如何协调销售费用与销售增长
管理制度销售费用管理制度
管理制度销售费用管理制度一、总则为规范销售费用管理，提高企业效益，加强成本控制和费用管控，特制定本制度。
二、费用申请与审批1.销售费用包括业务推广费、营销费用、市场活动费等，销售人员需按照公司要求申请费用预算，并填写相关申请表格。
2.费用申请需由销售人员填写，包括费用项目、金额、用途等详细信息，并提交给部门经理审批。
3.部门经理需对费用申请进行审批，确保费用合理、符合公司政策，审批意见需记录在申请表格中。
4.审批通过后，销售人员可按照申请的费用预算进行使用。
三、费用使用管理1.销售人员在使用费用时，需按照费用申请中的用途和金额进行支出，并保留相关凭证和发票。
2.销售人员需及时将发生的费用予以登记，包括费用项目、金额、日期等信息，并进行费用报销申请。
3.费用报销申请需由销售人员填写，包括费用项目、金额、用途等详细信息，并提交给财务部门进行审核。
4.财务部门对费用报销申请进行审核，确保费用使用符合公司政策和相关规定，审核意见需记录在报销申请表格中。
5.审核通过后，财务部门需及时将费用予以报销，并将相关凭证归档。
四、费用核算与分析1.财务部门需按照公司的会计制度和财务要求，对销售费用进行核算，并进行月度、季度和年度的费用分析。
2.费用核算应包括费用总额、各项费用明细以及费用的占比等信息，并可根据需要进行区域、业务线等维度的费用分析。
3.费用分析结果应及时向公司管理层汇报，为决策提供参考依据，并根据分析结果提出合理的费用控制和优化建议。
五、违规处理1.对于未经审批擅自使用或超出预算的费用，公司将按照相关规定进行追究责任，并要求销售人员进行相应的赔偿或处罚。
2.对于虚报费用、骗取报销等违规行为，公司将严肃处理，包括纪律处分、经济处罚甚至法律追究。
六、附则本制度由公司管理部门负责解释，并根据实际情况进行修订和补充。
销售管理的关键指标如何衡量业绩和成果
销售管理的关键指标如何衡量业绩和成果销售管理在企业中起着举足轻重的作用，它不仅直接影响着销售团队的工作效率和业绩，也对企业的整体收入和市场占有率产生着巨大的影响。
为了有效地衡量销售管理的业绩和成果，需要依据一些关键指标进行定量分析。
本文将探讨一些常用的销售管理关键指标，以及如何有效地衡量销售业绩和成果。
一、销售额销售额作为最直接的指标之一，常常被用来衡量销售管理的业绩和成果。
它可以根据一定的时间段，如月度、季度或年度来进行统计。
具体的计算方法是将销售团队在这一时间段内所实现的销售额加总，以此来评估销售团队的整体业绩。
销售额不仅可以用来评定销售团队的整体表现，还可以通过与预期目标进行对比，从而帮助管理者评估公司的营销战略以及销售活动的效果。
二、销售增长率销售增长率是衡量企业销售管理成果的重要指标之一。
销售增长率表示销售额在一定时间段内的增长百分比，计算公式为（本期销售额-上期销售额）/上期销售额。
通常来说，销售增长率的值越大，代表销售团队在管理和执行销售策略方面越成功，业绩越好。
而如果销售增长率为负数，则可能意味着销售团队面临一些挑战，需要重新评估销售战略和市场环境。
三、销售渠道效益销售渠道效益是评估销售管理成果的重要指标之一。
它代表了企业在销售过程中所选择的渠道的效果和效益。
销售渠道效益可以通过多种方式进行评估，比如利润率、渠道贡献度、销售员工产品知识掌握度等。
通过对销售渠道效益的评估，企业可以了解到哪些渠道能够为公司带来更高的销售额和更好的利润；反之，哪些渠道效果不佳，需要进行调整或者淘汰。
四、客户满意度客户满意度是衡量销售管理的关键指标之一。
客户满意度通过调查问卷、客户反馈等方式来进行评估。
一个高客户满意度代表了销售过程中的良好服务和高质量产品，客户对公司的满意程度较高。
客户满意度的评估可以帮助企业识别出客户需求的变化，并及时做出调整，从而提升销售管理的绩效和成果。
五、销售费用占比销售费用占比是一项关键的财务指标，用来衡量销售管理的成本效益。
公司销售费用管理办法
