房地产项目流程职责ARCPI分解矩阵
房地产开发项目管理职责和内容
房地产开发项目管理职责和内容一、项目策划项目策划是房地产开发项目管理的第一步，主要包括以下内容：1.确定项目目标和目标：明确项目的目标和目标，如项目的规模、质量标准、工期和预算等。
2.进行项目可行性研究：对项目的可行性进行全面的研究和评估，包括市场需求、土地政策、投资效益等方面的调研和分析，以确定项目是否值得投资和开发。
3.编制项目计划：根据项目目标和可行性研究结果，制定详细的项目计划，包括项目的时间计划、资源计划、财务计划等。
4.制定项目管理方案：根据项目的特点和需求，制定相应的项目管理方案，包括组织架构、管理流程、责任分工等。
二、项目实施项目实施是指根据项目计划和管理方案，进行项目开发和建设的过程，主要包括以下内容：1.土地和规划准备：进行土地的拿地、规划设计和手续办理等工作，确保项目的合法性和可持续性。
2.资金筹措：负责与金融机构和投资者进行沟通和协商，筹措项目所需的资金。
3.施工管理：负责项目的设计、施工和配套工程的管理，确保项目的质量和进度。
4.市场推广：负责进行市场调研和营销活动，推广项目，吸引客户和投资者。
5.供应链管理：管理和协调项目开发过程中各类供应商和承包商，确保供应物料的质量和供应的及时性。
6.项目监控：监控项目的执行情况，及时发现和解决问题，确保项目按照计划进行。
三、项目控制项目控制是指在项目实施过程中，对项目进行监督和控制，以确保项目能够按照计划进行，并取得预期的效果。
主要包括以下内容：1.进度控制：跟踪项目的进度，及时发现并解决项目延误或提前等问题，确保项目按时完成。
2.成本控制：监控项目的成本，控制项目的开支，确保项目在预算范围内完成。
3.质量控制：负责制定和实施相关的质量管理措施，监控项目的质量，确保项目的建设质量符合标准和要求。
4.风险控制：识别项目可能面临的风险，并采取相应的措施进行管理和控制，确保项目不受重大风险的影响。
5.沟通和协调：与项目相关各方进行沟通和协调，解决项目中出现的各类问题和冲突。
房地产项目规划流程
规划分类
城市规划 总体规划
房地产项目规划流程
总体规划 详细规划
分区规划
战略层面
控制性详细规划 修建性详细规划
操作层面
分区规划
控制性详细规划
修建性详细规划
地产项目规划主要流程
房地产项目规划流程
开工 建设
竣工 销售
市场 调研阶段
ห้องสมุดไป่ตู้
房地产项目规划流程
消费者调研 • 项目所在地房地产市场的总体供求现状、价格水平等
项目定位阶段
房地产项目规划流程
项目发展报告
开发计划：根据宗地状况、市场条件和公司回款要求，初步制定 土地开发计划和销售计划；结合市场现状完成项目公建部分开发 不同业态产品开发顺序建议；按营销计划和工程情况排定工期。 项目考核指标初定：组织讨论，初步拟定的项目开发排期和总体 经济指标要求及各阶段经济指标要求。 工程：根据工期制定工程款支付计划；
第四章 项目分析与规划（调研内容结论/地产项目专业设计）………… 99
一、项目地块情况…………………………………………… 99 1．项目地形分析……………………………………………………………………99 2．项目地质分析………………………………………………… 100 3．项目自然资源………………………………………………………………… 101 4．市政基础设施及管网布局…………………………………………………… 101 二、项目规划原则……………………………………………………………105 1．总体规划原则………………………………………………………………… 105 2．住宅规划原则………………………………………………………………… 106 3．总部基地规划原则…………………………………………………………… 108 4．主题乐园规划原则…………………………………………………………… 110 5．