关于企业战略的绩效考核
企业绩效考核的五个标准
企业绩效考核的五个标准
企业绩效考核的五个标准包括：
1. 目标标准：绩效考核的目标应该与企业的战略目标和价值观相匹配，能够反映员工的工作表现和成果。
2. 时间标准：绩效考核的时间应该具有一定的周期性和连续性，能够反映员工的工作表现和成果。
时间标准应该与企业的发展战略和工作安排相匹配，具有适当的弹性和灵活性。
3. 质量标准：绩效考核的质量应该具有科学客观和公正合理的特点，能够反映员工的真实工作表现和潜力。
质量标准应该注重多维度和多角度的评估，采用多种方法和工具相结合的方式，反映员工的全面表现和成果。
4. 量化标准：绩效考核的量化应该具有可比性和可操作性的特点，能够反映员工的工作表现和成果。
量化标准应该与工作的实际情况相匹配，具有一定的灵活性和适度的主观性。
5. 反馈标准：反馈标准应该具有个性化和针对性，能够帮助员工实现职业发展和企业战略目标。
此外，还有强度和频率、标号等标准。
如需了解更多关于企业绩效考核的内容，建议咨询人力资源专家或查阅人力资源相关书籍。
绩效考核办法在企业战略实施中的价值与作用
绩效考核办法在企业战略实施中的价值与作用绩效考核是企业管理中的一项重要工作，通过对员工的工作绩效进行量化评估，为企业制定战略、提高组织绩效和推动个人发展提供重要依据。
在企业战略的实施过程中，绩效考核办法发挥了重要的价值与作用。
本文将从战略目标达成、激励机制、组织发展以及人才管理等方面探讨绩效考核在企业战略实施中的重要性。
一、战略目标达成绩效考核可以帮助企业实现战略目标，通过明确的目标和指标，激励员工为企业的战略目标而努力。
首先，绩效考核可使企业的战略目标更加明确和具体。
当企业制定战略时，往往会根据自身的发展需求、市场竞争环境和资源状况等因素来确定目标，但这些目标需要通过绩效考核来实现量化和落实。
其次，绩效考核可以帮助企业监控战略目标的实施情况。
通过定期对员工绩效进行评估，可以及时发现目标达成的问题，及时调整战略方向，保证战略目标的顺利实施。
二、激励机制绩效考核作为激励机制的一种重要手段，在企业战略的实施中发挥着重要作用。
首先，绩效考核可以激励员工的积极性和工作热情。
当企业设定好绩效目标后，员工为了实现预期的绩效目标，将会主动积极地投入到工作中，发挥自己的能力和潜力。
其次，绩效考核可以激发员工的竞争意识和创新精神。
在绩效考核中，只有表现出色的员工才能得到相应的奖励和晋升机会，这就促使员工不断提高自身的能力和水平，为企业的发展带来更多的机会和可能性。
三、组织发展绩效考核可以推动组织的发展，促进组织的持续改进和创新。
通过绩效考核，企业可以发现组织中的潜在问题和不足，及时进行改进和调整。
首先，绩效考核可以帮助企业识别并激发优秀员工的潜力。
通过绩效考核，企业可以发现那些在工作中表现出色、具有潜力的员工，并为他们提供更多的发展机会和培训资源，以激发他们的潜力，进一步提升组织的整体素质和能力。
其次，绩效考核可以推动组织内部的资源调配和知识共享。
通过绩效考核，企业可以了解员工的专业能力和特长，并在组织内部进行资源的调配和知识的共享，促进组织内部的协作和创新。
战略目标分解与绩效考核指标制定
战略目标分解与绩效考核指标制定战略目标分解与绩效考核指标制定在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。
那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。
企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。
然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
绩效指标的含义及制定原则根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。
针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。
例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
企划部绩效考核方案
企划部绩效考核方案一、前言绩效考核是企业管理中的一项重要任务，它通过对员工工作表现的评估，旨在全面了解员工的工作能力和努力程度，提供一种公正、客观、有效的员工管理手段。
本文将针对企划部门的绩效考核方案进行详细的规划和解析。
二、考核指标（一）完成目标数量企划部作为企业战略制定的重要参与者，其首要任务就是完成企业制定的目标。
因此，完成目标数量是企划部绩效考核的核心指标之一（二）目标完成质量除了完成目标数量之外，企划部负责制定的目标还需要具备一定的质量保证。
目标完成质量是企划部绩效考核的重要指标之一（三）团队合作能力企划部作为一个团队，成员之间的合作能力直接影响到部门的工作效率和成果。
