(整理)商业模式设计手册--朱武祥.
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商业模式设计手册及案例分析
如何设计一个赚钱的企业？
本刊管理学家 魏炜
本刊金融学家 朱武祥/文
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。 精品文档
精品文档 实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
什么是商业模式？先理解企业的“边界”
从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？
所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在《创富志》2008年2月号的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。
具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环精品文档
精品文档 节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店（自营、合作、加盟）及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。
物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。
最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴（加盟门店、第三方物流公司）的佣金返点来获利。
对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者；二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者；三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。
这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益精品文档
精品文档 相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”）。
那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢？
如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！
而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式！
所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好？商业模式价值最大化
当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。
两者之间的差额，形成了价值空间。
这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”（货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等），我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相精品文档
精品文档 关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间；二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本；厂商要采购原料、生产；物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本（编辑注：交易成本在《创富志》2010年4月号《什么商业模式最好》一文中，曾有详细论述）。
设计商业模式的几个例子
以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最精品文档
精品文档 大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求，满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同，交易成本不同。
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社（推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文），花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”（剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”），一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。
同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交易成本也较低。
因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。
第二种是交易价值不同，交易成本也不同。
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成精品文档
精品文档 本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。
1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁；复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。
然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。
当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买；而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用；超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。
结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张！这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。
