背景下，活跃了国内市场，有效拉动了国内投资和消费，刺激了经济的回暖。
而在产业政策上，政府陆续出台了一系列包括消费券、预付卡方面的具体政策，将预付卡提升到“拉动内需，促进消费”有效工具的高度。
从而促使国内预付卡市场迎来了发展的春天，“本元卡”正是在这样的时代背景下诞生的。
消费催生市场机遇在国家刺激消费政策的引导下，预付卡获得了外部政策支持，而金融监管的宽松环境也为预付卡的发展营造了肥沃的土壤。
随着国家经济的发展，中国人的消费潜能也得到了释放，预付卡的出现，让消费者在消费支付方式上有了更多的选择，摆脱了单一银行借记卡的依靠。
但一个尴尬的现实则是：消费者由于信息不对称的因素，难于主动接触到此类预付卡，预付卡的发行更多的是通过企业或政府机构等大客户作为载体，才能达到终端消费者手中。
清华大学教授商业模式设计与创新(学员讲义)
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几个结论
1、传统企业盈利能力差 2、新型的商业模式企业盈利能力强 3、商业模式是传统模式的延续， 4、商业模式是深度资源开发，资源与资本的
联姻 5、利益是商业模式的繁衍
二、 商业模式的基本概念
1、泰莫斯定义 商业模式是指一个完整的产品、服务和 信息流体系，包括每一个参与者和其在 其中起到的作用，以及每一个参与者的 潜在利益和相应的收益来源和方式。
• 李博士拥有有深厚的理论功底和实践经验，一直坚持企业实践效益原则，其咨询式其讲课风格深受 听众的欢迎，担任清华大学、北京大学、上海交通大学、同济大学、复旦大学、浙江大学、西南财 经大学、中山大学、北京邮电大学EMBA班和总裁班，同时兼任北大等多所高校管理博士班授课老 师和博士论文导师。李博士曾在交大的瑞金EMBA班的授课中被评为第一名。在清华、中央党校等 高校授课评比也名列前茅。目前经常成为清华总裁办的开班第一讲的教授，有开班“第一人”的美 誉。已经在北京、上海、广州等20多个重点城市的企业担任内训、公开课、政府论坛的主讲人，为 数千家大中型企业，一百多万人提供授课，学员主要是企业高中层管理者等。
• 一个公司的成败与否最终取决于它的商业 设计是否符合了消费者的优先需求。
商业模式创新的回报
• 2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理 的调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优 先的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，如下图中 右图所示，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5 年中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色
盈利模式
业务定位 业务阶段 业务形态 资源定位 资源阶段 资源形态 盈利定位 盈利阶段 盈利形态
生产-销售
单一资源
企业商业模式案例分析
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现金流可以被观察
麦当劳为什么要特许加盟而不自营？
据麦当劳官方资料，目前全球3.2万家餐厅中，75%是特许经营，而 在中国市场麦当劳餐厅接近1100家，仅6家为特许经营餐厅。 麦当劳与肯德基1996年前后就曾开出800万元经营一家快餐店的条 件，2010年的条件是200万元。
到2010年5月，麦当劳在中国门店数量为1100家左右，而它 的劲敌肯德基却拥有2900多家门店，而近两年来保持低调的 德克士全国门店也突破了千家。
2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明 ，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对 于那些更看重传统的创新，如下图中右图所示，相对于产品或工 艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手 更为出色
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商业模式创新的五大方向
现金流可以被观察。 价值能显著地被叠加。 需求能爆发性增长。 成本能破坏性降低。 竞争优势能系统锁定。
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沃尔玛与家乐福
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C商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新 商业模式重在于商业生态系统而不是企业内部的价值创新
