雅戈尔大规模定制

雅戈尔大规模定制

酒足饭饱时饭桌上常剩下一堆菜，但酒杯里的酒却必定喝完；因为酒杯里的酒是边喝边斟，而饭桌上的菜却是饭前点好的。雅戈尔集团从这个简单的生活现象中，悟出了供应链管理的真谛，让销售终端的

计算机系统充当“服务员”，根据“酒杯”（包括：加工企业、分销商、代理商等）的需求为其“斟酒”，制造

工厂根据需求及时调整生产计划。

2005年1月1日，中国纺织配额全面对外开放，世界纺织贸易又将回到一个自由竞争的时代。每年

西服产能在160万套的雅戈尔，在配额时代获得的出口配额只有两三万套。雅戈尔集团股份有限公司董

事长李如成说：“我们一直在等待配额取消的这一天。”从5年前花9亿多元建立雅戈尔服装城，到3年

前投资十几亿元建立纺织生产基地，再到2004年2月与美国服装销售巨头Kellwood签约，合资组建雅

新衬衫有限公司，雅戈尔一直在为这一天做准备。在“后配额时代”，雅戈尔的脚步似乎越迈越快，毫无疑问，从2001年就开始规划的全面信息化战略是雅戈尔两翼生风的强大动力，以销售终端为核心的供应链

体系使这个庞大的集团步履轻盈。

喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式，所有的信息系统都依赖于这样一个逻辑。

“喝酒”模式

喝酒的时候，服务员通常会给每位顾客准备一个透明玻璃杯，啤酒是大杯、白酒是小杯，先在酒杯里斟满酒，喝多少添多少;可是点菜的时候，顾客往往就是几盘菜，吃多吃少就这么多。中国科学院研究生院的教授、雅戈尔集团副总经理兼CIO韩永生从这个简单的生活现象中悟出了加强雅戈尔供应链管理的

策略。韩永生说:“信息化就像喝酒，问题的关键不是出在信息系统上，而是出在业务模式上，如果业务模式设计得巧妙，就有可能取胜。”

依据经济学理论，供应链管理（Supply Chain Management），一般是通过前馈的信息流和反馈的物

料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体模式。它既是一条从供

应商到用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价

值或附加价值的增值过程。

雅戈尔集团在全国拥有162家分公司、400余家自营专卖店、2000多个商业网点，从面料生产、设

计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条清晰的供应链。“一条完整的供应链集中在一个集团，这在全

国都是独一无二的，也为我们的研究提供了绝好的机会。”韩永生认为。

沿用“喝酒”逻辑，供应链的管理核心就变成以供应链的灵活性适应市场的变化，变订单式的“推动”生

产为无订单式的“拉动”生产。所有的门店都变成透明的“酒杯”，计算机系统是“服务员”，它可以“看”喝什么酒，每种酒还剩多少，可以喝多长时间。然后，计算机系统精确地定位，每天都把门店的货结清，传到

配送中心，变成无订单发货。信息系统是一个支撑的工具，关键在于业务模式的先进性，而不在于信息

的先进性。传统的生产方式是下订单，由面料生产到成衣生产再到销售终端。在这样一个链条下，信息

系统再先进也无济于事。喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式，所有的信息系统都依赖于这样

一个逻辑。

与业务战略环环相扣，雅戈尔的信息化战略就是为了支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模定制做战略准备。

为集团业务量身打造信息化

支撑着多条供应链环节的雅戈尔是一条庞大的船:1979年，返乡知青以两万元起家，在宁波建起青春服装厂，主要给上海的服装厂做加工。后来，服装厂取“青春”的英文“YOUNGOR”更名为雅戈尔。25年来，雅戈尔发展成今天最大的亚洲衬衫厂和西服厂，拥有国内最大的男装生产能力和销售能力。集团现拥有

净资产30多亿元，员工20000余人，涉足服装、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业，综合实力列全国大企业集团500强第144位。

2001年，雅戈尔提出“决战在终端”的战略:当市场短缺的时候，生产是强势;当市场饱和的时候，终

端则成为强势，代表着消费者的利益。客户选择谁，谁就能活。为了抢占终端，雅戈尔投资了十几亿元，在全国建立了四五百家自营专卖店，构成了强大的终端销售网络。

为了摆脱进口面辅料的限制，雅戈尔又投资了1亿美元与日本合资，引进国际上先进的面料加工技术，建立面料厂。在下游建立了国内最大的销售终端后，雅戈尔又通过建立面料厂完善了上游，从而形成了

完整的供应链。

雅戈尔的业务战略体系分为三个阶段:第一阶段是以大批量的生产为核心;第二阶段是引进即时生产，市场上需要什么，需要多少就生产多少，送到最合适的地位。以合适的价格、合适的产品数量和质量送

到合适的地方;第三阶段则进入大规模的定制，根据顾客的身材、社会地位、所承受的价格及需要的场合来为顾客量身打造。每一个阶段的变化都体现着雅戈尔以客户为中心，以销售终端为核心的战略过渡。

现在雅戈尔已经全面进入第二阶段，并开始了第三阶段的准备。

与业务战略环环相扣，雅戈尔的信息化战略就是为了支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模定制做战略准备。“船大难掉头，雅戈尔的信息化不能走一步看一步，而是要做好整体战略规划，大方向

定好了，才能边走路边修路。”

供应链是雅戈尔的命脉，激活供应链，使之成为快速响应体系也是雅戈尔信息化战略的核心。以“喝酒”模式为理念建立起来的雅戈尔供应链系统，是紧紧围绕业务战略为雅戈尔度身定制的。与集团第二、

第三阶段相适应，供应链管理也分为准时生产和大规模定制两个阶段，“现在，两个阶段的信息化系统都

已打好基础，准时生产已开始进入滚动预测，量身定制也已开始了一年多的尝试。”

在韩永生的办公室里，挂着一幅极为复杂的业务流程图，作为集团的“空降兵”，他密切地参与了集团

战略体系的规划和设计，提出了雅戈尔集团上下人人都挂在嘴边的“喝酒”式供应链管理，“如果一个信息

部门的主管无法参与企业战略体系的设计，信息化战略就无法和公司的战略体系结合在一起。”

物流链依旧是从面料生产流向最终客户，信息流则以计算机信息系统为中心向各个“酒杯”辐射。

“计划＋滚动”的准时生产

准时生产阶段是雅戈尔信息化战略的突破口，它也为以后大规模定制提供良好的基础。在相当长的时间里，雅戈尔仍将处于第二与第三阶段。量身定制目前还是以高档客户为主，大批的中低档客户还是将

通过准时生产实现。

备受推崇的戴尔的供应链管理模式实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供

应链。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，与顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另

一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游零件供应商能够及时准确地知道公司所需

零件的数量、时间。戴尔的供应链一体化的物流管理精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现

物流的敏捷配送。

雅戈尔的供应链管理也与此有异曲同工之妙，“计划＋滚动预测”是其主要模式。在大批量生产阶段，

从定单到生产的环节很多，所以生产计划非常重要。以前做一个计划80%可以正常销掉，而现在根据国

际咨询公司的统计，预测的准确性只有40%～60%。滞销和脱销都是预测失误的表现。“企业拴不住市场，就要去适应市场的变化，要靠供应链的灵活性去适应市场的变化。”“把计划这块饼做小，从每周期三个月

缩短成一个月，每次根据上一块饼调整下一块饼的大小，周期越短越灵活。”