公司销售费用管理办法第一章总则第一条为激发营销人员的潜能，充分发挥营梢人员的主观能动性，更有效地进行市场开拓、产品悄售和资金回笼，保证集团公司生产经营的高效运转，制定本办法。
第二条本办法适用于集团公司及各分、子公司。
第二章销售费用指标第三条集团会司营销部门发生的梢售费用按集团公司年初下达的指标执行。
第四条各分、子公司发生的运输费、展览费、广告费、售后服务费等，由各分、子公司业务主管部门会同营梢部门与提供劳务或广告方签仃协议，双方责权按协议办理，费用由各分、子公司承担；其他费用由营销部门在销售提成中支付。
第三章销售提成及其开支第五条各分、子公司根据本单位的经营运行情况和集团公司经营发展责任书的规定确定销售提成比例，并制定梢售回款提成办法，经集团公司批准后，由分、子奋司经营计划部门确定提成数额，报主管领导批准，由财务部门予以兑现，但必须持有效发票报销。
第六条营销人员工资同分、子公司其他员工一样每月定期发放一次，记入提成额度内，由财务部门核准。
第七条营梢部门提成资金，除支付本单位人员工资外，其有结余部分支付个人奖励资金不得低于余额的百分之三十，此比例以审计结果为准。
第八条营梢人员差旅费可由营销部门结合自身实际，（管理制度 ）参照集团公司的办法拟定，送集团公司及分、子公司财务部门备案后执行。
第四章销售费用采用提成奖励费用包干管理第九条各分、子公司可按集团公司批准的奖励提成政策，拟定本单位营销部门的费用控制办法，并采用包干控制和专项审批控制相结合。
各单位制定的奖励提成办法与产品销售和回款统筹考虑，日常发生的变动性费用采取包干控制。
特殊费用如广告费等，由集团公司总经理专项审批。
第十条销售提成做到奖惩分明。
对梢售回款不及时或形成呆坏账的营销人员，各分、子公司制定明确的处罚规定，财务部门按规定执行经济处罚。
第五章附则第十一条本办法自印发之日起施行。
第十二条本办法由集团公司财务部负责解释。
‚title=‚公司销售费用管理办法‛>/fanwen/2160.html公平与效率的理念和大学具体改革办法公平与效率的理念和大学具体改革办法北大改革方案在去年推出后，引起了从互联网到媒体的大讨论。
销售费用控制
竞争对手预期失常找有率 增减百分比法--销售费用=(1+竞争对手销售费用增减率)X上年本企业销售费用
➢零基预算法 ➢任务目标法
《营销培训》 营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
项目类营销费用控制
营销渠道费用的控制 广告费用的控制 公关费用的控制 营销环节纳税成本控制
《营销培训》 营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
销售费用项目及其管理
销售费用
➢一种观点：销售费用不仅仅是一种支出，更是一 种投资。 ➢销售费用构成：
销售人员报酬 广告费用 公关费用 业务费用 售后服务费用 销售物流费用
意 义 ---- 目 前 我 国 信 用 销 售 比 例 仅 占 总 销 售 的
20%，而在西方国家，信用销售的比例高达90%， 应收帐款和其他资产不一样，如果管理不善，将对 公司造成巨大影响，我们可以从拖欠成本和坏帐成 本来分析
《营销培训》
营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
销售费用指标的确认原则
➢保证支持销售目标的实现 ➢节约的原则 ➢效益的原则 ➢分解到位的原则
各项销售费用能够分配表
《营销培训》 营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
《营销培训》 营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
《营销培训》 营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
《营销培训》 营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
费用别
销售人员薪金 佣金 ……….