技术经济指标………………………………………………………………… 112 三、项目用地规划………………………………………………………………112 1．用地总体规划（附图，规划图，附比例）……………………………………… 112 2．项目绿化带集中分布（附图）……………………………………………… 114 3．土地价值分析（附图）……………………………………………………… 115 4．业态分布（附图）…………………………………………………………… 115 5．总部基地、住宅、乐园、商业示范区选址（附图）……………………… 117 四、开发计划及设计时间节点要求
各部门工作职责及流程图房地产企业
房地产企业各部室工作职责和流程图工程技术部部门职责全面负责公司土建工程技术、施工管理、协调与施工有关的各方的关系，具体：一、负责事业部在建工程的施工管理工作。
二、参与图纸会审、技术交底工作。
三、负责编制符合科学规律的施工进度计划，经领导审批后执行。
四、负责计划与统计工作：1、对施工进度、进度资金支付、质量进行全程计划，并负责向领导和相关专业人员进行报告和沟通。
五、严格按要求做好施工前的各项准备工作，做好施工进度控制，保证进度符合要求。
按照规范要求做好质量控制工作。
六、监督检查监理及施工单位，按施工图组织设计，进行施工。
七、负责工程的验收组织工作，对各施工工序进行验收。
八、配合财务部依据合同约定，编制工程进度款拨付计划，负责施工过程中的成本控制。
九、检查监督施工单位消防，安全防护设施等各项安全工作。
十、主持施工项目的日常管理工作，签署相关工程管理文件。
十一、对工程资料档案化管理，分目录详细记录和登记，保证工程档案资料完备。
十一、处理施工过程中的各类突发事件。
十二、根据工程进度计划，配合预算部实施各项招采工作，提出部门意见。
十三、负责工程前期项目的准备工作。
十四、负责事业部开发项目的技术管理工作。
十五、负责初步设计或方案设计、施工图设计，并参与前期编制项目建议书、可行性研究报告。
十六、组织施工图会审，技术交底工作。
协助各部门就与工程有关的技术问题作出解释，提出处理意见。
十七、监督检查按施工图组织施工情况，确保施工符合图纸要求。
十八、参加分部工程和单位工程验收，参加重要材料和设备的验收，并提出验收意见。
十九、审核设计变更文件，参与审批施工组织设计和监理实施规划。
二十、配合招标采购部，参与各项招投标工作，包括：勘察、设计、施工、监理等及材料设备的采购，提供相关技术指标及部门意见。
二十一、负责办理工程的各项前期手续，如土地使用证、规划许可证、施工许可证、商品房预售许可证、水、电、煤气等手续。
负责面积实测并办理产权登记手续。
房地产公司各部门职能分解
1.配合投资战略决策中心、投资规划中心、成本管理中心等部门进行项目前期运作
2.全面负责工程开工前的准备及审查
负责招投标工作
1.负责工程项目和监理单位的招投标工作
2.负责对项目施工单位和监理单位的遴选
协调各单位之间的关系
1.协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系
2.负责对承包商、监理设计单位的管理工作
2.定期或不定期对财务管理规章制度的执行情况进行检查
组织会计核算
1.组织会计核算
2.进行企业固定资产的项目管理
3.定期收集、汇总公司及项目部的会计报表
4.准确编制公司的合并会计报表
5.及时向股东会和相关政府部门上报会计报表
融资管理
1.根据股东会、总经理的指示，做好企业的资金筹集、供应和使用管理工作
2.与有关的金融机构保持密切联系，积极开始融资渠道，为企业建立有效的融资途径
5.组织并参与公司重大投资项目的对外谈判
立项管理
1.负责新项目的征地审批
2.负责各类立项文件的收集、整理和归档
投资规划中心
一级职能
二级职能
三级职能
市场调研分析与广告公关策划
销售市场调研