商业模式
管理模式
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商业生态系统
詹姆士·穆尔(James F.Moore)1996年出版的《竞争的衰亡》
所谓的商业生态系统（Business Ecosystem） ，就是由组织和个人所 组成的经济联合体，其成员包括核心企业、消费者、市场中介、供 应商、风险承担者等，在一定程度上还包括竞争者，这些成员之间 构成了价值链，不同的链之间相互交织形成了价值网，物质、能量 和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。
1化妆品行业成功的秘诀有两个快速推出的产品投入高额的营销费用而功能性不是最重要的内容2市场中化妆品主要针对的高端用户低端用户没有被满足3企业在资金和研发上没有优势无法再市场中直接参与竞争定位优化松泽化妆品有限公司企业决定产品入手开始企业商业模式的变革采取模仿的方式快速推出产品以最少研发的投入获得外观和使用感与知名品牌相近的产品产品经理每月游走欧洲时尚市场购买知名化妆品推出新产品拿到企业研发部进行逆向开发一个月内保证类似产品上市开拓中低端市场产品如儿童市场黑人市场产品建立市场中低端产品的销售渠道去掉所有的专柜在沃尔玛超市社区超市进行销售为大型化妆品厂进行低端产品的代工实现规模化生产进一步降低成通过以产品核心的商业模式变革企业获得了快速发展到2004年成为全球第二大彩妆生产商年销售收入8亿美元业务系统企业达成定位所需要的业务环节各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容
竞争是商业模式之间的竞争
竞争是商业模式之间的竞争简单地讲因为某个企业陷入的残酷竞争而不愿去投资，不但没有实际意义，而且容易陷入认识的误区。
对此现代管理学之父彼得·德鲁克有不同的看法。
德鲁克认为，当今企业之间的竞争，并不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
比如，尽管计算机行业一直面临着竞争激烈的环境，但戴尔公司总是能够赚取其他同行企业未能达到过的利润。
折扣零售行业一直经历着激烈的价格竞争，并且毛利率越来越低，但沃尔玛公司自从1960年建立以来，获得的销售回报率一直是行业平均水平的两倍以上。
航空业长期遭受利润破坏性竞争的折磨，但西南航空公司自成立以来已经连续20多年保持持续盈利和增长。
汽车行业也是如此，虽然全世界排名前几位的公司如通用、福特等都正在巨额亏损中苦苦挣扎，但丰田公司却在该行业赚取了天文数字的利润。
到底是什么使得这些公司能够如此持久地获得每个企业都梦寐以求的巨额利润？很显然，所有的这一切都取决于这些企业与众不同的商业模式。
不同的商业模式决定了不同的企业结局。
优秀的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得顾客、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，使企业经营达到事半功倍的效果。
商业模式是资本市场甄别企业优劣的关键，也是企业获得成功的基石，投资者不可不察。
但是什么才是商业模式却历来说法不一。
什么是商业模式？我以为还是魏炜和朱武祥两位教授的观点较为全面独到。
魏炜现为北京大学汇丰商学院副教授，朱武祥现为清华大学经济管理学院教授，他们合著了《发现商业模式》一书。
就是在这本书中，他们回答了这个问题。
魏炜和朱武祥认为，因为商业自古以来就体现为一系列的“交易”，商业模式也可以理解为一种“关于交易的结构”。
所以商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。
利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者，外部利益相关者指企业的顾客、供应商和其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家以及员工等。
商业模式要解决的是企业战略制定前的战略问题，同时也是连接客户价值和企业价值的桥梁。
企业商业模式及其创新论文
企业商业模式及其创新探究【摘要】商业模式创新正逐渐成为影响企业兴衰的重要因素。
文章从商业模式的概念界定入手，阐明了企业商业模式创新的内涵及动力，指出了企业商业模式创新的路径及应当采取的对策。
以期通过论文研究，有效指导企业商业模式的创新活动，帮助其在激烈的市场竞争中获取优势。
【关键词】商业模式；模式创新；价值创造当今社会日新月异，科学技术迅猛发展。
科技的创新与发展，促进了企业的发展和人类社会的不断进步。
然而，仅凭科技创新来取得进步还远不能满足新时期企业发展的新需要。