甲类产品 销售费用
乙类产品 销售费用
丙类产品 销售费用
合计
《营销培训》
营销日常管理—应收账款管理、营销费用控制
2023年公司销售费用分析与控制报告
2023年公司销售费用分析与控制报告一、引言2023年是公司发展的关键一年，在竞争激烈的市场环境下，公司销售费用的分析与控制对于推动企业持续增长至关重要。
本报告旨在全面分析2023年公司销售费用情况，并提出相应的控制措施，为公司制定有效的经营策略提供支持。
二、销售费用分析1. 销售费用构成分析2023年公司销售费用构成较为复杂，主要包括人力成本、市场推广费用、业务拓展成本和售后服务支出等。
（1）人力成本：占销售费用总额的40%。
主要包括销售人员工资、奖金、培训费用等。
（2）市场推广费用：占销售费用总额的25%。
主要包括广告费用、展会费用、宣传推广费用等。
（3）业务拓展成本：占销售费用总额的20%。
主要包括市场调研费用、客户拜访费用、合作伙伴津贴等。
（4）售后服务支出：占销售费用总额的15%。
主要包括产品维修费用、售后人员薪酬、技术支持等。
2. 销售费用变化趋势分析根据对过去三年销售费用的变化趋势分析，我们发现公司销售费用逐年增长，但增速有所减缓。
2023年销售费用同比增长10%，增速较去年同期下降5%。
（1）人力成本：由于公司规模扩大，人力成本同比增长10%。
（2）市场推广费用：受到市场竞争加剧的影响，市场推广费用同比增长8%。
（3）业务拓展成本：由于新市场开拓，业务拓展成本同比增长12%。
（4）售后服务支出：受到客户需求的变化，售后服务支出同比增长6%。
三、销售费用控制措施1. 优化人力资源配置针对销售人员人力成本占销售费用的较大比例，我们建议通过优化人力资源配置来降低人力成本，提高销售效率。
具体措施包括：（1）实施科学的绩效考核制度，激励高绩效销售人员，降低低绩效人员的工资和奖金。
（2）加强销售人员培训，提高其专业知识和销售技巧，增加销售转化率，降低销售费用。
2. 精细化市场推广策略针对市场推广费用在销售费用中占据较大比例，我们建议进一步精细化市场推广策略，提高投入与产出的效益。
具体措施包括：（1）深入研究目标客户群体，准确把握客户需求，有针对性地开展市场推广活动。
加强销售业绩评估与提升的话术训练
加强销售业绩评估与提升的话术训练在竞争激烈的市场环境中，提升销售业绩是每个企业都追求的目标。
然而，在实际销售过程中，很多销售人员常常面临的一个难题是如何与潜在客户进行有效的沟通，从而促成交易的达成。
在这个过程中，话术的运用至关重要。
通过加强销售业绩评估与提升的话术训练，销售人员能够更好地应对各种情况，并与客户建立良好的关系，推动销售业绩的提升。
首先，有效的话术需要有清晰的目标。
在与潜在客户进行沟通时，销售人员需要明确自己的目标，是推销某个产品还是获取更多信息，或是建立长期的合作关系。
不同的目标需要用不同的话术手段来实现。
例如，如果目标是推销产品，销售人员可以使用一些引人注目的开场白，吸引客户的兴趣，然后通过详细介绍产品的特点与优势来激发购买欲望。
然而，目标是建立长期合作关系时，销售人员应该更加注重与客户的互动，倾听他们的需求，并给予专业的建议和支持，从而树立良好的信任感。
其次，话术的训练需要注重细节。
销售人员需要仔细研究自己所销售的产品或服务，了解其功能、特点以及应用领域，并能够把这些信息转化为客户所关注的问题，并给出合适的解决方案。
同时，销售人员还需要注重语言表达的清晰度和逻辑性，以便能够更好地传达自己的思想和意图。
在实际销售过程中，销售人员还需要学会运用一些技巧，如积极倾听，主动回应客户的关切，以及善于提问，引导客户的思考等。
这些细节的训练和应用能够使销售人员更加自信和有效地与客户进行沟通，提升销售业绩。
另外，还有一些基本的话术技巧也是必不可少的。
首先是个性化定制，即销售人员需要根据客户的不同需求来调整自己的话术。