1.按照企业项目开发相关要求，组织编写销售市场调研计划
2.根据调研计划组织实施销售市场调研工作
3.对销售市场调研数据进行整理、分析、分类归档
财务计划
1.统一编制企业财务计划
2.做好各项财务收支计划
3.落实和检查年度预算的执行情况
4.对年度预算的执行情况进行分析，并上报股东会
财务考核
1.设定财务考核标准
2.根据标准对公司财务工作进行考评
3.根据标准对公司员工进行考评
公司主流程WBS及职责划分(房地产)
公司主流程WBS及职责划分(房地产) 前言随着人们对于居住环境及生活品质要求不断提高，房地产行业已成为经济发展中的重要支柱之一。
房地产公司作为房产开发及销售的主要实施主体，其主流程的规划与职责划分是保障项目顺利完成的关键因素。
本文旨在介绍房地产公司主流程WBS及职责划分的相关情况。
WBS主流程介绍WBS，全称为“Work Breakdown Structure”，意为工作分解结构。
简而言之，它是为了将一个大型的任务或复杂的工程项目分解为相对更小、更便于管理、跟踪和监督的几个子项目或任务，通常也被称之为“工作分解”或“分级描述法”。
在房地产公司中，主流程WBS可以分为以下几个方面：市场调研及规划这一流程涉及到公司对于房地产市场及其需求的研究，包括市场调查及对市场发展趋势的分析等。
主要任务如下：•市场调研计划制定•市场情况分析•小区规划及设计•营销策略制定立项及审批该流程是确定项目的重要性并决定是否向公司高层提交申请。
主要任务包括：•项目立项申请•立项评估及审批•施工组织方案制定工程实施该流程是将策划好的计划付诸实施。
主要任务如下：•施工队伍及设备准备•工程现场管理•海外采购•劳动力管理售后服务该流程主要与房地产开发商之后关于售后服务相关的事宜。
主要任务如下：•进行房屋交付•住户服务•维修保养职责划分在上述的主流程中，职责划分是非常重要的。
在房地产公司中，职责划分可以如下划分：总经理•公司战略规划•重大项目审批•代表企业进行政府部门协调行政部•人事管理•行政管理•财务管理技术部•工程管理•设计管理•质量管理营销部•项目推广•市场调研•销售售后服务部•房屋交付管理•维修保养•基础设施管理房地产公司是一个综合性企业，其中主流程WBS的规划及职责划分直接影响到公司的运作。
通过本文对于房地产公司主流程WBS及职责划分的介绍，我们可以更好的了解房地产企业的运作以及未来发展的趋势。
图文详细解析房地产开发部的工作内容及职责，值得收藏
图文详细解析房地产开发部的工作内容及职责，值得收藏我们常说，行业增长逻辑发生变化，过去的高杠杆模式行不通了，房企不得不向经营要效益。
临近年末，万科、碧桂园、中梁、正荣、阳光城、旭辉、龙湖、融信、中南置地、华润、金地等在内的标杆房企，频频进行组织改革，适应战略和外部环境的变化。
房企的组织架构，就好比军队打仗里的“阵型”，每家房企都有自己的阵法。
房企最新的组织架构调整藏着哪些玄机？在行业步入新的发展形势下，这些明星房企又将组织架构做了哪些梳理和重构？这些架构设计的关键意义又在哪儿？组织架构很多，飞哥今天和大家一起来探讨下房地产比较重要的一个部门的工作职责及工作流程-开发部：先上一张工作流程图：•开发部职能：制定公司发展战略，实施项目拓展管理；参与编制和落实公司开发计划，负责在建项目征地及拆迁工作；负责国土、规划、建设、房产及配套业务的报建报批，负责收集相关行业政策，为公司决策提供依据，对各种报建规范进行了解和技术配合，负责管理与各相关政府部门的公关工作，负责处理项目其他工作配合，负责归档整理公司开发建设过程中相关文字及图文资料。
•企业发展业务：1．根据公司发展战略制定土地储备项目近期、中期、远期发展计划。
2．按照公司基本投资原则，负责对土地项目信息进行筛选，对拓展项目进行实地考察，进行市场调研及可行性分析论证，确保取得符合公司投资定位的土地项目。
3．负责组织拓展项目的谈判、合同起草及合同签约工作。
