最新商业模式设计手册--朱武祥
商业模式设计手册--朱武祥商业模式设计手册及案例分析如何设计一个赚钱的企业？本刊管理学家魏炜本刊金融学家朱武祥/文商业模式是“利益相关者的交易结构”。
好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”！交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大！为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值；另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。
而最终，你能从中分享多少（盈利模式），则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。
近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。
据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%！这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。
实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？什么是商业模式？先理解企业的“边界”从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。
那么，利益相关者都有哪些呢？不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。
设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。
那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。
其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。
同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。
这是设计商业模式非常重要的一步。
下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。
在《创富志》2008年2月号的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。
其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。
具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。
这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。
这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。
顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店（自营、合作、加盟）及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。
物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。
最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴（加盟门店、第三方物流公司）的佣金返点来获利。
对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。
它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。
至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。
门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。
因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。
好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者；二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者；三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。
这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。
事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。
而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”）。
那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢？如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。
问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式！所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。
哪种商业模式更好？商业模式价值最大化当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。
两者之间的差额，形成了价值空间。
这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”（货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。
如内部管理费用、原材料成本等），我们称之为“商业模式价值”。
也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。
看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。
一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间；二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。
上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。
与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。
此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本；厂商要采购原料、生产；物流公司要建立仓储。
这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。
“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。
补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。
一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。
另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本（编辑注：交易成本在《创富志》2010年4月号《什么商业模式最好》一文中，曾有详细论述）。
设计商业模式的几个例子以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。
一、同样的需求，满足需求的方式不同。
有两种努力途径。
第一种是交易价值相同，交易成本不同。
在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。
因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。
寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。
农业合作社就是一个很好的典型。
在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社（推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文），花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”（剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”），一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。
和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。
同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交易成本也较低。
因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。
可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。
第二种是交易价值不同，交易成本也不同。
针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。
施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。
1950年代中期，静电复印术面世了。
这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁；复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。
然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。
当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买；而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。
