系统开发的责任矩阵
冲突矩阵系统的开发
８
２ １， ８３ ７
，
３ ９
生 产 率
件 来实 现这 一 过程 。 １ 冲 突 矩 阵 的 简 介
个对 立 的工程 参 数，并且 提 炼 出 了解决 冲突 的 ４ ０个 可 行 的方 法 ， ４ 即 Ｏ条 发 明原 理 。由这 ３ ９个 冲突对 立 的工 程 参
冲突 普遍 存 在于 各种 产 品 的设 计 中。 照传 统设 计 中 按 的折衷 法 ， 突并 没 有 被彻 底 的解 决 ， 只是 使 冲突 双方 冲 而 取得 降 低冲 突 的程度 。 ＲＺ理 论认 为 ， 品创新 的标 志是 ＴＩ 产 解 决或 移 走设 计 中的 冲 突 ，从 而 产 生新 的富 有 竞争 力 的 解 。设 计人 员 在 设 计 的过 程 中不 断 的发 现 并 解决 冲突 是
冲突 则是 解 决 问题 的关键 。
ＴＩ ＲＺ理论 不仅 能 够 准确 的找 到 解 决 问题 的路 径 ， 而 且 为 解 决 问题 找 到 了可 行 的方法 ，为 新 产 品 的设计 提供 了可实 现 的 工具 和 路径 。Ｔ Ｉ Ｒ Ｚ理 论把 问 题描 述 成 冲 突之 后 ， 过 消除 冲 突来 解 决 问题 。很 显然 ， 突 的双 方 面总 通 冲 是 对立 存 在 的 。Ｔ Ｉ ＲＺ理 论解 决 问题 的根本 途 径 就是 消 除 冲突， 冲突 的消 失就 意 味着 问题 的解 决 。
＼ ＼ 空霎 １ ２ 藿数 垩 鐾 ＼ 重 止 体 运 物 重 的 量静物 动体的量
IATF169492016质量管理体系过程识别及职责关系矩阵表
第1页 共6页8.4.2外部供方提供的过程、产品和服务控制的类型和程度8.4.2.1控制类型和程度-补充8.4.2.2法律和法规要求8.4.2.3 供应商质量管理体系要求8.4.2.3.1产品嵌入式软件8.4.2.4 供应商监督8.4.2.4.1供方监视二方审核过程8.4.2.5供应商开发8.4.2.5.1 供应商质量管理体系开发8.4.2.5.2 供应商绩效开发8.4.3. 外部供方的信息《供应商管理程序》/物料2.供方交付记录3.供方选择、评价记录4.合格供方名录5.供方考核记录6.进货检验报告2.请购单3.采购信息4.采购计划5.安全库存标准6.供应商现场评价/体系证书7.采购产品检验规范8.供方各项环保协议第2页 共6页8.5.4 产品防护8.5.4.1防护-补充÷库存周转率《产品防护管理程序》4、防护好的产品；5、优化的库存系统；6、库存材料/产品周期检查表。
4.法律法规要求5.储存场地要求6.搬运要求7.运输要求第3页 共6页第4页 共6页8. 5.1.3作业准备验证8.5.1.4停机后的验证8.5.1.7生产计划100%《生产管理程序》《委外加工单管理程序》的合格产品；2.产品入库申请单3.产品出货申请单4.产品库存标准；5.顾客的安全库存要求。
6.生产调整计划通知单程第5页 共6页IATF 16949:2016要求建立质量管理体系的运行时间，各机机构要求有3个月或6个月两种，但大部分要求6个月。
企业在申请IATF 16949:2016认证时，必须向机构提交以下资料：A、质量手册B、最近12个月内部质量审核和管理评审策划及其结果C、认可的内部审核员名单D、顾客特殊要求清单IATF 16949:2016要求申请企业至少有12个月的质量管理体系运行历史，监控有关顾客认为组织是否满足了顾客要求感受的信息、持续评价实现过程的业绩与制造过程的业绩以证实产品质量和过程效率。
第6页 共6页。
项目管理方法-责任矩阵
责任矩阵甘特图虽然直观地显示了项目的任务划分和进度安排，但项目需要完成的任务往往千头万绪，参与项目的部门与个人又五花八门，为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上，确保每个任务都有相应的人员去负责和完成，这便是人员分工。
责任矩阵（responsibility matrix, RM）就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。
它以项目的工作任务为行，组织单元（个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色和责任职责，简洁明确地显示出项目人员的分工情况。
通过责任矩阵，项目的各项工作都能落实到具体的责任人，确保项目因岗设人，人人有事做，事事有人负责，从而避免责任不清而出现的无人负责的现象。