此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头！
跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。因此，其商
魏朱商业模式画布
魏朱商业模式画布
魏炜、朱武祥两位教授所写的《发现商业模式》，今天刚开始研读。在翻开目录的一瞬间，我就发现魏朱商业模式和商业模式画布之间完全可以很好的结合使用。魏朱商业模式提出了魏朱六要素，其结构图如下：
魏朱商业模式六要素
定位：是在战略和执行层面建立更直接和具体的联系，直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。
业务系统：作为商业模式的核心，指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作和交易的方式和内容。
关键资源能力：指企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力。
盈利模式：指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。
自由现金流结构：企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况。
企业价值：企业的投资价值，是企业未来可预期的自由现金流的贴现值。
我将商业模式画布的九大要素与魏朱商业模式进行对比，本着中学为体，西学为用的思想，形成了商业模式画布2.0版本，我称之为魏朱商业模式画布。
商业模式画布2.0
对比发现，魏朱六要素中的定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式在商业模式画布中都能得到充分体现。而商业模式画布对这些要素的具体内容细化的更为清晰。客户关系部分是魏朱商业模式中没有提到的，但其作为价值主张得以实现的驱动动机是不可或缺的。而画布外侧的自由现金流结构以及其贴现值企业价值则没有在商业模式画布中体现出来。这是我们可以充分借鉴的。
尤其是近两年来，国内各大企业都充分意识到金融的作用，而金融所玩儿的无非就是金钱在不同时空之间的转换所带来的价值游戏。自由现金流让我们充分意识到金融的作用，不同的自由现金流结构完全有能力改变一个商业模式。而作为自由现金流的贴现值（企业价值）则充分反应了企业的可投资价值。
魏朱商业模式画布肯定还会带给我们很多的惊喜，我将进一步研读魏教授和朱教授的《发现商业模式》，将所发现的宝藏带给大家！
王赛对话朱武祥：数字时代的商业模式升级
王赛对话朱武祥：数字时代的商业模式升级
随着数字化转型话题重回企业界转型的主视线，转型所暗含的商业模型变化也成为企业界最为关注的议题之一。究竟数字化转型和商业模式变革之间有什么内在关联？数字化促进了商业模式哪些维度的变革？近日，本刊特邀清华大学经济与管理学院金融系教授、魏朱商业模式理论联合创建人朱武祥与CEO咨询顾问、《增长五线》作者、科特勒咨询合伙人王赛展开讨论，就数字化转型与商业模式创新的核心关键词给出了他们的思考。
数字化转型时代如何定义商业模式创新？
王赛：您作为商业模式研究的专家，怎么界定数字化转型和商业模式变革之间的内在关联？
朱武祥：转型不是转行，而是在原来的行业内，调整企业定位和产品品类，升级商业模式，优化流程。企业数字化转型，我的理解是、物联网等信息数据、智能科技，对经营流程、经营方式进行改造，使经营决策基于连续过程的数据基础，包括产品开发、生产制造和营销决策。数字化时代，将重组产业分工，重塑行业业态，重定企业的角色，重造经营流程，自然也会重构商业模式。 讨论数字化转型与商业模式变革的内在关联，需要明确商业模式定义和构成模块或需要描述的内容。
商业模式概念正式出现于20世纪50年代，到目前为止，商业模式定义很多，比较简洁的典型说法包括：赚钱的方式，做生意的方式，价值创造、传递和分配的逻辑，把用户价值转换为企业价值的方式，在创造用户价值的过程中用什么样的方法获得商业价值等。
可以发现，现在很多商业模式定义都有局限性。我和魏炜教授从2005年开始关注商业模式，2007年，我们把商业模式定义为“业务活动构成及利益相关者的交易结构”，包含两个模块：从事哪些业务活动，如何完成活动，如何描述商业模式？业务活动构成容易描述。那利益相关者交易结构如何描述？我们进一步把利益相关者分解为四个模块：（1）交易主体和标的物（与谁交易，交易了什么资源能力）；
创新商业模式创造与保持竞争优势
28清华管理评论 Tsinghua Business Review 2012年 第2
期创新商业模式：创造与保持竞争优势关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件。关键是从差异化定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力或者现金流结构等方面入手，构建独特的利益相关者交易结构，形成高价值创造、低价值耗散、合理共享价值的新商业模式。文/朱武祥 魏炜 林桂平朱武祥：清华大学经济管理学院金融系公司金融学教授魏炜：北京大学汇丰商学院管理学教授林桂平：北京大学汇丰商学院博士生创造和保持竞争优势为什么这么难？企业都希望创造和保持竞争优势，使企业增长更快，经营期限更长，投资价值更高。什么是竞争优势？管理学的定义是：如果一家企业获得超过产业平均水平的收益，那么它就有竞争优势。但这只是评价企业是否有竞争优势，并没有定义什么是竞争优势。如果问企业家，什么是竞争优势，或者你的企业有什么竞争优势？得到的回答，或者是研发能力强，或者是渠道能力强、品牌好，或者是政府关系强⋯⋯。但这也不是竞争优势，只是资源能力优势。而且，单项资源能力优势，会随时间而衰减、被替代、被超越。一些企业一直缺乏竞争优势；一Copyright©博看网 . All Rights Reserved.清华论坛