显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。
在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用；超过2000张以后，每张再支付4美分。
如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。
结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张！这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。
此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。
到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头！跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。
因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。
二、不同需求，同样模式复制其他行业的商业模式，就是这种情况。
如果针对不同的客户需求，采取类似的模式（比如在不同行业的两家企业），那么，其交易成本结构是类似的，区别主要在于交易价值—当然，焦点企业和利益相关者所付出的货币成本，也将由于需求的不同而大相径庭。
打个比方，同样是特许经营，如果都采取上缴固定加盟费，焦点企业（总部）获取固定收益，利益相关者（加盟商）获取剩余收益。
即使一个是做餐饮，一个是做运动服装销售，仍然可认为这两个模式是一样的。
显然，这两个特许经营的交易成本结构是类似的，但是，餐饮的需求和运动服装销售的需求千差万别，需要上缴的固定加盟费肯定不同，因此加盟商为总部所带来的交易价值也肯定不同；各自需要投入的货币成本，也会不同。
特斯拉商业模式研究
特斯拉商业模式研究刘宇【摘要】特斯拉汽车公司是一家纯电动汽车生产企业,以其独特的商业模式冲击着传统汽车市场,取得不俗的市场表现.本文运用魏朱六要素模型从定位、业务系统、赢利模式、关键资源与能力、现金流结构和企业价值分析特斯拉汽车公司的商业模式.【期刊名称】《江苏商论》【年(卷),期】2015(000)007【总页数】5页(P22-26)【关键词】特斯拉;商业模式;六要素模型;研究【作者】刘宇【作者单位】盐城师范学院商学院,江苏盐城224051【正文语种】中文【中图分类】F416.4712003年7月，硅谷工程师马丁﹒艾伯哈德在加利福尼亚州帕罗奥图市成立了特斯拉汽车公司，主要从事纯电动汽车的生产和销售等相关业务，特斯拉得名于美国天才物理学家尼古拉﹒特斯拉。
特斯拉汽车公司制造了全球第一辆智能汽车，汽车企业知道用户的开车行为和开车数据，软件成为汽车的主体，而汽车本身则成为硬件，汽车成为用户与外界交流的信息平台。
特斯拉的诞生对于传统汽车企业是个巨大的冲击，其不同于传统汽车企业的商业模式更是令人惊叹。
对于商业模式的研究，很多的学者提出了分析框架，其中最有影响力的就是奥斯特瓦德的九要素分析框架和魏炜、朱武祥的六要素分析框架。
本文应用魏朱六要素分析框架分别从定位、业务系统、赢利模式、关键资源与能力、现金流结构和企业价值分析特斯拉汽车公司的商业模式。
特斯拉定位于电动汽车高端市场，目标客户群体集中在有环保意识的高收入人士和社会名流。
特斯拉通过直销的方式向消费者提供产品，消费者可以在线下体验店进行体验，然后在网上订购并支付定金，特斯拉安排生产，然后通过物流配送系统把汽车产品送到消费者手中。
特斯拉目前规划的车型共有四款，以第一款车切入高端市场，以第二款车直接与奔马和宝马等高档车型竞争，以第三款车和第四款车扩大销量，并逐步进入大众市场。
特斯拉第一款车为Tesla Roadster，于2008年2月上市，2008年10月量产，2012年1月停产。
地产商业模式之星期八小镇平台解析
收入来源，多元化盈利渠道
通过上述调研，总结星期８小镇的收入来源 主要有以下几类：门票收入、品牌植入收入（场 馆冠名、广告植入等）、订制服务收入（企业订 制、生日派对）及衍生商品销售收入等。听闻星 期８小镇计划持有物业，如果传闻属实，未来还有 地产租金及增值收入。
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笔者从这个项目的初始关注至今。 儿童职业体验是一种由３～１３岁的儿童扮演
各种职业角色的寓教于乐的游戏，类似“扮家 家”，Ｒｏｌｌ Ｐｌａｙ（角色扮演）。星期８小镇在借鉴 海外项目的基础上结合中国特色设计了包涵８大 领域，５０类行业，７０多种社会角色，包括：消防 员、匹萨店店员、巧克力馆店员、模特儿、新闻 记者、广播台主播、考古学家、医院医生、航空 员、汽车４Ｓ店员工、能源电力公司员工、奶牛场 员工、法院法官、警察局警员、雪糕店店员、加
进入小镇后，孩子们需先仔细阅读小镇地 图，找到小镇银行（中国银行）的位置，前往银 行兑换Ｅ 币旅行支票作为游戏启动资金，Ｅ币可去 小镇指定场馆消费（仅限小镇内使用），也可同 时办理小镇银行账户开立手续，拥有属于自己的 存折和金融卡。
成功兑换完Ｅ币后，可先到小镇职业介绍中心 或是打开小镇地图，搜寻自己中意的职业场馆位 置。小镇约有４０多个场馆，涉及８大领域，５０类行 业，７０多种社会角色，可以体验空姐、挤奶工、 邮递员、消防员、警察、医生等等各种真实世界
