工单结案

工单结案
——财务管理嵌入生产制程的有效工具
为响应TCL集团财务管理中心快速提高管理会计水平的号召，泰科立财审部通过对标杆企业财务管理成功经验的研究，结合部品企业自身的实际情况，为解决财务管理与生产制程脱节问题，加强生产过程控制，从2009年中开始，我们在显示科技公司推行“工单结案”项目。

一年多来，尽管经历了许多困难，但在以显示科技欧阳总为组长的项目团队的共同努力下，大家经历了项目从不完善到完善、从怀疑到信赖、从陌生到熟悉的过程，并通过对这一管理工具的引进和实际运用，在财务管理和生产管理方面，越来越发挥出积极的作用。

本文谨就显示科技公司“工单结案”的一些财务管理实践，与大家分享。

一、工单结案项目实施的背景
工单即生产任务单，所谓“工单结案”，简单地讲，就是通过从工单开立到工单结束整个过程的信息统计，将结案成本与标准成本的对比和偏差分析改善作为管控重点，以达到降低在制品、提升生产管理水平和过程管控的目的。

显示科技公司所处的行业，是一个完全竞争市场，具有产品生命周期短，客户需求变化频繁的特点，谁能有更优质的服务，更快的反应速度，更低的成本，谁就能赢得市场，赢得客户。

从09年下半年开始，公司营业额不断上升，随着公司业务量的不断增加，公司的生产供应链体系面临巨大的挑战，要不断缩短生产周期，提供更具成本优势的、更具弹性的服务，在生产管理方面已经开始出现一些问题。

1．显示科技在订单大量增加的同时，面临的是生产场地有限，产能瓶颈突出。

2．订单在制时间较长，在订单高峰期往往无法满足客户交期。

3．材料损耗较高，生产制程产生的作业不良，报废审批比较宽松。

4．生产车间补料的控制不强（主要表现在：单据的控制、标准外损耗的审批、财务对补料的管控不强等方面）。

5．系统对生产流程的支持度不足。

6．缺乏完整、有效的工时统计系统，生产异常无法得到及时反馈，影响了异常处理的时效性。

7．对于生产过程中发生的资材损耗还没有建立有效的检讨机制，改善目标不够明确，改善措施往往不能产生良好效果。

认识到存在的问题，工单结案项目团队马上制定项目实施计划，积极推进，开展了一系列的行动。

二、实施工单结案项目的关键步骤
工单结案的有效实施，首先是需要及时准确的工单信息，并建立标准成本，然后对比做差异分析达到及
时管控的目的。

（一）建立lotcard信息源，强化工单信息系统
下表是lotcard系统基本架构和主要功能介绍，通过lotcard系统，使产品实际工时快速、准确汇集到各职能部门，各工序生产效率一目了然，为处理生产异常，提升效率提供了极大便利。

（二）推行标准成本制度，作为生产管理的重要依据。

制定标准成本，建立标准成本卡，是衡量制造部门最终生产成本高低的关键。

推行标准成本，不仅为财务部门核算产品实际成本提供了参考依据，也对制造部门提出了具体的成本要求，让生产成本的差异考核成为可能，使得改善行动有了明确目标，另外，标准成本的制定，也为业务部门的报价提供了强有力的数据支持。

（三）利用工单结案为管理工具，强化制程管理
工单结案制度，实际上就是建立一个有效的机制，让生产过程的各个关键点得到有效管控,从发料→生产各工序→完工入库→生产成本差异分析→改善对策,形成一个完整的闭环结案体系。

下表是工单结案的流程图，我们从流程图可以看出，财务部门不再像过去那样单纯的只是负责核算生产成本，在生产成品入库之后，制造部门需要通知到财务部门，由财务部门进行生产成本核算，并揭示标准成本与实际成本之间的差异，反馈给制造部门进行分析，制造部门需要在分析差异原因的基础上形成改善对策，由财务部门督促改善方案落实。

三、实施工单结案项目的改善行动
通过以上三个关键步骤，显示科技在实施工单结案项目过程中，做出了如下的改善行动：
1．强化了生产过程中的材料超损耗控制
首先在发料环节, 要求生产线领用生产物料必须严格按照BOM用量来领用,生产损耗造成的超领,需要
签核到制造部门最高主管方可执行。

