项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义
矩阵制组织结构讲义PPT-42张课件
实例
“尽量细分和精通本行的同时， 又能通过协调把这些资源有效整合在一起”
——被认为是IBM组织架构的成功之处。
• 在IBM人自己眼里，这实际上是一个 Teamwork的过程。
• 而从外部，或者从用户的角度看，IBM力图 留给用户这样一种印象：一个用户只需要对 一个“销售 （Salesman）”就可以解决问 题。这个销售可以卖给用户所需要的一切， 从一台PC到一揽子解决方案，包括了软件 、硬件、合作伙伴的二次开发和咨询服务等 等。
。 • 它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职
能部门的专门机构上，例如组成一个专门的 产品（项目）小组去从事新产品开发工作， 在研究、设计、试验、制造各个不同阶段， 由有关部门派人参加，力图做到条块结合， 以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
特点
• 这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的。 需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
实用范围
《《 2.平衡型矩阵应用
• 对于有中等技术复杂程度而且周期较长 的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
• 采用平衡型组织结构，需要精心建立管 理程序和配备训练有素的协调人员才能 取得好的效果。
实用范围
《《 3.强矩阵应用
• 在强矩阵组织中，具有项目型组织的 许多特点：
• 拥有专职的、具有较大权限的项目经 理以及专职的项目管理人员。
由于从各方面抽调来的人员有 信任感、荣誉感 使他们增加了责任感， 激发了工作热情，促进了项目的实现
优点
3. 加强了不同部门之间的配合和信息交流
克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象
优点
4. 合理调配资源
缺点
所以由项于由目项于总负目项的责组目来人成一说对人般他员们
项目管理 组织结构 矩阵
用矩阵形式来组织项目矩阵式组织构架是目前应用最为广泛的组织形式，它既有职能式与项目式组织的优点，又能避免他们的缺点。
矩阵管理是一种混合形式，在矩阵组织中，存在着两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条顺着项目线下达。
在矩阵组织中项目经理关注“什么”和“何时”方面也就是“内容”和“时间” 的问题，在这些方面对职能部门行使权力。
而职能经理则关注“如何”支持项目经理，也就是完成项目的“方法”。
下面请看典型的矩阵式结构图，大家也可参看书上243页图，在图中这里不再是将项目各部分分配给不同的单位，也不再产生一个独立自主的小组，项目的参与者需要同实时向职能部门与项目经理两方汇报工作。
每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。
而职能部门从另一方面来控制。
对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。
职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
在实际中，为了选择更好地更适合企业的矩阵组织结构，我们又将矩阵结构分为三种：职能矩阵（弱矩阵形式），平衡矩阵，项目矩阵（强矩阵形式）。
职能矩阵（弱矩阵形式），它与职能组织类似，除了正式授权项目经理负责项目的协调以外。
还建立了相对明确的项目实施班子，这种项目实施班子由职能人员组成，职能经理负责项目的管理，起到重要的作用，可以说是对项目进行直接的管理。
项目经理的工作基本上只是协调项目或监督项目。
而不是真正的去管理它。
也就是项目经理的权力是非直接的，由职能经理决定哪些人做哪些工作，什么时候完成工作。
从图中可以看出项目协调人A B从属于职能经理同其他职员一样，向职能经理汇报工作，只是在项目过程中进行协调。
平衡矩阵：平衡矩阵是经典的矩阵形式。
项目经理负责设定需完成的工作，而职能经理只关注完成完成的方式。
在平衡矩阵中由项目经理制定总体计划，制定时间表，整合不同领域，监督工作进程职能经理根据项目经理的要求安排并执行任务，实质是加强对项目的管理，对弱矩阵组织形式的改进图中与职能矩阵不同的是项目协调人变为了项目负责人，也就是说平衡矩相对于职能矩阵来说项目经理的作用加强了，他与职能经理共同进行技术与造作方面的决策。
项目管理的三种组织结构
项目管理的三种组织结构包括：弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。
下面是这三种组织结构的详细概述：
弱矩阵式
弱矩阵式是指项目经理在项目中的权力很小，只是一个协调者的角色。
在这种组织结构中，项目经理只有很少的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也很有限，只能向高层管理层汇报项目进展情况，并协调各个部门的工作。
弱矩阵式的优点是可以充分利用公司现有的资源，缺点是项目经理的权力不足，可能导致项目进展缓慢。
平衡矩阵式
平衡矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源比较平衡。
在这种组织结构中，项目经理可以拥有一定的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也比较大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。