具体如何使用，大体有以下几个步骤：1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具列出需要完成的项目任务，如果已经有了项目的WBS，则可以直接用WBS中的工作包。
注意要尽可能把任务分解到可由一人单独完成，完成这项工作有且只能有一个交付结果。
任务分解不彻底难以落实到人头上，且可能导致人员分工出现混乱的情况。
2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。
3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。
4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责——直接责任或参与，用字母表示为R——直接责任，I——参与。
5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。
6、将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人都明白自己的项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。
设计结构矩阵
设计结构矩阵
设计结构矩阵是指结构分析过程中所摆出的一种象形图表，它用于构建易于理解的结构，提供有关结构的视角和信息。
结构矩阵用于识别系统中的关系，以及理解各个组件之间的交互。
通过将事物划分为一系列独立的子系统，它有助于确定各个子系统的责任和重要性，并显示事实之间的联系。
正如结构设计图一样，结构矩阵是一个垂直网格，每个格子都有一个行标题和一个列标题。
行标题代表系统中的组件，而列标题代表组件间的关系，一个组件和其他组件的关系被表示为一系列的0和1。
一个1表示组件之间的存在关系，0表示组件之间的不存在关系。
结构矩阵可用于研究复杂系统中的组件之间的相互关系。
它可以提供有关组件间协调性和相互依赖关系的信息，以及各组件如何影响整体系统的行为。
结构矩阵可用于设计和优化软件系统。
它可以帮助设计者明确组件之间的关系，从而有效地划分系统，降低复杂性，改善系统的可读性和可维护性。
它还可以帮助识别可能的分析、设计及实现的问题，提出可解决方案，从而帮助改善系统性能。
结构矩阵有助于提高开发过程的可操作性，减少误差的机会，并确保系统的可维护性和可扩展性。
它还有助于实施细粒度控制，可以快速响应变化需求，并简化大型复杂系统的整体管理。
总之，设计结构矩阵有助于设计者设计出高质量、可靠的软件系统。
它提供了一种有效的方法来分析、表达系统中的关系，有助于了
解系统中各个组件之间的关系，从而实现更高效的开发过程和更可靠的系统性能。
因此，在系统设计过程中，结构矩阵的使用十分重要。
超市采购管理信息系统UC矩阵
超市采购管理信息系统UC矩阵1. 引言超市采购管理信息系统是为了更好地管理和控制超市的采购流程而开发的一套系统。
该系统的开发旨在提高超市的采购效率，减少错误和浪费，并实现对采购数据的有效分析和跟踪。
本文档将介绍超市采购管理信息系统的用例矩阵，详细描述系统的各个用例和其之间的关系。
2. 用例一：创建采购订单2.1 用例描述该用例描述了用户如何通过系统创建新的采购订单。
用户可以输入采购商品的信息，包括商品名称、数量、单价等，并指定供应商信息。
系统将根据用户提供的信息自动生成采购订单，并保存到数据库中。
2.2 用例流程1.用户登录系统。
2.进入采购订单管理界面。
3.点击“创建采购订单”按钮。
4.输入采购商品的信息。
5.输入供应商信息。
6.点击“保存”按钮。
7.系统生成采购订单，并保存到数据库中。
2.3 交叉引用矩阵用例名称创建采购订单触发器用户登录系统前置条件用户已登录后置条件采购订单已生成3. 用例二：查看采购订单3.1 用例描述该用例描述了用户如何通过系统查看已生成的采购订单。
用户可以根据不同的条件（例如订单编号、供应商、时间范围等）来筛选订单并进行查看和管理。
3.2 用例流程1.用户登录系统。
2.进入采购订单管理界面。
3.输入筛选条件（如订单编号、供应商、时间范围等）。
4.点击“查看”按钮。
5.系统根据用户提供的条件筛选订单，并显示在界面上。
3.3 交叉引用矩阵用例名称查看采购订单触发器用户登录系统前置条件用户已登录后置条件订单信息已显示4. 用例三：修改采购订单4.1 用例描述该用例描述了用户如何通过系统对已生成的采购订单进行修改。
用户可以修改订单中的商品信息、数量、单价等，并更新订单的状态。
4.2 用例流程1.用户登录系统。