因此，企业要在追求技术进步的同时，寻找符合新技术、新产品的组织、流通和管理的新路径，也就是要寻求商业模式的创新（business model innovation）。
进入新世纪以来，企业商业模式的创新，已经引起学术界和企业界的广泛关注。
一、商业模式的提出及界定商业模式一词最早是出现于20世纪70年代的计算机杂志上，是被用来描写资料与流程之间关联与结构的。
但商业模式正式作为一个独立领域引起学者们的广泛研究，却是1999年以后的事情。
进入20世纪90年代中期，全球互联网开始在商业领域中普及应用。
互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和规则，一批基于互联网的新型企业应运而生。
雅虎、ebay、亚马逊等纯粹的电子商务企业的兴起，对大量的传统企业产生了深远影响。
自此，“商业模式”（business model）开始流行，常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的。
美国学者timmers于1998年第一次对商业模式概念进行了系统定义。
他指出商业模式可以作为由产品、服务和信息构成的有机系统，是一个产品、服务和信息流的框架，其基本要素包括产品、服务、信息、商业参与者、价值以及收入来源等。
瑞士学者dubosson 等（2002）认为，商业模式是企业为进行价值创造、价值营销和价值提供而形成的企业结构及合作伙伴网络，从而产生有利可图并得以维持收益流的客户关系资本。
传统出版企业数字化转型中定位策略研究
传统出版企业数字化转型中定位策略研究作者：程海燕隋立明束义明杨庆国来源：《编辑之友》2011年第10期一引语2010年4月，中国出版科学研究所发布了第七次全国国民阅读调查最终成果，2009年我国18-70周岁国民中，接触过数字化阅读方式的国民比例达24.6％。
据中国出版科学研究所《2010中国数字出版产业年度报告》数据，2009年中国数字出版产业的产值达799.4亿元，较2008年增长50.6％，4年以来年均增长率超过55％，并且在未来几年仍将保持高速增长的态势。
由此可见，数字化已成为提升传统出版业实现跨越式发展的必然趋势。
我国传统出版业在如此高速发展的数字出版浪潮中何去何从?顺应时代发展开展数字化转型，跟上技术发展的步伐是必然选择，否则就会被淘汰。
彼得·德鲁克曾说过，企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
多数专家和学者将我国传统出版社对待数字出版的消极态度，归结为因为没有找到合适的商业模式，好的商业模式要建立在企业战略的基础上。
魏炜、朱武祥认为企业战略的核心命题就在于选定一个企业可以据为己有的位置，而定位是战略的核心，同时也是构建一个企业优秀的商业模式的起点。
因此传统出版业要找到适合自己的商业模式，全面进入数字出版，必须首先在全面了解市场并结合自身资源优势基础上，对出版社进行清晰明确的定位。
二产品定位——寻找市场机会，确立竞争优势我国每年发行的图书种类居世界第一，但图书的同质化问题严重，图书品种结构不合理，出版社定位雷同，全国有400多家出版社参与教辅读物的出版，这显然是不合理的。
在信息与内容海量的互联网时代，如果一家出版企业没有什么与众不同的优质产品，他们就不可能出类拔萃，而要做出与众不同的产品，就要在充分了解出版市场的基础上，结合自身的资源和能力确定服务对象。
(一)对出版市场进行细分找到市场机会首先是要按照消费需求、消费心态、消费模式等参数将用户和潜在用户进行归类，找出不同群体之间的差异性和每个群体内的共性。
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(2)设计一种新的交易方式或盈利模式
• Gilman（1859年）：连锁经营(1930年在美国有 16000家店铺) • 吉列（1903年）：“剃须刀架+刀片”的新型盈利 模式 • 可口可乐（1910）：特许经营模式 • 佩利（1928年）：“免费提供节目+插播广告”盈 利模式（哥伦比亚广播公司） • 施乐（1959年）高价复印机：计量收费—低租赁 费+超过约定复印数量后的收费 • 递归激励直销
拆迁工程营销
后期维保
园区管理社区服务
政府协调能力与信 资金筹措能力与融 息渠道资源 资渠道资源 LC集团 二三线城市开发商 项目定位 土地获取 产品设计 工程管理 营销管理 交付管理 物业管理 前期管理 成本及招投标管理 财务及融资管理 Page 27 √√√ √√√ ★★★ ★★★★★ √ √√√ √ √√ √√ √ √ √√√ √√√ √ √√√ √ √ √ √√ ★★★ ★★★★
装瓶
库存及物 流运输
分销
市场零售
中
大
可口可乐
•可口可乐没有涉足重资产的装瓶业务，而是通过向 有资金和管理能力的投资人授予永久、区域性的装瓶 和销售独家经营权，以固定价格供应浓缩液。 •到1920年代，可口可乐特许装瓶商有1200家(并不拥 有瓶装商股份)，快速建立了全国性的装瓶商网络。 •可口可乐通过全国性广告向最终消费者宣传品牌。