团队合作能力是企划部绩效考核的重要指标之一（四）创新能力企划部门需要不断地提出新的创意和策略，以应对市场的变化。
创新能力是企划部绩效考核的重要指标之一（五）自我学习能力行业竞争日益激烈，创新型企划部门需要具备快速学习和适应的能力。
自我学习能力是企划部绩效考核的重要指标之一（一）目标管理企划部门的目标管理需要根据企业的整体目标进行具体制定，每个成员需要明确自己的目标，并定期向上级汇报目标的完成情况。
目标管理是企划部绩效考核的重要方法之一（二）绩效评估绩效评估是企划部绩效考核的核心方法。
通过定期对员工的绩效进行评估，可以客观的了解员工的工作情况，从而为提升员工的能力和工作效率提供依据。
（三）360度评估360度评估是对员工绩效进行全方位、多维度评估的方法。
除了上级对下级的评估外，还包括下级对上级的评估、同级之间的评估和员工自评。
通过360度评估，可以更全面地了解员工的工作表现。
（四）绩效激励绩效激励是企划部绩效考核的重要环节之一、通过对绩效优秀的员工给予奖励和晋升，可以激发员工的工作积极性和创造力，提高绩效水平。
四、考核周期和频率考核周期一般分为年度考核和季度考核两种，具体周期可根据企业的实际情况进行调整。
五、奖惩制度（一）奖励机制对于绩效优秀的员工，可以给予以下奖励：1.奖金激励：根据员工的绩效表现，将给予相应的奖金激励。
绩效管理对企业战略发展的作用
绩效管理对企业战略发展的作用绩效管理对企业战略发展的作用随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争越来越激烈，企业都更加关注自身的发展问题，下面店铺为大家整理了关于绩效管理对企业战略发展作用的文章，一起来看看吧：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，管理的目的是提升个人、部门和组织的绩效。
而在实际工作中，因为对绩效管理的片面认识，很多企业在实际操作中存在着种种误区，最典型的就是将绩效考核从完整的绩效管理中割裂开来，将绩效管理等同于绩效考核，只看到需要评估部门和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。
在实际工作中，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就象老做着“审判”和“被审判”的工作，双方都费力又不讨好。
久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做。
这样的绩效考核必然流于形式。
要提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。
一、实施绩效管理对企业发展的促进作用现在有很多企业都在实施绩效管理，采用考核的办法，将员工的利益与公司的利益结合到一起，将员工的工作状态与未来的发展趋势联合起来，并采用提升激励的模式，激发员工的工作热情，提升效率，促进企业的整体发展。
绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升，优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。
通过建设科学的绩效管理体系可以达到如下几个效果：1.传递压力，聚焦企业目标科学有效的绩效管理体系保证组织战略目标的实现。
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。
企业管理中的战略执行与绩效考核
企业管理中的战略执行与绩效考核随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业管理越来越重视战略执行与绩效考核。
战略执行是企业实现战略目标的过程，而绩效考核则是评估战略执行效果的工具。
本文将探讨企业管理中的战略执行与绩效考核，并探讨如何提高战略执行的效果和绩效考核的科学性。
一、战略执行的重要性战略执行是将战略目标转化为行动计划并实施的过程。
有效的战略执行可以确保企业按照既定的目标和计划行动，实现战略的成功。
同时，战略执行可以帮助企业迅速适应市场变化和竞争环境，保持竞争优势。
然而，战略执行并不是一项简单的任务。
许多企业在战略执行过程中面临各种问题，例如：资源不足、执行困难、组织惯性等。
这些问题可能导致企业战略执行效果不佳，最终影响企业绩效和竞争力。
二、战略执行的关键要素为了提高战略执行的效果，企业需要关注以下关键要素：1. 战略目标明确：企业应该确保战略目标明确，能够为全体员工提供明确的方向和识别共同的目标。
这有助于员工理解战略目标的重要性，并通过自身的工作与之对齐。
2. 行动计划详细：战略目标需要转化为具体的行动计划，并确保每个计划都具有明确的指标和时间表。
详细的行动计划可以帮助员工理解自己的任务和责任，有助于组织协调和实施。
3. 资源配置合理：战略执行需要足够的资源支持，包括人力、物力和财务资源。