2.进入采购订单管理界面。
3.选择需要修改的采购订单。
4.点击“编辑”按钮。
5.修改订单中的商品信息、数量、单价等。
6.点击“保存”按钮。
7.系统更新订单的信息，并保存到数据库中。
软件开发项目各阶段质量标准
整执行策略
必选
目的：保证执行的质量和效率
1、测试版本经理对照制定验收标准，根据验收情况，查看所有验收案例是否全部通
过，质量标准是否达标；
必选
目的：保证执行的质量
2、验收出现的严重问题必须全部fix，如果解决不了，需要召开评审会议，由架构师确
定是否修改。
必选
目的：保证达到验收的标准
3、测试版本经理将验收标准，验收情况，归档在SVN，并总结抄送项目组成员，同时需
需求过程质量控制
例，保证场景用例覆盖到 主场景，对用例质量负责 3、测试版本经理负责推 动整个可测性的工作
需求过程质量控制
可测试性保证
模块设计文档质量保证
设计阶段 1、设计人员对模块的设 计质量负责 2、测试人员对模块的测 试指导书和用例负责
模块测试指导书
可测试性设计
需求矩阵质量跟踪 1、PO对整个版本的需求 质量负责 2、测试版本经理对需求 是否由对应用例负责 3、开发版本经理对需求 是否实现负责
必选
1、设计开始前，项目经理需要开展优秀模块设计经验，教训传达，会议落实，确保不
会出现基本的常识错误
必选
目的：通过培训提高大家的意识
2、设计文档的编写至少需要安排设计师以上的开发人员承担，如果不是设计师以上的
必选
2、开发人员确认改动范围，需发送邮件给项目组，并附有自测案例和风险点分析供验
收人员回归，架构师确认以上改动无明显重大影响
必选
目的：架构师评估影响和把握改动
1、验收人员和开发对验收用例达成一致，如期望结果，确认案例有效性，验收问题全
部上TD；
必选
目的：保证执行的效果达到预期的目标
2、测试版本经理每天检视验收案例和TD bug情况，发现执行问题或者验收问题及时调
信息安全责任矩阵
信息安全责任矩阵《信息安全责任矩阵》主要内容包括业务流程、关键性控制、控制目标及负责部门。
1.流程视图与部门视图：流程视图以业务流程主线，重点描述相关流程的控制目标和责任部门；部门视图以部门为主线，重点归纳整理了各部门信息安全责任。
2.业务流程：包括8 个业务流程组，共26个与信息安全相关的业务流程；3.关键性控制：指业务流程中的关键控制环节，共50个；4.控制目标：与关键性控制对应，描述相关信息安全控制要求；5.责任部门：指关键性控制涉及的责任部门，分牵头部门和配合部门。
目录1流程视图 (3)1.1客户关系管理 (3)1.2业务开发与管理 (17)1.3网络及系统开发与管理 (20)1.4供应商/合作伙伴开发与管理 (26)1.5业务运营管理 (32)1.6网络及系统运营 (36)1.7合作伙伴管理 (40)1.8企业管理 (42)2部门视图 (43)2.1发展计划部 (43)2.2法律事务与安全保卫部 (44)2.3工程建设部 (45)2.4管理信息系统部 (46)2.5集团客户部 (48)2.6客户服务部 (52)2.7人力资源部 (54)2.8省级集团客户服务中心 (55)2.9市场经营部 (57)2.10数据部 (61)2.11网络部、网管中心、网优中心 (65)2.12物资采供部 (69)2.13业务支撑系统部 (70)2.14综合办公室、战略部 (74)1流程视图1.1 客户关系管理1.2 业务开发与管理1.3 网络及系统开发与管理1.4 供应商/合作伙伴开发与管理1.5 业务运营管理1.6 网络及系统运营1.7 合作伙伴管理1.8 企业管理2部门视图2.1 发展计划部2.2 法律事务与安全保卫部2.3 工程建设部2.4 管理信息系统部2.5 集团客户部。
IT系统需求矩阵表
里程碑说明：需求未提交：需求方未提交需求，项目未启动需求提交：需求方提交需求需求确认：需求方、DS数码部、IT三方确认需求制定项目方案：IT制定技术实现方案，并经过三方确认IT工作整理：指IT内部工作交接、工作安排，不属于项目工作内容，立项：进行立项方案编写，方案经三方总监确认供应商甄选：采购工作与供应商选择合同签订：与供应商签订合同供应商进场：供应商进场实施，进行包括项目启动、需求调研等工作系统开发：为实现需求而进行的编码开发工作系统测试：开发完成后，检查开发交付的系统是否有问题、是否与原
上线：系统测试通过，上线到生产环境试运行：系统上线后的3-6个月内，定义为系统试运行期，系统运维：试运行结束后，系统进入运维期
需求进度说明：正常：项目阶段进度正常
延迟：项目阶段进度有延迟，但尚可控
严重延迟：项目阶段进度延迟，不可控