• 申请过商业方法创新专利，但被认为不具有创造性而驳回。 • 希望能保护创新的业务模式，特别是基于技术实现商业成功的 方法，结合实际应用场景来判定涉及商业方法专利的新颖性和 创造性，在创造性审查中，适当考虑用户体验和商业上的成功。
小米 滴滴
京东
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好的商业模式是有商业原理支撑的 商业智慧方法，是重要的竞争优势
定义和描述商业模式
朱 武 祥 教授 研究领域：公司金融 商业模式 产业金融 清华大学经济管理学院金融系
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一. 问题提出
乐视
• 获得知识产权保护有助于商业模式创新，特别是给予初创 公司商业创意的知识产权保护，有助于阻击资本和用户基 数强大的BAT等大公司的打压，显而易见的商业模式创新 不应该保护。 • 就miui的创新已经申请了很多商业方法的专利，大部分尚 未获得授权。 • 希望结合具体应用场景，以商业模式申请专利而不是技术 特征方式，小米投资和孵化初创企业的模式就是一种创新。 • 基于大数据等技术不断完善的商业规则和核心管理逻辑应 该得到保护，因为过程中付出了大量的人力物力，不希望 别的公司轻易抄袭、模仿。
项目运营能力与智 库资源 ★★★★★ ★★ √√√
产品营造能力与合 作供方资源 ★★★★★ ★★
品牌维护能力与客 户资源 ★★★★ ★★ √
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商业代建
• 由委托方提供土地及资金，LC集团输出品牌， 派驻专业团队，提供房地产开发的全过程管理， 最终实现合作共赢。
可口可乐：扩张模式
•可口可乐创始人发明了可乐配方和浓缩液生产 技术，1990s-1910s创立和发展初期，缺乏资金、 装瓶技术、质量管理经验，技术，如何大规模生 产规模和营销，快速发展？
•饮料产业链环节
配方
研发
资源能力需求 •研发能力 •投入资金 少 •管理能力 •营销能力 •… Page 5
浓缩液制 造
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利丰集团商业模式升级
利丰 创造 的附 加值
整体供应链管理
虚拟生产
无疆界生产 采购公司 采购代理
1906年
资料来源：供应链管理：香港利丰集团的实践；利丰年报；www . Li fung Page 21 .com
通过全球范围内比较竞争优势，以卓越的
设计、高水准的质量和及时地送 达提供给客户其他中间商无法提 供的产品和服务，收取６－１２ ％的佣金，高于同行３－５％。
•饮料产业链环节
配方
研发
资源能力需求 •研发能力 •投入资金 少 •管理能力 •营销能力 •… Page 18
浓缩液制 造
装瓶
库存及物 流运输
分销
产的装瓶业务，而是通过向 有资金和管理能力的投资人授予永久、区域性的装瓶 和销售独家经营权，以固定价格供应浓缩液。 •到1920年代，可口可乐特许装瓶商有1200家(并不拥 有瓶装商股份)，快速建立了全国性的装瓶商网络。 •可口可乐通过全国性广告向最终消费者宣传品牌。
无数交 易方式
四类资 • 产品服务 • 生产要素 源能力 五类交 易主体
• • • • • 企业内部 上下游 同行 政府 跨界
• 经营要素 • 投资交易
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三. 商业模式描述
• 商业模式创新的核心：发现交易价 值来源，创新交易方式。 • 商业模式不只是一个想法、点子、 创意，还应包括交易参与者之间的 责权利合约设置。 • 被实践证明或检验过其商业有效性
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资本代建
• 由LC集团为有房地产投资需求的金融机构提供从 项目研判、土地获取至房产开发的全过程服务， 为金融机构实现安全、高效的投资收益。
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• 革命性商业模式创新应该予以保护，一般 性商业模式创新不保护。利用已有的原理 ，转移使用的商业模式创新不保护。例如 ，期权原理，拍卖原理…。 • 不禁用，鼓励应用。 • 保护期限缩短 • 收取比较低的专利使用费 • 改进
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商业模式创新描述需要回答的问题
• 解决了什么商业问题? • 与已有的交易方式相比，有什么独特 之处？产生了什么不同的商业效果?