企业应根据战略目标的重要性和优先级，合理配置资源，保证战略执行的顺利进行。
4. 激励机制有效：激励机制是促使员工为战略执行做出努力和贡献的重要手段。
企业应该建立激励机制，能够激发员工的积极性和创造力。
三、绩效考核的意义与方法绩效考核是评估战略执行效果的关键工具。
它可以帮助企业了解战略执行的进展和绩效水平，发现问题并采取相应的措施。
1. 绩效考核的意义：绩效考核可以为企业提供定量和定性的数据，对战略执行效果进行评估。
它不仅可以促进战略目标的实现，还可以调整和改进战略执行计划，提高绩效和竞争力。
2. 绩效考核的方法：绩效考核应根据企业的战略目标和行动计划制定相应的指标体系。
制定绩效考核指标遵循的原则
制定绩效考核指标遵循的原则一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致.在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责.绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。
只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
二、绩效考核指标应突出重点.抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标.指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
三、绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩,二者不可偏废.过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系,不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。
过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段.一套好的考核指标，必须在“业绩"和“素质”之间安排好恰当的比例.应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
四、绩效考核指标重在“适"字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤"中的，是非常个性化的。
不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业,绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。
绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。
现在的“适”,不等于将来永远“适”,必须视企业的发展,视企业的战略规划要求,适时做出相应调整,才能永远适用。
制定绩效考核指标的方法,现在常用的绩效考核方法有：量表等级评分法、目标考核法、工作标准法、关键事件法、360度评估法、评语法、强迫选择法等绩效工作系统作用对高绩效工作系统的研究不仅可以使企业更加的适应多变的市场环境，而且还可以提升企业的竞争力.主要表现在以下两个方面：1、提高员工的工作质量高绩效工作系统中采用的分权管理和团队管理，使得员工对工作更加投入。
解析企业管理中的战略性绩效考核指标
解析企业管理中的战略性绩效考核指标在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理者需要确保企业的长期竞争优势和可持续发展。
为了实现这一目标，企业需要建立一套科学有效的绩效考核指标体系，以衡量和评估企业战略的执行情况。
本文将从多个方面解析企业管理中的战略性绩效考核指标。
首先，企业战略性绩效考核指标应该反映企业的战略目标和关键绩效指标。
战略目标是企业为了实现愿景和使命而制定的长期目标，而关键绩效指标是实现这些目标所必需的指标。
例如，如果企业的战略目标是市场份额增长，那么关键绩效指标可能包括销售额增长率、新客户获取率和市场占有率等。
通过制定与战略目标直接相关的绩效指标，企业可以更加准确地评估战略执行情况，并及时采取措施进行调整和改进。
其次，企业战略性绩效考核指标应该具有量化性。
量化的绩效指标可以提供客观的数据和证据，使管理者更好地了解企业的实际情况。
相比于主观性的指标，量化的指标更具有说服力，能够帮助企业管理者做出科学决策。
例如，企业可以使用ROI（投资回报率）来衡量投资项目的效益，使用员工满意度指数来评估人力资源管理的有效性。
这些量化指标不仅可以用来比较不同项目或不同时间段之间的差异，还可以与行业标准进行对比，寻找改进的空间。
第三，企业战略性绩效考核指标应该考虑到不同层级和部门的特点和目标。
在一个大型企业中，不同层级和部门的目标和关注点可能会有所不同。