每个客户都是独特的，他们的需求和关注点也会不同。
因此，销售人员应该学会根据客户的特点和需求进行个性化定制，以提供更符合客户需求的解决方案。
其次是积极引导与回应客户的异议。
在销售过程中，客户可能会提出一些疑问或异议，销售人员应该以积极的态度来回应这些问题，不仅要解决客户的疑虑，还要寻找机会将这些疑虑转化为促成交易的动力。
销售费用管理存在的问题和不足
销售费用管理存在的问题和不足一、引言销售费用管理是企业运营中一个至关重要的方面，它直接影响着企业盈利能力和竞争力。
然而，在实际操作中，许多企业仍存在销售费用管理方面的问题和不足。
本文将探讨销售费用管理存在的问题，并提出相应解决办法。
二、高昂销售费用的问题1. 销售人员佣金过高：某些企业在鼓励销售人员拼搏同时，为了保持激励性水平，给予过高佣金回报。
这会导致企业在收入增长时付出巨大成本。
2. 广告宣传投入不当：有些公司没有根据市场需求精确定位广告宣传目标群体，造成资源浪费。
3. 销售活动规划欠缺：缺乏对各个阶段进行详细规划以及评估分析能够推动效果更好地改进。
三、信息化建设与数据利用不足1. 信息分类与整理未明确：部分公司并未将相关数据按照合适标准分类存储，导致信息无序且难以利用。
2. 数据分析能力欠缺：企业未能充分发挥现代技术手段，无法快速准确地分析大量销售数据。
这阻碍了公司从数据中获取价值并进行决策支持。
3. 缺乏有效的信息共享机制：各部门之间缺乏良好的沟通合作平台，导致信息共享效果不佳。
四、费用控制与合规问题1. 缺少有效的费用核算方法：有些企业对于销售费用核算方法不够严谨，导致难以准确了解到底哪些成本属于销售活动产生。
2. 不合理的费用报销管理：在某些情况下，个别员工可能会私自增加消费金额或篡改相关票据来获得更高额度报销。
这给企业带来财务风险和信誉损失。
3. 合规意识淡薄：部分公司未制定明确的内部控制流程和规章制度，导致员工在行为上存在一定违背合规性。
这种情况容易引起潜在风险和法律纠纷。
五、改善管理推荐1. 建立科学严密的绩效评估体系：通过明确绩效目标和合理的激励机制，根据个人表现设定合适的佣金回报，并通过数据分析调整销售策略。
2. 加强市场研究：精细化地了解目标市场并针对性投入广告宣传资源，减少浪费情况发生。
3. 完善销售活动规划：事先进行详细规划并持续评估与改进以提升销售活动效果。
六、信息化建设与数据利用推荐1. 建立完善的信息分类与整理体系：确定适用于企业自身的信息分类方法，明确责任归属，确保数据存储有序且易于检索。
营业部需要总公司协调解决的问题-经典原创文档
营业部需要总公司协调解决的问题为更好地适应2011年业务发展，结合营业部实际，特提出如下需求，希望总公司予以协助解决：一、关于变动费用率恳请总公司对我公司实行全险种统一变动费用率政策，费用率不低于24%。
从行业平均水平来看，大地保险的综合成本率在业内处于较低水平，人保、太保、平安等公司的总成本率均高于我公司，其中销售费用率对于抬高总成本率也起到了较大的作用。
据了解，同业公司非车险费用率在25%左右的情况非常普遍，有些公司费用率水平更好。
分险种来看：（1）非车险费用率方面我公司业务渠道来源以经纪公司、代理公司为主，中介成本较高。
对利润贡献度大的优质业务，如中钢集团、中铁货运险等，支付中介手续费、经纪费已达30%-35%。
除手续费、经纪费外，我公司经营业务以大型非车险为主，参与全国大型招投标项目、共保项目所必须支付的防灾防损费、培训费、咨询费、差旅费较多（约占实收保费的2.5%）。
根据关键经营指标中下达的非车险基准销售费用率（22%），保单获取成本已接近20%，仅余2个点作为渠道开拓所需的销售支持费用及销售人员绩效较难满足实际需求。
此外，我公司分期业务较多，目前保单获取成本按实收年度列支，如销售费用水平跨年度出现波动，公司经营成本难以消化，更不利于业务渠道的维护。