4．负责在建项目征地及拆迁工作。
5．负责及时、准确地了解和掌握国家有关法律、法规和政府相关房地产新政；并及时上报公司领导和知会有关部门。
6．负责对外政府相关部门公共关系的建立与维护，开展投资交流互动活动和公关协调工作；稳定和丰富公司社会资源，维护公司形象，提升公司品牌。
•国土业务1．负责在建项目征地及拆迁工作,负责项目土地合同的履行监督工作。
2．配合制定各项目用地指标申报工作计划，协助完成项目用地指标申报的基础材料编制上报，配合做好项目用地预审。
房地产项目工作流程(图表)1347269219
房地产项目业务流程
根据房地产项目的自身特点并结合公司实际情况，按照项目开展的先后顺序房地产项目的业务流程分为三个阶段七个模块，即：项目调研阶段（可行性研究模块）前期准备阶段（项目形成模块、设计形成模块）组织运行阶段（施工组织模块、公司组建模块、施工管理模块、营销及服务模块）。
各阶段中相应模块的具体流程和重点内容如下：
项目调研阶段
前期准备阶段
《可行性研究报告》被决策层批准实施后即进入前期准备阶段，其中项目形成模块和设计形成模块中的工作内容根据具体情况可以交替进行，以提高工作效率、节约工作成本
………………………设计形成模块
组织运行阶段………………………施工组织模块
……………………………营销及服务模块
一、组建营销管理团队，选择合适的委托销售合同
营销代理机构并签订委托协议
二、联系房屋交易部门，熟悉和掌握
相关政策、办理流程，领取必要
的文件
三、根据工程进度，逐次办理预售许预售许可证
可证等销售文件预售合同四、联系并协调营销代理机构的日常工作，销售合同
共同制定宣传广告策略、定价策略、贷款合同
销售进度、折扣标准、回款计划等
事务并督促执行
五、组建物业管理部门，组织交房、客户投诉物业管理条例
处理和房屋修理等事务，承担对物业的日常
管理和设备维护。
房地产公司前期各部门流程图详解，房产人都需要
房地产公司前期各部门流程图详解，房产⼈都需要1.流程名称：项⽬⼯程总体建设流程
流程拥有者：⼯程管理部及项⽬部
2.流程名称：项⽬⼯程总体建设流程流程拥有者：⼯程管理部
3.流程名称：项⽬⼯程建设招标流程流程拥有者：⼯程管理部
4.流程名称：项⽬⼯程建设招标流程说明流程拥有者：⼯程管理部
5.流程名称：项⽬⼯程监理招标流程
流程拥有者：⼯程管理部
6.流程名称：项⽬⼯程监理招标流程说明流程拥有者：⼯程管理部
7.流程名称：项⽬⼯程合同编制审查流程
流程拥有者：⼯程管理部
8.流程名称：项⽬⼯程合同编制审查流程说明流程拥有者：⼯程管理部
9.流程名称：⼩型（分项）项⽬⼯程合同编制审查流程
流程拥有者：项⽬部
10.流程名称：⼩型（分项）项⽬⼯程合同编制审查流程说明流程拥有者：项⽬部
11.流程名称：项⽬⼯程建设施⼯流程流程拥有者：项⽬部
12.流程名称：⼩型（分项）项⽬⼯程建设施⼯流程流程拥有者：项⽬部
13.流程名称：⼩型（分项）项⽬⼯程建设施⼯流程说明流程拥有者：项⽬部
14.流程名称：项⽬⼯程建设实施流程
流程拥有者：项⽬部
15.流程名称：项⽬⼯程建设实施流程说明流程拥有者：项⽬部
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最全房地产开发全流程图解
最全房地产开发全流程图解1998年前，农村土地被征用后无偿划拨给城市用地，而后则有偿和招拍挂出让。
1978年后，仅城市建成区和县建成区就从1050万亩扩大到了8500万亩。
仅城市建设就从农村征用了7500万亩左右的土地。
地方政府累积获得了43万亿元之巨的土地出让金，分配给了农民多少呢？房地产项目的整体开发涵义是通过整合多种资源为人们提供居住空间并改变人们生存物质环境的一种活动。
房地产项目的整体开发流程是一个房地产项目的整体开发经营行为。