因此，在制定绩效考核指标时，企业管理者应该根据不同层级和部门的实际情况进行调整。
例如，高层管理者可能关注整体利润率和市场份额，而中层管理者可能更关注项目的效率和绩效。
因此，企业应该根据层级和部门的角色和责任，制定相应的绩效指标，以确保整个企业的绩效考核体系的一致性和有效性。
此外，企业战略性绩效考核指标还应考虑到外部环境的因素。
企业的战略目标和绩效指标应该与行业趋势、市场需求和竞争动态相一致。
企业管理者需要密切关注行业和市场的变化，及时调整和改进战略和绩效指标，以适应外部环境的变化。
基于战略的企业绩效管理研究
对企业绩效实现过程中各要素的管 是， 我们可以借鉴平衡记分卡的思想 的 目标 体 系 ，
理 ，是 通过建立 或明晰企业 战略 、 分 进行指 标的分解 ， 吸取两种 方法 的优 必须 是能 够从
解 目 沟通与宣传 、 标、 业绩评价， 并将 势， 全面改善我国企业的管理水平。
绩效 考核 结果 应用 于 企业 日常管 理
卡（ａ ｎｅ ｃｒ Ｃ ｒ。 Ｓ ） 略导 国 的制造 型企业来 说 ， 以改 变以往 有 机 联 系 起 Ｂ ｌ ｃｄＳｏｅ ａｄ Ｂ Ｃ等战 ａ 可
向绩效 管理 理论 。总的说来 ， 几种 这
“ 重生产 ， 轻管 理”的状 况 ， 升企业 来 ， 提 形成协 同和标 杆 的内部管理水平。第三 ， 其 标 以价值链为
的有力工 具和手 段 ， 是具有 战略性高 效管理体系 ， 其战略绩效管理体系的 统 筹 起 来 ， 使
度的管理制度体系。
一
建立不能仅考虑一种方法， 而需要多 员工 执行 行 为
、
基于战略的奠效管理的理论 种 方法融会 贯通 、 取长 补短才能 建立 与公 司的长 期
最 早 出现 的战 略 导 向的 绩 效管 适 应 企业 内外 部环 境 变化 的 战略 绩 战 略 目标 、 企 理 方法是管 理学家德 鲁克于 １ ５ ９ ４年 效 管理体 系。 首先 ， 目标分解 为基 业 文化 等相 联 以
活动 中 ， 以激励员工 业绩持续 改进并 的思路
动态性、前瞻
角度 出发 ， 将
＝、 企业战略■效管理体系构ｔ 性 、逻辑 性 的
从我 国企业 管理现状 出发 ， 须 人员 、 必 战略 、 运
最终 实现 企业 战 略及 目标 的一种 管
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信息支持
1、完善财务信息系统 （统计、处理、汇总、计算、分析）
2、规范生产经营统计 3、形成KPI指标报告
（本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累 计财务值、累计差异、累计业绩分值）
4、业绩分析（基层、总部） 5、业绩检视流程（自主意识、责任感）
基于企业战略的绩效考核
北京新华信管理咨询公司
寓言故事
《花猫与老鼠》
管理箴言
没有考核就等于没有管理
第一部分 绩效考核关键知识
绩效考核是什么？
组织的各级管理者，通过某种 手段对下属工作完成情况进行定量 与定性的评价过程。
管理者 的责任
是针对员 工的绩效
是个管理过程 不是管理终点
绩效考核的意义
公
双向
开
客观
绩效考核
差别
八大原则
反馈
培训
制
实用
度
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略 设计绩效项目 设计绩效标准
评估实施效果 绩效薪酬激励 评估绩效结果
一、如何理清企业战略
理清企业战略，就是要弄明白： ---公司的战略发展方向？
“我是谁？”
不犯不该犯的错误！ 不犯低级性的错误！ 不凡重复性的错误！
薪酬支持
1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降” 2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩
分值的高低“能多能少” 3、逐步拉大员工收入差距 4、业绩导向的薪酬策略
第三部分 如何设计考核工具
绩效考核的工具
工具
特点
举例
关键绩效指标 定量衡量经营活动 销售收入
（KPI）
可以量化的结果 销售费用
理清企业战略，就是要弄明白：
----为使公司获得持久竞争优势， 我们期望员工做些什么？
员工的行为与态 度决定公司成败
文化 态度 行动
态度 行动 结果
二、如何设计考核策略
绩效考核策略要解决的问题
1.绩效考核策略如何有效地 体现企业战略、核心价值观以及 人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
KPI与MB0的不同点
关键业绩指标（KPI） 工作目标设定（MBO）
定量衡量经营活动量化结果 由客观公式计算得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察对经营成果有直接控制 中的工作
定性衡量主要工作不易量化的效 果 由管理者主观打分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制 中