平衡矩阵式的优点是项目经理的权力和资源比较平衡，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源冲突，需要协调各个部门的工作。
强矩阵式
强矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源非常大。
在这种组织结构中，项目经理可以拥有大量的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也非常大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。
强矩阵式的优点是项目经理的权力和资源非常大，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源浪费和过度管理的问题。
总的来说，不同的组织结构适用于不同的项目，需要根据项目的特点和需求来选择最适合的组织结构。
项目管理讲义-演示版
2
15
开始
洗开水壶
烧开水
2
洗茶壶
1
洗茶杯
1
拿茶叶
0.5
泡茶
结束
丙进度网络图 共花时17.5分钟
开始
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泡茶
进度提前 18.6%
结束
2.2 项目管理主要内容
项目管理中的9大知识领域，5大过程组和42个子过程的关系
知识领域
启动过程组
规划过程组
项目管理过程组 执行过程组
矩阵结构
优点
没有重复活动 职能优异
能控制资源 向客户负责
有效利用资源 职能专业知识可供所有项目使用
促进学习、交流知识 沟通良好 注重客户
缺点
狭隘、不全面 反应缓慢
不注重客户 成本低效
项目间缺乏知识信息交流
双层汇报关系 需要平衡权力
2.5 项目的组织-3
组织结构的选择因素
•西游记
典型项目管理
项目背景：唐僧接到观音菩萨下 达的西天取经任务，从“东土大唐 ”出发，完成“西天取经”任务。
利益相关者（项目干系人）：是指参与项目或其利益会受到项目执行或完 成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！
案例分析
• A市是一北方城市，经冬季冰冻、雨雪等恶劣天气，该市市区公路损毁严重，A市建委成 立了B工作组，由B工作组全权负责对公路进行养护和维修。其中一条交通主干道维修困 难，主要原因是该路损毁严重，需要维修的路段长，维修工期长，但该条公路是大量市 民上下班的必经之路，维修必将影响市民正常上下班。B工作组通过招标，委托C公司在 五一黄金周期间维修公路，加班加点地施工维修，在七天假期内完成这条交通主干道的 维修。
项目组织机构矩阵式
项目组织机构矩阵式一、引言在项目实施过程中，为了有效地进行项目管理和组织工作，通常会采用矩阵式的组织结构。
项目组织机构矩阵式能够将项目团队成员和资源进行合理的分配和协调，提高项目的执行效率和质量。
本文将对项目组织机构矩阵式进行详细介绍。
二、矩阵式组织结构的定义和特点矩阵式组织结构是一种将功能部门和项目组合在一起的组织形式。
它将项目团队成员从传统的职能部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队。
在矩阵式组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时还需与职能部门的经理进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
矩阵式组织结构有以下几个特点：1. 职能部门和项目团队并存：矩阵式组织结构中，职能部门和项目团队是并存的，项目团队成员既要向项目经理负责，也要向职能部门的经理负责。
2. 权责明确：矩阵式组织结构中，项目经理对项目的执行负有主要责任，而职能部门的经理负责提供人员和资源支持。
3. 灵活性强：矩阵式组织结构能够根据项目需求灵活调整项目团队成员的人员配置，提高资源利用效率。
4. 沟通协调重要：由于项目团队成员同时要向项目经理和职能部门的经理汇报工作，因此沟通和协调工作显得尤为重要。
三、矩阵式组织结构的类型根据项目团队成员在项目和职能部门之间的权力和责任分配不同，矩阵式组织结构可以分为以下几种类型：1. 弱矩阵式组织结构：在弱矩阵式组织结构中，职能部门的经理拥有更多的权力和责任，项目经理的角色较为被动，项目团队成员主要向职能部门的经理汇报工作。
2. 平衡矩阵式组织结构：在平衡矩阵式组织结构中，项目经理和职能部门的经理拥有相等的权力和责任，项目团队成员同时向两者汇报工作。
3. 强矩阵式组织结构：在强矩阵式组织结构中，项目经理拥有更多的权力和责任，职能部门的经理主要提供人员和资源支持。
四、矩阵式组织结构的优点和缺点矩阵式组织结构相比传统的职能式组织结构具有以下优点：1. 资源利用高效：矩阵式组织结构能够合理调配和利用资源，提高项目的执行效率。
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计
项目管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖一、矩阵型组织概述任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。
矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。
这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。
通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。