（2）车险方面：总公司车险部建议我公司主要开拓渠道车险业务，行业协会规定的渠道业务手续费率为商业险（15%）+交强险（4%）。
根据目前市场情况，“老三家”已不低于18%+4%，我公司所处的第二集团不低于22%至25%+4%，个别公司支付的外部成本甚至高达30%+4%。
同时考虑到业务人员绩效、对渠道的奖励费用等销售支持费用，我公司车险总体销售费用率水平明显高于经营直接业务为主的分公司。
（3）人身险方面：我公司经营的高端健康险业务在人身险业务中占比较高，公司2010年销售费用已达29.33%（主要包括支付第三方服务费（TPA）10%，支付第三方激烈费为1.33%，手续费15%，相关维护及支持费用3%）；团意险、建意险、学平险等意外险业务，目前支付外部成本在30%-35%左右，销售人员绩效及渠道维护费用约5%。
销售经理的年终总结_如何提高销售额和利润
如何有效提高销售额和利润在现代商业竞争激烈的市场环境下，每个企业都追求提高销售额和利润。
这是一个关键的目标，能够确保企业的长期成功和稳定发展。
为了实现这一目标，销售经理需要采取一系列策略和方法，以增加销售额和利润。
本文将介绍一些行之有效的方法，帮助企业达到这一目标。
首先，要提高销售额和利润，企业需要建立强大的市场营销团队。
这个团队应该由经验丰富的销售专业人士组成，他们具备良好的沟通技巧和销售技巧。
他们应该了解客户需求，并能够提供解决方案来满足这些需求。
在选用团队成员时，要注重选择具有创造力和执行力的人才。
通过培训和激励，使团队成员不断提升自己的能力，并与客户建立良好的关系。
其次，为了提高销售额和利润，企业需要制定明确的销售目标和计划。
销售目标应该是具体、可衡量和可实现的。
该目标应该与企业的整体战略和市场需求相一致。
制定计划时，应该考虑到市场趋势和竞争对手的情况。
通过分析市场数据和消费者行为，可以确定最佳的销售策略和渠道。
此外，要确保销售团队对销售目标和计划有清晰的了解，并提供必要的支持和资源来实现这些目标。
第三，要提高销售额和利润，企业需要不断改进产品和服务。
消费者的需求和喜好在不断变化，因此企业需要根据市场需求不断调整产品和服务。
通过创新和研发，可以开发出符合消费者需求的创新产品，并提供个性化的服务。
此外，企业还应该关注客户反馈和市场调查结果，以便及时调整产品和服务。
第四，要提高销售额和利润，企业需要加强市场推广和品牌建设。
市场推广是销售成功的关键。
通过有效的广告和促销活动，可以吸引更多的潜在客户，并提高品牌认知度。
企业应该使用多种渠道进行宣传，包括传统媒体和数字媒体。
此外，品牌建设也是重要的。
企业应该建立一个独特的品牌形象，并通过品牌价值观和故事来吸引客户。
最后，要提高销售额和利润，企业需要注重客户关系管理。
客户是企业最重要的资产，因此必须保持良好的客户关系。
销售经理应该与客户保持密切联系，并提供及时的支持和服务。
如何合理控制销售费用
如何合理控制销售费用销售费用是公司为促进销售而支出的费用，包括市场营销、广告宣传、促销活动、销售人员薪酬等。
合理控制销售费用是每个企业管理者都面临的挑战之一。
有效地控制销售费用不仅可以保证企业利润，还可以在保证客户服务和满意度的同时提升销售业绩。
本文将详细介绍如何合理控制销售费用，在保证企业盈利的基础上提升企业竞争力。
一、合理分配销售费用预算合理的销售费用预算分配需要基于企业的经营策略和市场规模而定，并考虑销售渠道、产品定价和销售目标等因素。
企业可以采用成本效益分析、基于销售额的预算分配等方法，根据实际情况对销售费用预算进行分配。
同时，企业还可以将销售费用预算分配为不同的工作阶段，根据销售计划的进展情况及时调整预算，以确保销售费用的控制和有效使用。
二、提高销售人员的销售技能和服务质量销售人员是企业推动销售的重要力量。