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可口可乐：扩张模式
•可口可乐创始人发明了可乐配方和浓缩液生产 技术，1990s-1910s创立和发展初期，缺乏资金、 装瓶技术、质量管理经验，技术，如何大规模生 产规模和营销，快速发展？
内置测试中心 验布
纸样制作
放码/排用料
办房车间
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房地产开发业务活动及资源能力需求
前期
业务活动 环节 资源能力禀赋
资源能力优势 • 产品服务 • 生产要素 • 经营要素 • 金融投资 资源能力劣势 或缺口 • 生产要素 • 经营要素 Page 26 • …
土地获取项目定位产品设计
中期
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2. 魏朱商业模式定义[2007年]
定义: 利益相关者之间的交易结构
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3. 利益相关者交易结构构成模块
交易方式及交易载 体(业务活动系统)
如何交易：控股，参股； 购买，租赁…
交易主体及资源 能力
(与谁交易：客户、供应商， 经销商…； 交易什么：资金，品牌， 渠道…？) 产生什么价值？
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虚拟生产模式的交易结构
客户
贸易公司
产品 开发
跟单 服务
面料、 样办制作、 辅料采 纸样设置 购
品质保理、 人权证策 执行
营运
工厂生产
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设计中心 布料陈列室
虚拟生产服务包括 : 设计 面料、辅料的开发 制作纸样/放码/排用料 生产成本预算 制办 – 内置、外判办房 测试 – 保质、检定 采购面料、辅料
配方 研发 浓缩液 制造 装瓶 库存及物 流运输 分销 市场零售
区域独家永久装瓶 及经营权，固定价 格供应浓缩液
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二. 明确商业模式定义与构成模块
1. 常见简洁说法 做生意的方式 商业方法 是否包括管理方法？ 赚钱的方式 比较聚焦，比较狭窄 价值创造、传递和分配的逻辑 比较抽象
• • • •
收益或支付方式及定价
(3) 收支方式：怎么收钱？如何付钱？
• 收支类型：固定、分成、剩余？佣金，差价？ • 收支时序：预先支付？分期支付？分段支付？ • 定价量纲：面积、位置、供求状况、效果…？ 卖场定价量纲：进场费(场地位置资源)，特定位置费( 特别价值资源)，堆头费(面积资源)… 机票定价：订票时间，改签灵活性，位置，等级，淡 旺季… • 定价机制：谁来定价？企业定价、拍卖、用户自愿...
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发掘收益来源和分配对象(收支定向)
(1) 何处可获得收益?
• 哪个环节：上游，下游，上下游？ • 收哪类客户的钱？ • 从哪类产品服务收钱：直接产品服务—硬件+ 软件+服务？ (2) 向谁支付？ • 发掘收益来源及支付对象的基本原理：识别交 易主体的资源能力及带来的价值：收益提高， 成本降低，风险降低？ Page 12
配方 研发 浓缩液 制造 装瓶 库存及物 流运输 分销 市场零售
区域独家永久装瓶 及经营权，固定价 格供应浓缩液
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香港利丰集团(冯氏集团)
• 以香港为基地的跨国商贸集团 • 1906年于广州成立，是中国首批对外 贸易公司之一。 • 2013年营业额超过230亿美元 • 世界最大的消费品贸易公司 • 在全球40个经济体系已建立300多个 办事处及仓库，聘用员工超过43000名， 全球供应商15000+家,网络遍布全球 • 四项核心业务：贸易出口、经销(美国、欧洲、亚洲) 、物流、 零售。 • 哈佛大学、史丹福大学及沃顿商学院等曾分别对利丰的供应链管 理、价值链业务模式及网络经营进行案例研究。
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欢迎讨论！
zhuwx@
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焦点企业 业务活动
交易收益来源与 分配(盈利模式)
企业收益来源和定价？ 如何向资源能力提供 者分配收益和定价？
交易责权安 排与交易风 险管理
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革命性商业模式
• 广泛应用于商业实践，影响深远，成 为标配。 (1) 发现了能产生新的交易价值、形成新 收益来源的新资源能力，创建了新交易 方式或盈利模式。