由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。
组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。
由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。
项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。
各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。
委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。
二、矩阵型组织的类型矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。
项目管理基本知识 PPT课件
• 供应商管理 • 合同结束
4/5/2020 32
项目经理的任务
1、项目计划
o 技术任务 o 管理任务
2、项目管理三角平衡
3、项目组织 o 建立队伍 o 设置PM文档系统，以反映项目 o 设置事件处理方式，以控制项目
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项目经理的任务
4、日常管理
o 监控技术状态（基于进度和成本） o 监控项目财务状态 o 评估和控制项目风险因素 o 处理项目中出现的问题（异常处理） o 监控供货商状态（基于合同） o 确保客户满意度 o 激励和保持项目队伍士气 o 与干系各方交流 o 管理项目队伍（含子包方） o 监控项目成员的工作效率 o 运用变更程序控制项目范围 o 结束项目
o 关键路线是从始点到终点的项目路线中耗时最长的路线，因此要想缩短 项目的工期，必须在关键路线上想办法，反之，若关键路线耗时延长， 则整个项目的完工期就会延长。
o 关键路线的耗时是可以完成项目的最短的时间量。
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缩短工期办法
• 赶工，以成本换时间
o 加班、增加资源
• 快速跟进
o 修改活动的逻辑关系，使活动并行进行。
• 团队协同
o 专业分工与配合默契
• 积极态度
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实战经验
• 素质+经验
o “做”比“学”更重要
• 经验标准：金额、周期、人员 • 评估与判断
o 例：项目中技术方案
• 异常处理能力
o 预则立，不预则废
• 例：投产策略、回切计划、控制风险
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实战经验
• 压力承受力
• 进度控制
o 进度评估及影响 o 进度计划变更及影响、变更通知
弱矩阵式项目管理
弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力【案例】F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。
桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。
公司成立之初，采取的是职能式组织架构。
随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。
F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。
客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。
然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。
问题究竟出在哪里呢？【案例分析】一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。
从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。
所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。
然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。
判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。
在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。
在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。
当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。
也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。
由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。
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项目管理之强矩阵弱
矩阵
强矩阵弱矩阵
1.先来谈谈什么是矩阵型组织
按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。
这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。
矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。
优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。
缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。
专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。
2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。
本次主要讲弱矩阵和强矩阵。
（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。
弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
主要是因为：技术简单的项目，各职能部
门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
项目经理的权限大于部门经理。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。
(2)强矩阵:
般公司规模比较小，一个部门的人员往往要夸部门做事情，部门与部门直接没有明显的界限，部门绩效都和软件产品及销量直接挂钩。
一损俱损，一荣俱
荣。
项目的人员达到200多人（哈哈，够大吧！），有需求部，开发部，DBA 部, 测试部和售后部等。
我发现这个公司每到开会的是经常因为一个小问题互相在会上扯皮，开发说需求文档写
的不清楚无法实现，需求说开发无能，测试说开发不够仔细，开发说不能重现bug等
等。
总之不停的扯皮，各个部门不停的发牢骚都觉得自己干的很辛苦但还是被别的部门
抱怨。
其实这个大公司的通病，尤其是体制内大公司的通病。
因为我们部门不归你们部门管，
我说你们部门有问题最好你们部门去改，我们部门就尅闲着了。
呵呵。
地区人都知道！
后来我从这家公司跳出来到一个小公司，发现这样的问题还真是少了，几乎没有互相扯
皮的事，大家都你问我，我问你和谐的在一起工作，我到不是说这个小公司有多好，而以前我在一个国企，做一个比较大的项目（号称下一代系统），参与这个
1.案例介绍（转）：扯皮
是说这个问题在小公司挺难复现的。
相信大家应该有点共鸣吧！
心得体会：后来想了一想，其实原因就是大家没有坐到一条船上！其实一个
项目由好多部门完成，理论上大家是一个利益共同体，但是在制度上并不是利益共同体。
说白了，对你的伤害不会造成我的伤害，人不为己天诛地灭。
记得当初我从这个国企离职的时候领导问过我，对项目有什么想法，有什么改进措施，其实大家都知道有问题，但是想改正这个问题却变的很难。
但仔细想想似乎也有办法，就是想尽办法无论在制度上还是在利益上都要把他们能成利益共同体，
比如开发和DBA之间出现矛盾，开发让DBA做一个表，DBA说不给做，让开发从别的表中去join这些数据，开发说这样做影响程序效率，再说开发一般sql语句不是很熟练，想这样做比较费劲，于是乎互相僵持不下。
我在想如果我是领导，我会把他们捆绑成利益共同体，遇到这样的问题，我会把开发和DBA叫过来说：我不管谁对谁错，我给你们一个星期来搞定这个事情，搞不定你们这个月的奖金别拿，搞的定你们这个月的绩效，我会给你们每个人加一分，如果提前完成加2分。
（难道这个问题真的那么难吗？，当然不是，是因为他们不在一条绳子上，所以不会去关心别人怎么干。
我相信如果他们通力合作最多2天就搞定。
）
其实这样做有点象韩剧里的男女主人公，第一集里他们各自的性格和职业完全不同，应该说是绝对不会有交集和成为朋友的可能，但是到了最后一集他们结婚了，呵呵，神奇吧，就是因为中间的那些集里他们俩被迫成为利益共同体，谁离开谁都不行，为了利益最大化，他们必须在一起，而且必须合作。
好了，就写到这里了，这只是我个人的一点感想，不能用对错来诠释，只能代表我看问题的角度
案例2:如何在强矩阵项目中做好部门经理
我现在是一个部门的部门经理，手下有三个以上的项目，人员二十多人，多数参与项目中。
项目由项目经理负责。
项目经理是公司竞聘或者任命，与我没有多大关系。
人员和业务也许跨部门，由于项目经理在哪个部门，基本管理也就放哪个部门。
由于是强矩阵，项目经理有很大的权力，并且直接向公司负责，人员调配项目经理说了算，我届无权干涉，项目奖也没有我的份、但如果项目搞砸了，项目经理一拍屁股走人，多半是部门经理的收拾乱局，并且如果项目经理再说部门经理不支持。
那后果很严重。
所以做好部门经理为项目经理负责就是一个难题
我经常告诉我的文员，做好管理，实际对我们是做好服务
做好服务，说简单很简单，但如何做好就有学问了。
第一就是项目经理不愿意干的我们干。
项目经理没有时间招人选择人，我们帮他选，没有时间报销我们做，只要我们能做的都帮忙。
第二提前想好项目经理可能哪些没有做好。
早做提醒。
该做报表了，该组织会议了，等等
第三对项目经理不擅长的事，代劳。
比如报销、采购、评审等等对外的协助或者帮着做第四促进团队健康发展，对项目经理指使不动的人员协助肘思想工作，调离等
结论：PM应该有考核权或者有考核权重
PM应该有一定的考核权利，可以是PM全面考核，也可以考核放在部门经理季度考核但由PM提供素材、发言权。
无论那种考核基本点是一致的，即部门经理主抓考核则PM会在其中有考核权重，项目经理主抓考核那么部门经理会定期考核员工（通常是
季度考核）、年度排名以用于调薪。
项目经理有考核权之外，还可以有项目奖金，PM可以用奖金的杠杆调动部门经理临时的调整。
结果很显然，项目成员会主动解决PM和部门经理双方的要求。
对项目来说奖金要拿，对部门来说工资要涨，工作自然能消化掉。
更重要的是，这个过程项目成员得到了类似项目经理的锻炼。