设备维护更新费用：每年２～３次的设备维 护，并更新游戏内容，使游戏内容常玩常新。
广告推广费用：前期需要大量的公共推广 及媒体费用，同时配合以各大品牌企业的合作推 广，创造巨量影响力并带来足够的客流。后期通 过品牌合作推广、顾客的口碑宣传及常客计划等 保证稳定客流。
腾讯视频赢利模式_广告和会员制_张蓬莱
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业104腾讯视频赢利模式——广告和会员制张蓬莱 北京邮电大学 100876摘要:据统计,腾讯公司已拥有至少7.84亿的QQ活跃用户以及与此相关联的QQ空间、腾讯微博、微信等腾讯产品。
腾讯视频在这样一个大环境下迅速成长起来,是其它垂直和门户视频网站无法企及的,也就自然成为腾讯视频最大的优势。
腾讯视频作为腾讯公司重点打造的新媒体,耗资巨大,推陈出新。
本文运用魏朱商业模式六要素中的一个要素——赢利模式,作为参照模型,查阅相关资料,了解到腾讯视频的两个主要赢利来源:腾讯视频广告和腾讯视频会员制,对其进行分析和研究。
关键词:赢利模式;新格局;广告;会员制一、魏朱商业模式六要素——赢利模式赢利模式,是利益相关者划分的收支来源以及相应的收支(或计价)方式。
企业借助赢利模式来提升自身核心竞争力,以客户需求为导向,为目标客户提供价值,通过一系列经营活动,最终实现企业利润和价值的动态有机过程。
其中,企业如何利用自身资源,通过哪些活动,提供不易被竞争对手模仿的产品来为客户创造价值是赢利模式成功的关键。
赢利模式普遍遵循着一个最基本的经济学原理:P (赢利)=R (收入)-C (成本)。
赢利,就需要在商业活动中所取得的R(收入)高于企业为取得这些收入所付出的全部C(成本)。
二、全国网络视频界新格局随着互联网+和大数据时代的到来,网络视频这一互联网模块也在寻求自己的发展,弱肉强食,适者生存的铁律,在网络视频界也同样适用,各家网络视频公司正在不断的寻求、摸索属于自己的商业发展模式。
腾讯视频,2011年4月,上线测试,使用域名为原腾讯播客域名,腾讯QQLive网站已被纳入到腾讯视频中同步运作。
2015年2月12日,羊年央视春晚落户腾讯视频。
爱奇艺,原名奇艺。
2010年4月22日,奇艺正式上线,2011年11月26日,奇艺正式宣布品牌升级,启动“爱奇艺”品牌并推出全新标志。
《企业轻资产运营探析国内外文献综述3900字》
企业轻资产运营研究国内外文献综述1国外研究现状亚当·斯密的劳动分工理论认为，分工是提高劳动生产力的有效途径，也是增加财富的有效途径。
GeorgianaSurdu(2011)认为，分工越细化，各个工种之间的合作越密切，行业之间的竞争趋向激烈，同时也会形成行业之间的共同资源。
行业之间的关系不在限于简单的贸易关系，更多的是结成战略联盟、OEM等这种基于投资联系的合作关系，在此基础之上，诞生了一种新的企业运营模式，即是轻资产运营模式。
1.轻资产盈利William B.Cassidy (2009)认为他所研究的亲资产运营企业成功的原因中超过30%是因为采取的了轻资产运营战略，通过轻资产运营战略改变了企业的成本结构，进而获得了更高的投资回报率，企业获得了更多的利润，也就获得了更大的发展机会。
Aaron Huff (2010)的研究显示TTS公司的轻资产运营战略帮助其在经济不景气的时期获得了相较其他传统企业更多的投资机会。
ApplegateL.M,MeFarlanF."W和MeKenneyJ.L(1996)指出，公司的轻资产运营模式是指：企业将非重要的生产环节外包给代工厂商，自己只保留资源管理的核心业务，从而减少了耗时费力但是附加值低下的中间过程。
Camarina-Matos(1998)认为轻资产模式是指：企业剥离市场竞争力不强的部分业务，将主要资源的精力投入到市场竞争力较强的核心业务上，这种情况下公司并不失去对一个完整管理链的控制，但是只执行部分环节的管理功能，重点放在提高企业运营的效率和反应能力上。
Rowley (1999)给出了企业轻资产模式的四大特征：(1)通过企业部门和功能的分离扩大了企业的边界；(2)通过部门独立性的建立扩大了部门的自主权；(3)信息的传递效率和广泛沟通机制的建立是轻资产运营企业的重要保障机制；独立的部门执行承担独立的功能，同时有效分散了经营风险Naiqiwu (1999) 提出了轻资产运营企业的五种盈利模式，分别是：(1)部分活动外包；(2)网络化销售；(3)合作企业间形成战略联盟；(4)虚拟行政部门；(5)网络化管理。
变革商业模式
变革商业模式作者：刘嘉来源：《纺织服装周刊》2013年第14期党的十八大明确提出“加强技术集成和商业模式创新”，将商业模式创新作为国家创新驱动战略的重要组成部分。
而2012年的中央经济工作会议提出2013年六大主要任务，其中第三大任务提到“要着力增强创新驱动发展新动力，注重发挥企业家才能，加快科技创新，加强产品创新、品牌创新、产业组织创新、商业模式创新”。
21世纪企业间的竞争已经不是产品与价格之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
中国服装业进入了新一轮调整期，国际市场需求萎缩，内需市场增速放缓，社会价值主流导向与消费行为的变化，生产、流通成本不断上涨……不利的市场环境带来的不应该只是放缓的增长速度，更多的是中国服装业从业者沉淀下来的理性思考，中国自主服装品牌行至寻求创新转变的时间节点，模式与价值再创的时代，业已来临。