房地产的本质问题是土地资源的再分配及流通，包括政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移。
房地产项目的整体开发流程分为前期（决策期）、中期（实施期）和后期（运营期）。
前期重在决策（大局已定），中期重在执行，后期重在服务和总结反馈。
从企业视角和客户视角来看，一个房地产项目的整体开发流程可以分为18个关键节点，即里程碑计划。
其中包括签订土地合同至获取施工许可证等时间节点。
以佳兆业项目为例，该项目的整体开发流程包括项目启动会、国有土地使用证、建设用地规划许可证、总平图规划设计完成、方案设计完成、桩基施工图完成、主体施工图完成、建设工程规划许可证、精装交楼标准施工图及材料定板、项目开工、施工许可证、主体开工、预售证、开盘、主体封顶、竣工验收和入伙等节点。
其中，拿地7个月后开盘，项目启动会是项目启动时间，预售证是预售许可证的签发时间，主体封顶是指主体屋面结构的完成时间，入伙是指第一批办理集中交付的时间。
在房地产开发中，土地的获取方式主要包括行政命令式、资本市场和土地市场。
行政命令式的方法是通过划拨或协议出让来分配建设用地。
在危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中，政府通常掌握着土地分配的权力。
在资本市场中，土地的获取方式主要包括投资参股、土地收购和收购有土地的公司。
投资参股的方式是通过资金或土地入股，共同组成项目开发公司。
土地收购是直接收购土地，需要缴纳各种税费。
房地产开发工作流程及部门职责
房地产开发工作流程各部门、各项目公司：为强化“总部决策、项目执行”，配合《部门设置和主要工作职责》的实施，明确职能分工，衔接管理接口，促进公司各项业务和管理高效开展，特制订本工作流程。
内容办理部门1.1土地市场信息收集市场部主办，项目部协办1.2房地产市场信息收集营销中心主办，项目部协办1.3项目可行性研究市场部主办，设计部、营销中心、及内部报批企管部、项目部协办1.4获得土地市场部主办，项目部、财务部、企管部协办*1.5新公司设立登记企管部主办，市场部、财务部、总经办协办1.6产品定位营销中心组织设计部、项目部共同完成*1.7概念性方案设计部组织营销中心、项目部共同完成*1.8征地拆迁项目部办理1.9取得土地使用证项目部办理1.10取得立项批文项目部办理1.11取得建设用地规划许可证项目部办理*2.1规划设计设计部主办，项目部、营销中心、工程管理部协办2.2方案设计设计部主办，项目部、营销中心、工程管理部协办2.3方案设计审批项目部办理，取得方案设计批复2.4地质勘探项目部办理2.5初步设计设计部主办，项目部协办，工程管理部参与2.6初步设计审批项目部办理，取得初步设计批复2.7施工图设计设计部主办，项目部协办，工程管理部参与2.8施工图内部图审设计部组织项目部、工程管理部、企管部共同完成2.9施工图审查设计部主办，项目部协办2.10施工图设计审批项目部办理3.1三通一平等开工前准备项目部办理3.2编制清单或预算企管部主办，项目部、设计部协助，招标完成后与中标单位核对，财务部督查3.3施工总包招标工程管理部组织项目部、企管部共同完成3.4监理招标项目部主办，工程管理部、企管部协办3.5办理质监、安监手续项目部办理3.6取得施工许可证项目部办理3.7施工图会审、设计交底项目部组织设计部、工程管理部、企管部共同完成3.8工程开工项目部办理，组织施工单位进场4.1营销策划推广项目部主办，营销中心协办4.2建筑面积预测绘项目部办理4.3物业管理招标物业管理部主办，项目部协办4.4售楼部、样板房装修项目部主办，营销中心、企管部协办4.5开盘前准备项目部主办，营销中心负责人员培训，协助管理4.6取得商品房预售许可证项目部办理4.7销售定价项目部提出报营销中心审核4.8开盘销售项目部主办，营销中心协助4.9客户购房，签订预售合同项目部办理4.10客户服务项目部办理，营销中心协助5.