绩效考核的循环流程
1、设计项目 准备阶段 2、制定标准
改善阶段
1、实施改善 2、检查反馈
1、绩效评估 实施阶段 2、反馈面谈
1、改善项目 辅导阶段 2、改善方法
四、如何设计考核内容
绩效项目的设计原则
(1) (2)
如何设定考核内容
绩效项目的分类
业务人员
考核项目体系 研发人员
职能人员
不同层次人员的考核侧重点
获取竞争优势 改善业绩
实现目标 纠偏系统
直接目的
找出差距
监测系统
绩效考核的作用
加深对自己职责和目标的了解
员工
主管
建立与员工之间的绩效伙伴关系
《职位说明书》核心内容
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
足球教练启示
绩效考核有哪些原则？
目的：
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司的经营目标是什么？
我的目标是什么？ 我要达到什么程度？ 为了实现目标我应当做什么？
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司成功的关键因素是什么？
“我的长处在哪里？”
理清企业战略，就是要弄明白： ----公司业务成功的最有效衡量标准？
明确不同岗位的关键绩效指标（KPI） KPI： 是衡量某一岗位工作效果最直接的指标； 是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动因素。
工作目标项目 定性衡量主要工作 命令执行
（MBO）
不易量化的效果 工作汇报
两个重要概念
1）关键业绩指标（KPI） 2）工作目标设定（MBO）
KPI与MB0的共同点
1）都是针对岗位职责而设定； 2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价
值驱动因素； 3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而
非全部操作过程； 4）都是由管理者设定，并经员工认可。
的工作
KPI 与 MBO 的关系
既有共性，又有区别 可以互补，不可替代
KPI与MBO相互结合，能够实现:
1）管理者对公司价值关键驱动活动的清晰了解； 2）管理者对经营中存在问题的及时发现； 3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明
确认识； 4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。
一、如何设计关键绩效指标
2.绩效考核策略如何成为实 现公司目Fra bibliotek的强有力的工具；
绩效考核策略要解决的问题
3.绩效考核策略如何强化员 工责任、鼓励员工多做贡献；
绩效考核策略要解决的问题
4.绩效考核策略如何成为吸 引、留住优秀人才的手段；
绩效考核策略要解决的问题
5.绩效考核策略如何成为淘 汰绩效不佳者的手段；
三、如何设计考核流程
建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标
激励系统
建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目 标的实现
控制系统
绩效考核有什么目的？
---------发奖金 ---------辞退人 ---------奖勤罚懒 ---------选拔干部
绩效考核有什么目的？
最终目的
改善技能态度
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正；
2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数；
3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有
操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织
横向和纵向保持一致性。
关键业绩指标的价值
管理功能
经营性 远景 管理性
控制
执行性
重点管理内容
方针、目标、战略、
高级
中级
计划、组织、领导、
初级
具体操作
绩效项目的权重比例
高级 中级 初级
工
工工
作
作
作
成
能
态
绩力
度
10% 20%
70%
五、如何建立绩效管理制度
建立业绩管理体系的必要条件 1）组织支持 2）信息支持 3）薪酬支持
组织支持
1、思想认识 2、人员支持 3、合理设置机构 4、 科学划分职能 5、 制度保证
1）有力推动公司战略的执行； 2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础； 3）使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营