在服装行业，ZARA、H&M等国际品牌纷纷通过商业模式的创新，赢得了令人瞩目的市场领先优势。
商业模式创新发挥着显著的“倍增效应”，成为促进技术创新价值显著提升的战略选择与现实路径。
WHAT什么是商业模式？什么是商业模式？商业模式不是产品营销，不是战略，不是管理，更不是产品研发。
中国纺织工业联合会名誉会长、中国服装协会名誉会长杜钰洲指出：商业模式是一个产业在全球一体化的条件下，发展的一种商业机制。
简单地讲，商业模式就是企业以什么样的方式来盈利，构成盈利的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式，是在公司战略层面上对商业逻辑的定义。
对此，清华大学经济管理学院教授朱武祥做了一个形象的比喻——奥运会跳高纪录的不断攀升：1896年，当时的跳高运动员采用的是跨越式，一条腿先迈过，再迈另一条腿，奥运会的最高纪录是1.905米。
近40年过去了，采用滚式跳高的1932年奥运会，最高纪录是1.97米。
而在1996年，采用背越式跳高后，最高纪录达到了2.39米。
而这就是模式创新带来的突破。
WHY为什么要创新商业模式？据统计，1980年到1997年500家股票市值平均年增长率是12.3%，市场份额领先的公司市值增长只有7.7%，而在这些企业中重构商业模式的企业平均增长达到23.3%。
中国零售商业模式研究
的整 合资 源 的方式 ， 体现 为不 同的创 新方 式 ， 形 成 不 同 的商 业模 式 。 ４ ．战 略论 。Ｍｉ ｔ ｃ ｈ ｅ ｌ ｌ 等（ ２ ０ ０ ３ ） 从 战略视 角 对 商业 模式 作 了界定 。他们 认 为 ， 企 业 通 常使 用 的
竞争 战 略有 四种 ， 即建 立 在低 成 本 基 础 上 的低 价
出基础 层 （ Ｆ ｏ ｕ ｎ ｄ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ ｌ ｅ ｖ ｅ １ ） 商 业 模 式 的 可 模 仿 性， 专 利层 （ Ｐ ｒ ｏ ｐ ｒ ｉ ｅ ｔ ａ ｒ ｙ ｌ ｅ ｖ ｅ １ ） 商 业 模 式 的 难 模 仿
性， 规则 层 （ Ｒ ｕ ｌ ｅ ｓ ｌ ｅ ｖ ｅ １ ） 对 所 有 商 业 模 式 形 成 的
用 来说 明 特 定 企 业 商 业 逻 辑 的 概 念 性 工 具 。
５ ．结 构 论 。随 着 互 联 网 的 发 展 ， 出现 了“ 电
他 认为 ， 在 商业模 式 这一 价值 体系 中 ， 企 业可 以通
过 改变 价值 主 张 、 目标客 户 、 分 销渠 道 、 顾客关 系 、
子商 务模 式 ” 。Ｐ ａ ｕ ｌ Ｔ ｉ ｍ ｍｅ ｒ ｓ （ １ ９ ９ ８ ） 认为， 商 业 模 式是 产 品 、 服务 和信 息 流而形 成 的结 构体 系 。 。 。 针对 零售 商业模 式 的研究 ， 黄培 等 （ ２ ０ ０ ３ ）
从盈 利模 式 的角 度 ， 将 零售 企 业 的商 业模 式 分 为
成包 括六 个要 素 ： 业 务 系统 、 定位 、 赢 利模 式 、 关 键
资 源能力 、 现 金流结 构 和企业 价值 。
商 业模 式探 讨 的研 究 视 角众 多 ， 涉及 公 司 战 略、 企业 创 新 、 企 业组 织结 构 、 信息 技术 应用 、 业务
高校众创空间的价值主张与运行逻辑分析——基于商业模式画布框架
第12卷第1期V ol.12No.12021年2月CHUANGXIN YU CHUANGYE JIAOYU Feb. 2021高校众创空间的价值主张与运行逻辑分析——基于商业模式画布框架李慧清，王颖(广东财经大学创业教育学院，广东广州，510320；华南师范大学经济与管理学院，广东广州，510006)[摘要] 以众创空间来支撑创新创业教育实践，已经成为众多高校的选择。
不同于市场化运营的众创空间对利润的追求，高校众创空间对于创新创业型人才培养的价值追求，使其在创业生态系统和创新创业教育中占有独特的“生态位”，同时也需要高校众创空间建立一套逻辑自洽的微观运行机制来确保其持续高效运营。
生态系统观下众创空间的研究，尚未形成有效分析众创空间微观运行逻辑的工具。
借鉴商业模式理论，利用主流商业模式设计工具——商业模式画布，对高校众创空间的微观运行逻辑进行模块化分析，以期为高校众创空间的商业模式设计提供理论支撑。
[关键词] 众创空间；创业生态系统；商业模式；创新创业教育[中图分类号]G642 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X(2021)01−0072−09创业是不拘泥于当前资源条件的限制对机会的追寻，将不同的资源组合以利用和开发机会并创造价值的过程①。
若从过程的视角来看待创业，创业本质上是一项实践活动。
高校作为创新创业教育的主体，自教育部2012年发布《普通本科学校创业教育教学基本要求(试行)》以来，已经进入全员参与创新创业教育的阶段。
但创新创业教育与实践脱节、实践平台短缺和指导帮扶不到位的问题还未完全解决。
2015年国务院办公厅发布了《关于发展众创空间推进大众创新创业的指导意见》，众创空间在我国得到迅猛发展。
截至2019年年底，全国统计备案的众创空间已有8 000余家，其中纳入国家备案的众创空间已达1 890家②。