29清华管理评论 Tsinghua Business Review 2012年 第2期些企业自认为获得了竞争优势，但很快流失耗散；一些企业自认为竞争优势很多，却没有产生相应的经营业绩。柯达早在1975年就发明了数码相机，2011年却陷入破产困境。有一些企业或者个人，一开始只有很少的优势条件，甚至基本上没有竞争优势，后来却取得成功。北汽福田，1989年前还只是山东诸城市(县级市)城关镇农机修配厂，2009年，成为全球商用汽车冠军。赵本山开始只拥有表演天赋，在央视春晚一年出场一次，演出作品多次获得“观众最喜爱的小品”称号，最后在影视领域获得巨大成功。如何创造和保持竞争优势？资源能力学派认为，企业要保护其竞争优势，必须以稀有或难以流动（流动性差）的资源能力为基础，建立隔绝机制。但资源能力往往分散掌握在不同的利益主体手上，其市场化程度、流动性都在增强。而且稀有、流动性差的关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件，而非充分条件。因此，企业拥有稀缺、流动性差的资源能力，并不一定形成竞争优势。1970年代，施乐建立在黑白复印机市场上的优势，有一部分源于其超强服务能力，这种服务能力以现场维修为基础，以广泛的销售商网络为依托。但佳能公司推出小型复印机，质量可靠，很小损坏。结果是，施乐的资源能力优势——超强服务能力，并不构成对佳能的竞争优势。这是因为佳能采取完全不同的商业模式，从而定位和提供的客户价值不同，佳能优良的产品设计，降低了施乐服务能力和销售网络的价值。企业如何建立和更长久地保持竞争优势？如何建立隔绝机制，限制其流动？我们的回答是：创新商业模式！商业模式定义与企业价值来源商业模式定义什么是商业模式？商业模式有多种定义。我们认为，商业模式就是利益相关者的交易结构。任何企业都要与其他利益相关者（包括客户、供应商、渠道、政府、投资者、外包者或者外协者等等）交易。企业家应从企业与利益相关者的交易结构，来设计自己的利益相关者交易结构。为什么创新商业模式能够助力企业建立和更长久地保持竞争优势？因为相比于竞争对手，好的商业模式，能够通过好的交易结构，给资源能力拥有者带来更合理的价值分享，从而不断获取、积累、隔绝和保持优势资源条件，减弱资源能力拥有者流动的动力。赵本山以表演能力、个人品牌资源为核心资源能力，通过建立基本写作团队、聚合东北优秀二人转演员形成“赵家班”演员班底等形成关键资源能力，不断推陈出新——建立刘老根大舞台，拍摄乡村系稀有、流动性差的关键资源能力，只是维持持续竞争优势的必要条件，但不是充分条件。Copyright©博看网 . All Rights Reserved.30清华管理评论 Tsinghua Business Review 2012年 第2期交易价值交易成本价值增值（＝焦点企业剩余＋利益相关者剩余）＋－＝＋－－
商业模式商业模式规划路线图
（商业模式）商业模式规划路线图
运营成本高涨，品牌扩张乏力，营销模式雷同，卖场挤压依旧，终端竞争雪上加霜，如何破解市场困局？
商业模式规划路线图
为了把商业模式这个概念讲清楚，我们以酒业和食品饮料业的案例来进行讲解。
我们知道，当今中国白酒业竞争格局已分为四个层次。第壹个层次，是川酒、黔酒等各个板块之间的竞争；第二个层次，是全国性品牌或者说是壹线品牌之间的竞争，包括高端酒市场的“茅五剑”和中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；第三个层次，则是二线品牌，或者说是扩张型品牌进军全国的竞争，比如近年风头甚劲的洋河蓝色经典、汾酒、西凤、双沟、稻花香、枝江大曲等品牌；第四个层次，则是区域性白酒和壹二线品牌之间的竞争。
毫无疑问，不管我们的白酒企业处于竞争的哪壹个层次，有壹个共同的问题是，几乎所有企业均处于运营竞争定位阶段。也就是说，主要是通过于企业营销管理、流程规划、组织结构和运作上采取最优化的实践，使得企业运营效率更高，运营效益更好，比如徽酒的“盘中盘”、其他白酒的高包装成本低价格策略等等。
可是，于这种运营竞争定位思维主导下，当今白酒界正面临产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。
作为白酒企业，面对壹个营销同质化的市场，要想取得长期优势，已经不能仅仅依靠营销和运营这种战术性手段去解决战略性问题了，而必须从整体，即从战略的角度去思考问题。而这个战略，往往就是商业模式的思维方式。
“商业模式”概念解读
概念缘起：大环境的巨变
2007年至2008年，中国经济所表现出来的壹切或好或不好的现象，均预示着中国经济即将进入壹个崭新的时代，壹个不同于以往经济模式的时代到来了。
能够这样讲，中国经济以前所表现出来的模式大体可概括为“硬实力阶段”。所谓“硬实力”，主要是指中国经济是由出口和投资拉动，而其中的生产、加工等核心竞争方式，均是属于“硬实力”。这种“硬实力”的竞争优势，是建立于对中国廉价劳动力的盘剥和对中国资源的浪费和对环境的破坏为基础之上的，它能够于短期之内拉动中国经济的发展，但不具有可持续性。
经济管理学院研究生清华导师简介-朱武祥
来源：凯程考研集训营，资料获取、课程辅导咨询凯程老师
第 1 页 共 1 页 经济管理学院研究生清华导师简介-朱武祥
朱武祥
金融系教授
个人简介
研究成果
研究项目
朱武祥，自2002年至今，担任清华大学经济管理学院金融系教授。
1987年，毕业于清华大学经济管理学院管理信息系统专业，学士学位；1989年，清华大学经济管理学院技术经济专业，硕士学位；2002年12月，清华大学经济管理学院数量经济专业，博士学位。
1990至1991年，清华大学经济管理学院经济系助教；1992至1996年，清华大学经济管理学院经济系讲师；1996年至2002年，清华大学大学经济管理学院金融系副教授；2002年12月，晋升为教授。
1997年8月至1997年12月，麻省理工学院斯隆管理学院进修；2002年6月，美国哈佛商学院进修；2002年9月至2002年10月，澳大利亚新南威尔士大学金融与银行学院合作研究。
讲授的主要课程：公司金融，商业模式，投资银行业务。
主要研究的领域：公司金融与资本市场。
负责的研究项目：2005年3月至2005年6月，上海证券交易所的“分类股东投票选举机制的有效性”；2003年1月至2005年12月，国家自然科学基金委“上市公司融资行为及其监管政策研究”；2002年9月至2003年1月，上海证券交易所的“中国管理层收购实例的比较分析”；2006年4月至2008年，香港汇丰银行资助的“中国农村产业发展的金融解决方案”；2007年至2009年，国家自然科学基金委员会“中国证券市场政府干预、管制与持续发展的理论和实证研究”。
主要著作：《重构商业模式》，《发现商业模式》，《商业银行突围》，《中国股票市场管制与干预的经济学分析》，《中国公司金融学》。
发表主要论文：在《经济研究》、《金融研究》、《经济学季刊》、《中国金融评论》》等国内权威学术期刊发表40多篇论文。
学术兼职：中国金融学会常务理事，中国农村金融学会常务理事，中国社会科学院金融租赁研究基地副理事长。
朱武祥简历_中国讲师网
中国讲师网_朱武祥讲师简介
/home/zhuwuxiang/
著名金融学家-朱武祥
擅长领域：
品牌战略 | 金融学家 | 经济学家
擅长行业：
银行金融 金融保险 教育培训 政府机关 生产加工
讲师简介：
人物简介
朱武祥老师，着名金融学家，清华大学经济管理学院金融系副主任、博士生导师、教授，商业模式研究工作室主任，狮城国际教育集团金融研究院首席专家。
1982—1987年，清华大学经济管理学院管理信息系统专业；
1987—1989年，清华大学经济管理学院技术经济专业；
1997年，麻省理工学院斯隆管理学院进修；
2002年，澳大利亚新南威尔士大学金融与银行学院；
2002年年哈佛商学院进修。
主要研究领域有商业模式、公司金融与资本市场。包括：
(1)商业模式重构、创新与设计