提升销售人员的销售技能和服务质量，可以增强销售人员的销售能力，同时提升客户服务质量和满意度。
企业可以通过培训、考核激励等方式提高销售人员的销售技能和服务质量，从而提高销售业绩，减少不必要的促销费用支出。
三、科学制定促销策略促销活动是企业推动销售的重要手段之一。
科学地制定促销策略可以提高促销效果，同时减少不必要的促销费用支出。
企业可以根据销售季节、促销目标、产品特点等因素，采用不同的促销策略，如打折、赠品、抽奖等方式吸引客户，刺激销售。
而且，企业在制定促销策略时还应该考虑促销的成本，避免促销造成成本的过高增长，影响企业盈利。
四、优化销售渠道优化销售渠道是有效控制销售费用的重要手段。
企业可以通过网络销售、移动销售等多种渠道实现多元化销售，减少不必要的销售费用支出。
同时，企业还可以通过线下渠道的优化，如合理布局、降低店面租赁成本、减少库存等方式降低销售费用，并提高企业的盈利能力。
五、精细管理销售费用精细管理销售费用是确保企业盈利的关键因素之一。
企业可以通过精细的费用核算、费用控制、费用预算等手段，控制和管理销售费用。
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如何协调销售费用与销售增长导致不协调的三个诱因在销售管理中，如果要获得良好效益，就必须对人员和费用加以控制，使其与销售状况相互协调。
但在实际经营过程中，这种不协调是经常发生的，因此它便成了管理者面临的严峻挑战。
这种挑战主要在以下几种情况下发生：1．费用和人员的增长超过销售的增长激进型的增长策略必然导致投资和人员的增加，而这种策略的前提则是市场的持续成长。
但即使在市场成长较快的情况下，这种策略也可能导致两个不良后果：一是人员的消化不良，二是投资和费用上的严重浪费。
人员消化不良。
主要是由于企业缺乏一套完善的人力资源管理制度和强势文化，因此不能将这些快速增加的新人有效地同化和改造，这是处于成长期企业的通病。
人员消化不良的结果是人员效率下降、内部沟通阻力增加，从而导致管理成本增加，最后是人员的流失和士气的低落，进而成为公司进一步成长的负担。
例如，1995年一家公司因为在某一外用药上的成功，激发了该公司在保健品市场上扩张的雄心。
为此该公司聘请当红明星制作广告，同时一次就招聘了近300名应届毕业生，公司人员增加了一半。
由于新产品推出并不如想象的那样成功，于是新招的毕业生没有了职位，纷纷自谋出路。
尽管企业在培训这些新员工上花了大量时间，结果反而既吞噬了企业的大量资金，又破坏了公司的士气和形象。
投资和费用上的严重浪费。
如果企业的销售持续增长，而且又有进一步成长的预期，管理当局往往将眼光集中于销售目标和市场占有率，而忽视费用。
结果是销售费用大幅超过预期销售收入的增长，从而产生严重浪费。
例如过去一直高速成长的某家上市公司，有一次到北京参展，本来只需十多人参加，但公司实际却来了四批共一百多人。
这些人在参展期间的费用竟然超过100万元，这还不包括参展本身所花的费用。
由于财务上的虚假，该公司一直以高成长、高利润闻名。
直到后来才发现，由于其销售费用的快速增长，使其主业的利润率还低于同行平均水平，只是营业外收入才使公司的帐面利润看起来不错。
当主业外收入渠道被切断后，该公司便陷入了困境。
如果一家公司的销售收入停滞不前，或由快速增长变为缓慢增长，这时由于某种惯性的存在，如果不采取特别措施，销售费用还会继续快速增长。
因为企业总是期望进一步扩大销售，但市场却趋于饱和，销售阻力增加，因此企业就会加大促销力度，增加广告促销和服务费用。
这就是许多企业在市场略为疲软，利润就大幅滑坡甚至亏损的关键原因。
1998～1999年，彩电业出现增长变缓的趋势，长虹的业绩就大幅滑坡，管理费用和销售费用控制不力是主要原因。
2．费用和人员的减少慢于销售的减少对于业务正在滑坡和萎缩的企业或进入衰退期的产品来说，虽然公司会努力控制费用和人员的增加。