科技部2020年4月发布的《关于印发2020年度国家备案众创空间的通知》中，又正式确定了498家众创空间为国家备案众创空间，其中有14家高校众创空间入围。
基于商业模式创新的新兴产业发展路径实证研究
※ ※
资源
产 品 渠 道
价值配置
能 力 核 心 能 力
※
※
合作伙伴
持 续 收 入 ※
※
※
２ １ １ 商业模 式关键 要素 的选取 ．． 为更好 地结 合 产 业 经 济 理论 对 新 兴 产业 进 行 分 析 ，本 文 在 Ｏ ｔ ｗ ｌｅ 九 要 素 理 论 ” 的基 础 上 将 ｓ ｒ ａｄｒ“ ｅ 商业模 式各 要 素 重新 梳 理 并 归 纳 为 下 表所 示 的 ７个 关键要 素 ，分述如 下 。
能力类
５ 核心能力 企业执行商业模式的能力和资格 ．
６ 合作伙伴 企业 间的合作联盟 ，产业链上 的上下游关系 ．
７ 持续收入 ．
企业通过各种方式 回收价值 的渠道
以上各要素中，客户价值 主张是商业模式能够赋 予 产业 或产 品 新 内涵 的关 键 要 素 ，也 是 驱 动 产 业 链 上各类参与者为之不懈努力 的动力所在 ，它在产 品 层 面上具 体 体 现 了新 的商 业 模 式 与传 统模 式 的优 劣 区别 ；资源和能力是商业模式为了达 到更好 的产业 促 进效 果 而采 取 的各 种 有 利 措施 和途 径 ；持续 收入 则 是作 为新 的商 业模 式 在 实 际应 用 中的 评 价 和衡 量 标 准 ，只有 符 合 产 业 发展 客 观规 律 ，而 且 能 够更 加 顺利地解放生产力和理顺 劳动关系 的商业模 式才能 获得 持久而 丰厚 的收入 。 ２ １２商业模 式 与新兴 产业 的要素 矩阵关 联 度分析 ．． 在新 兴产业 的发 展过 程 ，产 品特 性 、市 场 空 间 、 领军 企业 （ 人才 ） 、产业 链 条 、资 源环 境 等要 素尤 为 重要 。本节 以此 ５个 要 素 作 为 横 轴 ， 同时 以表 １中 商业 模式 的 ７个 关 键 要 素 作 为 矩 阵 的 纵 轴 ，以星 号
书目阅读清单
书目阅读清单第一篇：书目阅读清单《麦肯锡方法》（是麦肯锡合伙人所著，对训练条理的思维十分有帮助）《怪诞行为学》（活生生的案例深刻洞察人的非理性）《干法》（稻盛和夫著，稻盛和夫是日本商界4圣仅存的一位，一共打造了4家世界500强公司。
）《洛克菲勒留给儿子的38封信》（对为人处事十分有益）《专业主义》（职场素质）《从菜鸟到销售总监》（销售心得）《定位》（营销宝典，无论是开公司、找工作还是追MM，定位都十分有用，能让我们学会快速脱颖而出）《富爸爸穷爸爸》（个人看过讲理财的最棒的书）《高盛帝国》（高盛历史）《管理十诫》《22条商规》（跟定位类似，是一本一级棒的营销书籍。
单身的朋友可以尽快看看，学会推销自己）《经济学原理》（未读，so，木有书评，但肯定是本好书）《少有人走的路》（作者是一名心理医生，这书有好几部，对提升心理成熟度、克制消极情绪非常有帮助）《旁观者》（独特的视角讲独特的故事）《博弈论》（斯坦福公开课也有，值得一看）《伟大的博弈》（讲华尔街的）《赢》（作者韦尔奇是GE前总裁，管理大师）《影响力》（不解释，你想比以前更擅长说服别人，更擅长推销自己，就看看这本书）金枝（詹姆斯·乔治·弗雷泽内容简介如下：《金枝》缘起于一个古老的地方习俗：一座神庙的祭司被称为“森林之王”，却又能由逃奴担任，然而其他任何一个逃奴只要能够折取他日夜守护的一棵树上的一节树枝，就有资格与他决斗，就能杀死他则可取而代之。
这个古老习俗的缘起与存在疑点重重，为此，作者目光遍及世界各地，收集了世界各民族的原始信仰的丰富资料，运用历史比较法对之进行了系统的梳理，从中抽绎出一套严整的体系，并对巫术的由来与发展作出子令人信服的说明和展望。
和其他专著有所不同的，《金枝》文笔清丽，义理明畅，对世界各地习俗娓娓道来，如数家珍，加上众多耐人寻味的观点和评论穿行其间，全书处处闪烁着智慧的光芒，而绝少呆滞和陈腐的气息，读来兴味盎然，令人不忍释卷。
武汉大学创业管理课程-5-商业模式设计
即所使用的工具和方 法的货币描述
价值 主张
客户 关系
即公司通 过其产品 或服务所 能向消费 者提供的 价值。价 值主张体 现了公司 相对与消 费者的实 际应用价 值
即公司同其消费 者群体之间所建 立的联系。我们 所说的客户关系 管理CRM即于此 相关
渠道 通路
即公司用来接触 消费者的各种途 径。分销渠道涉 及公司如何开拓 市场和实施营销 策略等诸多问题
四、商业模式画布工具
商业模式画布模板
重要 伙伴
关键 业务
即公司同其 他公司之间 为有效地提 供价值并实 现其商业目 标而形成的 合作关系网 络。也包括 公司的商业 联盟 （Business Alliances） 范围
即资源和 业务活动 的配置
核心 资源
即公司执 行其商业 模式所需 的能力
成本结构
案例：一亩田的商业模式发现之旅
第一个是帮农民团购饲料。现在有很多农资团购网站，当时我做得 早了点，农民、经销商和资本的意识没到，大家合作积极性不高。 第二个方向是鼓励农民在我们网站上填写养殖档案，我们给他发虚 拟货币，有两万多个农户填写了档案，但依然难以撼动当时的流通 体系。 三是帮农民卖东西给贩子； 四是找大学生村官合作，每个村搞一个网站，让村官来编辑内容， 做农村社区； 五是帮批发商把农产品卖给饭店的后厨。 六是农产品交易信息的“去哪儿”模式。每个月能带来10万元的收 入，主要是会员费和广告费。