1景观设计设计部主办，项目部、营销中心、工程管理部协办5.2外立面设计设计部主办，项目部、营销中心、工程管理部协办5.3配套配置标准设计部组织项目部、营销中心、工程管理部共同拟定5.4其它分项设计项目部主办，设计部、工程管理部、营销中心协办5.5材料设备供应钢材等集中配送的甲供材料设备由明日国贸主办，项目部、工程管理部、企管部协办；其他甲供或甲定乙供材料设备由项目部主办，工程管理部、企管部协办5.6分包、配套工程招标项目部主办，工程管理部、企管部协办5.7设计变更现场设计变更由项目部按规定程序报批后联系设计院，由工程管理部跟踪检查；但重大设计变更由工程管理部牵头协调，由设计部联系设计单位5.8现场签证项目部主办，企管部、工程管理部协办，其中工程量实测由项目部会同企管部测量5.9中间验收项目部主办，企管部、工程管理部协办6.1分户检验项目部组织工程管理部、物业管理部办理6.2竣工验收项目部组织工程管理部、物业管理部办理6.3整理竣工备案和结算资料项目部办理，企管部复核结算资料6.4工程结算企管部主办，项目部、设计部协助，财务部督查，包括总分包工程、配套工程、甲供材料设备6.5规划、消防等相关部门验收项目部办理6.6竣工验收建委备案项目部办理6.7建筑面积实测项目部办理*6.8综合（配套）验收项目部办理6.9土地复核检验项目部办理6.10实测后的销售手续项目部办理6.11产权登记，办理分户权证项目部办理6.12签订销售合同项目部办理7.1业主入伙项目部主办，物业管理部协办7.2物业管理日常物业管理由项目部主办，物业管理部协助，项目公司注销后移交物业管理部办理；物业管理单位的选择和管理由物业管理部主办，项目部协办7.3资产经营和管理物业管理部主办，项目部协办7.4售后服务项目部主办，物业管理部协助说明：①*标注的流程根据实际情况实施；②流程实施顺序根据实际情况调整。
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营销：市场、客户、产品、初步定位分析， 【产品强排方 【项目定位产品建议书】 案】文本 成本：产品单一方向 土地属性分析 地块规划性质指标 设计：设计计划 工程：开发计划 【产品建议书 】 设计：概念设计方案、设计任务书对产品深 化要求 变动成本测算 项目发展部提供项目基本信息及土地属性\营 模型 销提供产品组合初步方案 设计提供【产品强排方案】 营销：提供初步产品建议书 设计：提供强排方案 成本：提供项目初步目标成本 财务：提供初步财务测算及资金解决方案 项目可研报告 区域、总部支持 立项会评审意 各专业提交区域专业认可的工作成果 见 设计方案 会议资料 营销：【产品建议深化结果】 成本：初步目标成本 【概念设计方案】完成
前置
20
**
【项目可研报告】完成
研发
R
P
P
P
P
P
A
P
部门内决策 【项目可研报告】
综合各专业前置工作成果，完成【项目可 研报告】并提交，申请【项目决策会】召 项目立项会后2个月内 开 对整个项目可行性和风险进行全方位利弊 根据实际情况确定具体 权衡，对【项目可研报告】进行决议，报 日期，1天内完成 集团批准，是否通过决策 召开决策会议后3个月内
项目流程职责ARCPI分解矩阵
使用说明： （A-批准 R-负责 C-咨询 P-参与 I-知会） 1.每个节点描述对应《项目开发整体流程图》上的相应节点 2.可进行各类组合的条件筛选显示（如：各层级的节点显示、某部门各类角色的节点工作显示、其他各组合筛选） 3.项目阶段： 前置-项目前置阶段、详规-详规设计阶段、方案-实施方案设计阶段、扩初-扩初设计阶段、施工图-施工图设计阶段、 施工-施工阶段、验收-竣工验收阶段、交付-交付阶段、交付后-交付后阶段、常规-无确定的节点关联关系的常规工作 4.节点标识： *里程碑节点； **关键节点； ***一般工作节点； &会议节点； #常规工作职责 5.