同时,针对生产损耗, 经过修改IT系统,使得每笔生产损耗可以关联到具体工单号,以便追索差异来源, 在关注损耗的同时,同时也考虑到了制程损耗对物料需求造成的影响,为此,我们进一步将超领信息关联到MRP, 以确保生产物料的符合生产需求,在系统内实现客户需求直接关联工单, 真正做到,产我所需,不需不产。

2．建立了完善的实际工时收集体系
所有的分析，都是站在有效、及时的数据上来进行的，生产工时的统计，讲究的是快和准，两者缺一不可，工时统计单纯追求快速，数据准确度不高或者失真，会使生产主管的关注点产生偏差，或者无法找到问题真正所在；但是为了追求准确，损失了效率，同样不行。

一份迟到的数据，即使再准确，同样也不能发挥作用。

所以，工时统计必须要权衡两者的关系，兼顾两者。

为此我们在不断完善LOT CARD系统，提升系统支持度的同时，对现有工时收集的做法也做出了一些调整：第一，经过实地调研发现，目前的的LOT CARD 统计批次为600pcs, 造成统计人员工作量过大，影响了统计效率，为此，结合现场反应情况，我们适当调整了统计频率，将原来的LOT CARD统计批次从600pcs 改为了1200pcs，让统计员将更多的精力去核对数据的正确性，提升了作业效率；第二步，加强员工的培训，为此进行了一系列的LOT CARD及金蝶K3系统功能介绍培训,并且制定了LOT CARD 填写要求及规范。

3．改工单周计划产量为日计划产量
压缩单笔工单计划生产数量，将工单量由周计划产量改为日计划产量, 杜绝了之前因工单数量开立过大、时间过长而损耗无法及时发现，异常得不到及时处理的问题，同时也避免了工单在制品数量过大，影响库存周转的问题。

4．建立工单结案差异分析周例会制度
在每笔工单完工入库完成之后，由财务进行工单生产成本核算，比较标准生产成本与实际生产成本之间的差异，凡是差异超过1000元或损耗率超过1%的工单，生产部门就要列明原因，并针对差异原因做出相应的改善对策，由财务部负责监督，直至改善行动落实。

在不断开会检讨的过程中，也会发现一些问题呈现一种20/80现象，就是80%的异常通常都是由于20%的原因引起的，针对这类问题，公司就以成立项目组的形式来解决，以求在短期内解决主要问题。

举例来说，在多次检讨产线效率偏低的问题中，我们发现周转托盘是问题症结，产线线平衡率一直无法提升，线与线之间半成品堆积严重，经过检讨，生产部门采取了断然措施，将生产线之间的周转托盘大幅减少，这种人为制造的“恶劣”环境，迫使产线半成品无处可放，必须快上快下，不仅使生产效率得到了大幅提升，而且周转托盘的使用数量也下降了50%以上。

四、实施工单结案的改善效果
通过1年多在显示科技推行工单结案的管理实践，显示科技的生产供应链体系在潜移默化中逐渐变得强大起来，改善效果表现在如下方面：
1．资材损耗率不断降低，从2010年初的%左右的水平降低到了目前的%，仅此一项，年节约材料成本在50万以上。

2．在制品的周转天数从7天降低至5天，缩短了产品交货周期，这不仅可以提升客户满意度,增加接单能力，还可以最大限度的降低存货呆滞风险。

3．强化了生产过程中的来料/品质/工时等异常管理，制造直通率由%提高到了%。

4．通过升级IT系统,完善了制造的质量成本信息。

5．为财务管理嵌入生产制程提供了一个行之有效的管理工具。

泰科立作为部品企业，正面临的是“超薄利时代”，赚的是“分分钱”。

我们了解，我们不能改变高烈度的竞争环境，但我们可以改变的是我们的思维，向内部、向效率、向核心竞争力要利润。

相应地，就要求我们努力加强财务管理，加强过程控制，做前瞻性的、精细化的财务管理工作，体现出财务管理的价值所在，帮助公司走向成功。

工单结案项目是我们旨在加强过程控制、将财务管理嵌入生产制程而做的一个探索，不当之处敬请大家指正。

最后，让我们用“用苦心财管，助公司成功”这句话共勉！
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