有提前：项目阶段进展良好，进度提前
暂停：项目因各种原因暂停，待重新开工
终止：项目因各种原因终止，不再进行
未启动：项目因未收到详细需求而未启动
里程碑定义：里程碑是项目中的重大事件或关键时间检查点，通常指一个可支付成果的完成。
里程碑的完成，标外购需求与非项目型需求，由于存在是否需要立项的差异，所经历的里程碑并不一致。
并经过三方确认
安排，不属于项目工作内容，但因此延迟或消耗了项目进度
括项目启动、需求调研等工作
的系统是否有问题、是否与原需求相符合
定义为系统试运行期，系统上线后问题解决和小需求处理
的完成。
里程碑的完成，标志一个阶段工作的完成。
项目型/。
华为“铁三角”模式的构成体系
华为“铁三角”模式的构成体系我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
信息系统风险评估矩阵清单
预防性
是
不定期
预防性
否
每月
预防性
否
不定期
IT
预防性
是
不定期
人工
预防性
否
每月
科技与运营部
人工
预防性
否
每月
14 IT一般控制
逻辑访问安全管理
ITGC02-R6
15 IT一般控制 16 IT一般控制 17 IT一般控制 18 IT一般控制 19 IT一般控制 20 IT一般控制
逻辑访问安全管理 逻辑访问安全管理 逻辑访问安全管理 逻辑访问安全管理 逻辑访问安全管理 逻辑访问安全管理
根据公司的现状和发展目标，进行信息系统整体规划
每个系统按照性质制定相应的开发规范
业务部门的信息化需求由信息化中心统一管理，需求变 更需执行IT需求申请流程。 数据迁移影响哪些系统，有哪些注意事项需提前沟通， 执行详细计划 业务部门的信息化需求由信息化中心统一管理，项目开 发需执行IT立项流程，需求变更需执行IT需求申请流程 。 设计人员需提供单元测试文档，供开发和运维人员测 试，输出单元测试报告。业务人员和设计人员共同提供 集成测试文档，供业务人员进行集成测试，输出集成测 试报告。 开发人员按照上线要求提供上线清单给系统管理员，系 统管理员负责上传操作。 部署开发环境、测试环境和生产环境，开发通过后发布 到测试环境，测试通过后发布到生产环境 各系统的权限申请必须经过业务部门审核和IT部门的技 术审核 安装操作系统时打齐必要的补丁，根据需要对系统进行 漏洞扫描和防黑加固
ITGC02-R7 ITGC02-R8 ITGC02-R9 ITGC02-R10 ITGC02-R11 ITGC02-R12
21 IT一般控制
逻辑访问安全管理
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二、系统开发的责任矩阵
表的系统开发责任矩阵指出，在系统开发的过程中何时涉及到个人、小组和部门以及涉及到的程度，并针对每一种活动提出了所涉及的人员和机构。
其中：
沿左手一边是按照方法学五个阶段的每一阶段列出的主要活动。
责任矩阵是讨论系统开发过程的基础。
这些活动是以实现它们的顺序列出来的。
为了便于前后参照，在矩阵中以及在讨论时对这些活动都编了号。
在责任矩阵中某些活动左边的菱形用来指出系统开发过程中的一些重要阶段标志(以下简称标志)。
这些标志在一些活动完成时才出现。
它们可用来表示进度或者作为预先指定的项目进展的估价点。
通常，一个公司对每一个开发项目将使用同样的标志。
对于那些有较大失败危险的非结构化的项目，则需要设置更多的阶段标志。
下面描述表顶端所列出的那些人员和机构的含义。
1.可行性研究组。
这个组由指定来完成可行性研究(第1阶段的活动)的用户和信息服务人员组成。
2.项目组。
由指定来开发和实现计算机信息系统或对现有系统作重要改进的用户和信息服务人员组成。
3.信息服务管理部门。
该机构涉及到信息服务管理组，而不一定指某个具体人。
在一个小单位中，它可能局限于信息服务的一些高级负责人(高级经理)。
在一个大单位中，经理最适合于承担该机构所涉及的特定的任务。
4.未指派的程序员和分析员。
包括未指派到所讨论的可行性研究组和项目组的他的信息服务专职人员。
5.业务领域(用户)管理人员。
所有影响到建议开发项目的或者受该项目影响的业务领域(用户)的管理人员都包括在本责任机构中。
6.未指派的专业人员。
包括将影响到建议的开发项目或受该项目的影响的那些专业人员(经理除外)，但他们并未被指派到可行性研究组或项目组。
7.信息系统政策委员会。
信息系统政策委员会(ISPC)是对公司所有的信息服务的一个高级指导委员会。
8.信息系统审计组。
信息服务审计组的一个重要职能是保证在开发过程中对计算机信息系统建立适当的控制。