(2)战略公司金融与行为公司金融，即在产品市场竞争结构变化、资本市场不完美及公司治理条件下的公司资本筹集、配置行为及绩效(投融资,红利政策,并购与重组)；
(3)金融创新与公司风险管理； 中国讲师网_朱武祥讲师简介 /home/zhuwuxiang/
(4)金融系统演变与企业组织变化（公司业务多元化与内部资本市场）；
(5)投资评估与兼并收购交易结构设计等等。主讲课程包括：公司财务、公司金融理论与案例分析、投资银行业务、资本市场与企业发展、公司战略与资本运作、公司金融解决方案等。
研究领域
(1)金融创新与公司风险管理；
(2)金融系统演变与企业组织变化（公司业务多元化与内部资本市场）；
学习经历
博士:清华大学经济管理学院数量经济专业公司金融方向1995－2002年工学硕士:清华大学经济管理学院技术经济专业1987—1989年工学学士:清华大学经济管理学院管理信息系统专业1982—1987年访问进修:澳大利亚新南威尔士大学金融与银行学院访问2002年9-10月哈佛商学院进修2002年6月悉尼大学金融系合作研究1999年5-6月麻省理工学院斯隆管理学院进修1997年8-12月。
如何设计一个好的商业模式？这几个重点你必须要知道
如何设计一个好的商业模式？这几个重点你必须要知道
商业模式是管理学的重要研究对象之一，是企业与企业之间、企业的部门之间，乃至与顾客之间、与渠道之间存在的各种各样的交易关系和连结方式。
一、以问题为起点
设计好的商业模式，首先要善于发现问题，有问题，才有交易机会。
这里所说的问题，不仅仅是你自己面临的问题，比如，盈利问题：产品很好，但入不敷出，赔本赚吆喝；销售问题：收入增长遇到瓶颈，销售增长缓慢、下降；研发问题：研发成本和效率、效果的问题，还有经营成本居高不下的问题。
此外，以问题为起点，还包括其他利益相关者面临的问题。比如，经销商、供应商面临融资难和贵的问题，客户面临资金不足的问题，同行面临品牌、经营能力不足的问题。
二、以资源能力为基础
企业构成的基本元素是资源能力。每家企业的资源能力禀赋不同，通常情况下，企业的资源能力有五个状态：优势资源能力、弱势资源能力、闲置资源能力、缺乏的资源能力，以及可动用的外部资源能力。
商业模式分析资源能力目的，不是为了竞争，而是寻找交易机会，提高资源能力的利用效率，最大化收益。
三、以人性为本
每个人都有趋利避害的本性。设计商业模式，要顺应人性，为利益相关者创造超过机会成本的交易价值。
包括：提高收益、降低成本、减少风险。简单来说，就是要让别人多挣、省钱、少忧。 四、以技术为手段
互联网、物联网、区块链、云计算、人工智能等信息科技，正在改变所有行业，重塑业态、重组分工、重造流程、重构模式以及数据化。
从这些新科技角度，去看现在的产品、流程、交易方式，有很多效率和价值提升的机会和空间，还能实现原来做不到的事情。
新零售、新物流、新金融、新营销等等，都是利用新的信息智能科技，改造传统的经营方式、交易方式、盈利模式。
五、以交易增值为导向
交易主体，要么法人，要么自然人，他们拥有和控制的资源能力，可以自己使用，也可以和别人交易，为什么要和你交易？
只有你给他提供的价值超过他的机会成本，即产生了交易增值，才有可能吸引他投入资源能力与你交易。
商业模式设计手册
商业模式设计手册及案例分析
如何设计一个赚钱的企业？
本刊管理学家 魏炜
本刊金融学家 朱武祥/文
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
什么是商业模式？先理解企业的“边界” 从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？
所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。
朱武祥商业模式模型 (1)
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型
Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。
Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。
Timmers (1998)
认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。
Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。
Weil 和 Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。
Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。
Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。
Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。
Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。
Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。
商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构
●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值；
●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；
●商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。
商业模式设计手册 2
商业模式设计手册
Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
如何设计一个赚钱的企业？
本刊管理学家魏炜
本刊金融学家朱武祥/文
商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！
然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！
这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？
什么是商业模式？先理解企业的“边界”
从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？
不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？
所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。