决策类型： 部门内决策-指部门内部指定分责任或部门经理即可决定节点工作80%以上的决策 管理层决策-指节点工作的决策内容由管理层（总经理或分管副总）作出 同级决策-指节点工作需经过各部门的讨论达成共识来作决策 ◎节点编号非顺序编号，节点先后关系见《项目整体流程图》 责任部门 总经 分 项发 设计 工程 项目 事务 采购 营销 成本 财务 客服 （R） 理 管 副 研发 R I I I I I I C 项发 设计 设计 营销 营销 R P I P P P R R I P P C P P P P R R P I I I P P I I I P A C I A A P C C P P 部门 经理 A P A A P P 决策类型 节点成果 控制节点任务说明 完成时间及期限 节点文档
前置
21
&
*
召开【项目决策会】 土地获取，签订《土地转让合同 》
项发
R
P
P
C
P
P
P
A
C
I
集团/区域/ 集团是否批准项目 公司管理层
前置 前置
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项发 研发
R
I
I
I
I
I
I
P
I
A R
I P
I
《土地转让合同》签订 管理层决策 或《股权转让合同》签订，或《 成功拿地，项目获取 在建工程转让合同》签订 管理层决策 确定项目负责人
前置
19
*** 完成经济测算
财务
P
P
P
P
P
R
P
C
A
部门内决策 经济测算内容完成
根据各专业部门提供资料，及时更新测 算，并进行反馈，决策会前定稿
决策会前
经济测算表单 各专业部门提供资料 营销：提供最终产品建议书及销售计划 设计：提供概念设计方案 成本：提供项目目标成本 财务：提供经济测算及资金解决方案 工程：提供项目开发计划 【项目可研报告】完成 总经理支持 资金准备 任命书
P
同级决策
项目资料交接和确认
会议纪要
前置工作小组成员全体参加
详规 详规 详规 详规
25 26 27 28
*** 土地预测（测绘单位） ** * 开发项目立项（发改委） 申领《项目选址意见书》
事务 事务 事务 事务
I I C C I
I I
R R R
I C
I C I I I I
A A A A
部门内决策 核对土地面积及边界 部门内决策 项目立项文件 部门内决策 选址意见书 部门内决策 宗地测绘成果 1.确定财务指标 2.确定现金流指标 3.确定开发销售计划 管理层决策 4.确定规划设计指标 5.确定目标成本初稿 6.确定项目分期和节点计划
土地属性分析 各专业部门参与现场看地 项发提供前提条件
*** 前置研究-设计用地分析 ** ** ** 【产品强排方案】完成 【项目初步定位】完成 【项目定位产品建议书】完成
提供财务规划指标，根据营销产品建议及 20天，立项会前 成本测算目标，进行产品强排 结合土地属性分析，完成市场、客户初步 立项会前 预判、提出项目定位初步方案
签订土地合同后，委托测绘单位进行土地 收到土地合同后，5天内 测绘成果 预测 房地产开发单位申请立项，整个项目的支 土地合同和开发公司营 持文件 业执照拿到后，2天内 收集申报材料，填写申报表 申请土地证前置条件扩初 开发公司营业执照提供 后，20工作日内 建设用地批准书后 申报表
项发：提供土地合同及相关资料 市国土资源局国有土地使用权出让合同或经 市政府同意采取协议出让供地的批准文件 房地产开发企业营业执照 总办：提供立项文档、土地出让合同 设计：工程情况简要描述 办公室提供存档资料
项目获得、项目部交底完成
详规 详规 详规 详规 详规 方案 方案 方案
31 32 33 34 35 36 37 38 & &
*** 方案招投标备案 ** ** 【规划方案设计（详规）】完成 召开【规划方案决策会】
事务 设计 设计 事务 项目 设计 设计 设计
P R R P P R R R
I C P C C