但由于担心减少费用和人员会导致业务的快速下降，这就使企业陷入两难境地：要么放弃业务，要么放弃裁减人员和费用。
2001年，康佳在彩电市场下滑的背景下亏损7亿元，除了库存因素外，主要原因也是没有有效控制各种费用的增长。
实际上，在行业趋于成熟和走向衰退的过程中，许多企业往往并不能预做准备，有些企业还可能在行业面临“变脸”之际错误估计形势。
因为无论是面对上级、还是股东，说自己通过努力可以克服市场疲软、增加销售要比说市场将衰退，因此要减少人员和费用舒服得多。
直到铁的事实摆到这些股东和上级面前，他们才会认真评估市场形势。
总之，从感情上讲，维持自己的市场地位总比放弃容易。
但有些时候，尤其是在市场结构的变化导致企业失去竞争优势时，维持市场地位所付出的代价可能比放弃损失更大。
作为高层管理者，一定要明白一个简单的道理基层经理都有好大喜功的冲动，这也是许多高科技企业在网络热潮过后大幅亏损的原因。
3．费用和人员的控制不如对手一个企业可能在销售增加的同时人员和费用并没有大幅增加，但还是从市场上败下阵来。
例如微波炉价格大战，格兰仕在销售快速增长的过程中，费用和人员增加更少，因此其成本更低，而且还通过价格战将微波炉从贵族贬为平民，市场快速成熟。
这样许多企业便面临一个完全陌生的竞争格局，最后多数企业损失惨重。
实际上，如果消费者只追求一个产品的功能利益，那么成本导向就会成为市场的主导潮流。
由于单纯的规模经济容易模仿和赶超，如何有效控制费用和人员就是成功的关键。
目前的彩电、DVD、冰箱、空调、微波炉等都有功能化的趋势，因此这些市场上也都笼罩着价格战的阴影。
实际上，价格战打的不是规模，而是人员效率和费用效率。
发现不协调的四个指标有效控制人员与费用的关键在于健全和完善企业业绩评价体系，改变过分看重销售收入、市场占有率及其增长指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、产品毛利率、费用效率、费用结构等。
采用这些指标可以更好地诊断出公司的潜在病症。
1．人均销售收入人均销售收入既可以是销售人员的人均销售收入，也可以是整个公司的人均销售收入。
这一数字的绝对值往往因行业差异而意义不大，但相对数(如与上年相比和与对手相比)则反映公司销售效率的高低。
销售效率高的公司总是在市场变化时处于相对有利的位置。
2．产品毛利率产品毛利率反映的是公司在某一产品或服务上增加的价值(Addedvalue)，它是产品毛利(出厂价减出厂成本)与产品出厂成本之比。
毛利率无论是绝对数还是相对数，都非常重要。
因为它反映了公司的价值所在。
绝对数越高，反映公司能够为顾客创造较高的附加价值，或者由于行业进入障碍高，公司获得了超额利润。
正常情况下，一个产业的毛利率会由高变低，最后达到一个相对稳定的水平。
由于产业生命周期的影响，有时一个产业的毛利率会变得偏低，这时许多企业就面临转型的要求，而在此之前，他们就有必要预做降费减员的安排。
家电产业就是如此，但许多企业却没有为此预做准备。
目前房地产、金融、保险的毛利率偏高的现实吸引了一大批淘金的企业，但随着管制放开，这些行业的毛利率也一定会下降，那时还没有建立竞争优势的企业将面临现在许多家电企业所面临的困境。
有些企业由于其独特定位或能为顾客创造特别价值使其毛利率处于较高的水平上。
例如SONY就因为其产品的独创性而获得高于同行5～7％的溢价。
那些能够保持较高毛利率的企业，往往是效率较高或者善于创新并拥有核心竞争能力的企业。
他们在市场波动或行业转型的过程中仍然处于相对有利的地位。
3．费用结构一个企业主要有四项费用：科研开发费用、财务费用、一般管理费用和营销费用。
这些费用与企业的组织结构、战略导向等有密切关系。
有一段时间，许多企业都提倡以哑铃型结构代替橄榄型结构，现在许多科技公司如华为和中兴通讯都已实现这样的结构。