确认签字及时间
项目 会议 节点 编号 阶段 节点 标示 前置 前置 前置 前置 前置 前置 1 2 3 4 5 6 &
节点名称
资源及前置条件 土地信息获取
*** 前期研究-完成土地属性分析 * 召开【前置启动会】
部门内决策 【土地属性分析报告】
通报意向项目信息，前置工作小组现场看 前置启动会召开前5天内 地，项目土地属性分析 完成 会议纪要 土地分析图
通报土地信息，各前置专业部门 项目发展部对宗地及周边市场进行初步介 根据实际情况确定具体 管理层决策 获悉前置工作安排，【前置工作 绍，与会人员头脑风暴确定项目目标，并 日期，1天内完成 计划】报区域备案 进行项目前置工作安排，计划备案 部门内决策 用地分析图 部门内决策 【产品强排方案】 管理层决策 【项目定位初步方案】 提供强排方案的用地依据 收到项发资料2天内
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招投标方案文 设计：提供各设计单位的招投标方案文件 件 【规划任务书 项目交底会决议事项 】 会议资料 规划方案完成 设计管理部根据各政府部门的会审意见进行 及时协调修改
*** 宗地测绘
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召开【项目经营计划会】（变化 更新流程图）
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在项目管理部成立后，根据项目实际情况 项目开发节点确定后一 及各专业最新工作成果，修订项目经营计 个月内 划并分解各专业任务指标
项目经营计划 各专业提供更新工作成果 书
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召开【项目开发协调会】
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项目管理部排出公司要求的节点 计划。根据节点计划，明确下列 内容，推进各个部门间的协作： 1.安排项目工作、各专业项目要 求计划，如【设计计划】要求等 对经营计划、分期开发节奏的规划指标的 管理层决策 交底会一周内 2.开发的面积、经营计划的分解 落实进行沟通、协调和落实 3.示范区范围及开发计划 4.分期启动的内容 推进工作，以列会形式进行定期 跟踪协调 部门内决策 确定设计单位 管理层决策 提供【规划方案设计文本】 管理层决策 确定规划方案 部门内决策 会审意见 部门内决策 初勘结果信息，初步地勘报告 管理层决策 确定实施方案设计方向 会议决议 组织牵头协调政府各部门参与到建委设计 获得招投标方案文件 管理处备案 后，10个工作日内 下发【规划任务书】，进行方案研讨，完 30天，实施方案前 成 规划设计 通过介绍会，多方讨论，对规划设计方案 详规完成3天内 进行审议，提出修改意见，最终决定 政府部门对规划设计方案进行会审，并提 获得规划设计方案后， 供修改意见，事务部协助设计管理部获得 XXX 会审意见 进行项目初勘，并将结果信息提供给设计 交底会后一周内 部进行实施方案设计 确定实施方案设计工作安排 建筑规划及单体设计 完成景观方案设计 实施方案设计前5天内 会议资料
【项目定位产品建议书】：市场 在初步定位基础上通过七对眼睛流程，得 管理层决策 分析、客户定位、产品解决方案 出市场分析结论和客户定位，并得出项目 决策会前 、销售计划、示范区方案 定位产品解决方案 确定市场定位、客户定位、产品 对【产品建议书】的市场定位、客户定位 管理层决策 选型、单一产品价格定位（年去 、产品建议进行研判，确定产品神话研究 决策会前 化评估） 方向 管理层决策 [项目定位产品深化建议书】 部门内决策 部门内决策 根据决策会决议，结合客户需求对产品的 规划方案设计完成前 细部设计进行深入研究