但这样的结构有时也带来巨大的问题，那就是科研开发费用和营销费用居高不下，有时会吞噬企业的所有毛利。
就科研开发费用而言，许多企业将其列为投资，因此不会在当期收益中反映出来，也很少将它与企业的当期业绩联系起来。
但实际上，许多开发费用最终却转变为当期费用，有时甚至成为所谓的“开发黑洞”的一部分。
科研开发尽管可以为未来储备技术和产品，但从管理角度来看，决不能将科研开发神圣化或理想化，这项费用必须与当期的销售和利润结合起来考虑。
因为科研开发本身也有自我膨胀的天然冲动，如果管理不当，研发费用可能最终成为企业沉重的包袱。
科龙在鼎盛时期曾到日本开研究所，投资巨大，但至今我们看不到任何回报。
相反，格兰仕发展的就是橄榄型结构，却取得连续十年的高速且健康的成长。
财务费用和一般管理费用往往为人们所忽视，因此就更需要引起重视。
企业在市场良好预期引导下可能大举借债，也可能高成本上市，最终摧毁公司。
如目前大量的国有企业由于资产负债率过高，成为银行的打工仔，有些甚至难以生存，最后只有通过债转股来施以援手。
而有些公司则因为早期经营顺利而在一般管理费用方面上过于宽松，结果一发而不可收；在经营环境恶化的情况下不能厉行节约，结果显露败像。
例如有些外资企业初来中国，挟技术、资金和管理优势，为树立形象而要求员工住五星级酒店，当中国企业逐步在管理、技术等方面赶上来时，这些企业的劣势就显而易见。
营销费用是企业费用的主要部分，也最难控制和评价。
例如广告和促销费用有时就成为企业成长的“鸦片”，它可以创造企业一时的辉煌，但如果该项费用过大就可能毁掉企业。
早期获得中央电视台广告标王的几家企业(孔府宴、秦池、爱多)现在都销声匿迹了。
对于企业的费用来说，不仅要看它的数量，还要看它的结构。
财务费用本身并不创造任何价值，它只是企业为获得成长资源而支付的成本，对顾客来说它是负担，因此企业要努力避免。
一般管理费用只是间接创造顾客价值，这一费用比例过高往往说明企业的管理效率较低。
在我国许多企业中，管理人员过多仍然是一个通病。
所谓的大企业病，病根就在管理费用过高。
营销费用和研发费用都直接为顾客创造价值，但并不是说这样的费用越高越好，而是要有效率。
当然在费用结构中，这两者的比例越高越好。
4．费用效率费用效率是产品毛利率和产品平均费用之比。
它反映的是企业将其所创造价值转化为现实利润的效率，实际上反映的是综合管理效率。
一个企业如果毛利率高，一般来说平均费用也较高，如果其毛利率高，平均管理费用又很低，则说明该企业有较高的为顾客创造价值的效率(垄断行业除外)。
有时尽管一个企业的产品毛利率很低，但由于其平均管理费用更低，仍然可以获得很高的管理效率。
沃尔玛和格兰仕就是如此。
如果一个企业的费用效率显著下降，这个企业的管理层就要仔细反思：一是反思费用的增长是否为顾客创造了价值。
例如广告费是否增加了顾客的价值就需要企业仔细去评价。
摩托罗拉在中国市场上的广告投入巨大，但一直没有一个统一的鲜明主题，致使其早期建立的优势品牌地位逐步被诺基亚赶超；而诺基亚几乎只有一个主题：科技以人为本。
反而创造了辉煌。
单从广告效率来看，诺基亚要优于摩托罗拉。
二是反思费用结构是否合理。
如某项费用比例是否过高；三是反思这一变化是内部因素引起的还是外部因素引起的。
如果是内部因素引起的，就要调整结构，改善管理，提高效率；如果是外部因素引起的，就必须调整方向，改变战略。
例如在1997～1998年间，我国主要彩电企业的费用效率就已发生显著变化，但直到2000年之后，主要彩电企业才开始调整方向，这显然是滞后的。
一个企业如果很好地应用上述四个指标尤其是相对指标(相对于上一个年度和竞争对手)，就能更好地判断企业管理的效率和竞争优势，而不是被市场表面的增长和繁荣所迷惑。
对于管理之“道”来说，其核心就在于增加顾客价值的同时，永无休止地追求费用的减少。