雅戈尔大规模定制
雅戈尔男装促销方案策划书
雅戈尔男装促销方案策划书一、背景概述随着消费者对时尚和品质要求的提升，男装市场竞争日益激烈。
为了提升雅戈尔男装品牌的知名度和销售额，我们制定了以下促销方案。
二、目标定位1. 提升品牌知名度：通过促销活动，提高雅戈尔男装在目标消费者心中的品牌认知度，树立品牌形象。
2. 增加销售额：通过促销方案，吸引消费者购买雅戈尔男装，提高销售量和销售额。
三、促销活动策划1. 打造线上线下联动促销活动：通过线上线下联动促销，提升消费者的购买欲望和品牌认知度。
a. 线上活动：利用社交媒体平台，发布品牌宣传内容和促销信息，吸引用户关注和参与，参与活动即可获得优惠券或折扣码。
b. 线下活动：在门店举办促销活动，如限时折扣、买一送一等，吸引消费者前来购买。
2. 搭建会员体系：建立会员体系，吸引消费者成为会员，并提供会员专属优惠和服务。
a. 注册会员即可享受一定折扣，并获得积分奖励。
b. 不定期推出会员专属活动，如新品预售、生日特别礼遇等，提高会员的黏性和购买频率。
3. 联合推广合作：与其他品牌合作推出联合促销活动，共同吸引消费者的注意力。
a. 与知名男士护肤品牌合作，在购买雅戈尔男装时赠送护肤品样品或优惠券，吸引消费者同时购买。
b. 与运动品牌合作，举办健身活动或运动装备试穿活动，吸引消费者前来参与并购买男装。
四、推广与宣传1. 广告宣传：通过电视、广播、报纸、杂志等媒体渠道发布品牌广告，宣传雅戈尔男装的品质与风格，吸引消费者关注。
2. 社交媒体营销：通过微博、微信、抖音等社交媒体平台，发布品牌宣传内容和促销信息，吸引用户关注和参与。
3. KOL合作：与时尚博主或知名男性偶像合作，进行产品推广和宣传，增加品牌的影响力和知名度。
五、预期效果评估1. 品牌知名度提升：通过广告宣传和社交媒体营销，预计雅戈尔男装的品牌知名度将明显提升。
2. 销售额增加：通过促销活动和会员体系建设，预计雅戈尔男装的销售额将有一定增长。
3. 用户忠诚度提高：通过会员体系和联合推广合作，预计雅戈尔男装的用户忠诚度将提高。
锻造供应链深度融合的雅戈尔智能服饰总仓模式
2021年第02期·浙江经济/宁波邮政与雅戈尔集团的合作从单一寄递服务逐步向全景供应链深度融合发展，助力雅戈尔服饰实现“线上推广、线下体验、线上销售、线下服务”的新零售业务场景锻造供应链深度融合的雅戈尔智能服饰总仓模式近年来，由于终端消费增速持续放缓，国内服装市场进入存量竞争时代，服装企业纷纷转向线上线下协同发展的新零售模式。
2016年起，宁波邮政与雅戈尔集团的合作历经单一寄递服务逐步向全景供应链深度融合发展。
通过仓配一体化承包的方式，切入雅戈尔供应链体系，利用稳定、可靠、性价比高、仓航一体的自建物流网络，实现货品资源的集中化管理和智能化管控。
2019年，宁波邮政进一步以全国云仓及O2O 等全景供应链服务理念，携手雅戈尔共同打造集数字化、自动化、信息化、智能化为一体的源头总仓，突出智能仓储在供应链中承上启下的轴承作用，为雅戈尔提供物流分析、仓储规划、智能化物资运输和调拨以及全环节信息共享支撑，推进全国云仓+干线+配送的合作，构建全景智能供应链，助力雅戈尔服饰实现“线上推广、线下体验、线上销售、线下服务”的新零售业务场景，努力使之成为中国邮政主动融入地方经济、充分整合社会资源、服务先进制造业的典范。
主要做法共建仓储合作模式。
宁波雅戈尔智能服饰总仓项目由雅戈尔集团和邮政共同打造，总投资11亿元，土地面积100亩，总建筑面积约13万平方米（其中仓储面积11万平方米）。
雅戈尔提供土地，并承担物业管理、后勤保障等相关设施的维修保养。
邮政承担工艺设备设计、采购、安装、调试及维修保养、信息技术研发投入，并负责提供智能仓整体的供应链物流服务。
智慧“轴承”的功能定位。
一是作为雅戈尔源头总仓、4个子品牌全国总仓及海外跨境电商业务总仓，与全国3个RDC仓的信息中心相连，提升物流体系运作效率。
二是承担雅戈尔至全国范围电商线上业务的仓配一体化管理，满足雅戈尔电商业务的快速发展需求。
三是服务于华东7省1市（浙江、江苏、安徽、江西、福建、湖北、山东、上海）的线下门店物流配送业务。
雅戈尔男装促销方案策划书3篇
雅戈尔男装促销方案策划书3篇篇一《雅戈尔男装促销方案策划书》一、促销背景随着市场竞争的加剧，雅戈尔男装需要通过有效的促销活动来提升品牌知名度和销售额，吸引更多的消费者关注和购买我们的产品。
二、促销目标1. 提高雅戈尔男装的销售额和市场份额。
2. 增加品牌知名度和美誉度。
3. 吸引新客户，巩固老客户。
三、促销时间[具体促销时间段]四、促销地点雅戈尔男装各专卖店及商场专柜五、促销对象目标消费者群体六、促销内容1. 折扣优惠：在促销期间，所有商品享受[X]折优惠。
2. 满减活动：购物满[具体金额]元，立减[具体金额]元。
3. 买赠活动：购买指定商品，可获赠精美礼品一份。
4. 会员专享：会员在促销期间可享受额外的折扣优惠或积分加倍。
6. 抽奖活动：消费满[具体金额]元即可参与抽奖，奖品包括现金券、商品等。
七、促销宣传1. 在店铺门口、商场显眼位置张贴促销海报。
2. 利用社交媒体平台、官方网站等进行线上宣传。
3. 向会员发送促销短信或电子邮件。
4. 邀请时尚博主、网红等进行合作推广。
八、促销预算1. 广告宣传费用：[具体金额]元。
2. 赠品费用：[具体金额]元。
3. 其他费用：[具体金额]元。
九、促销效果评估1. 对比促销期间和非促销期间的销售额、客流量等数据。
2. 收集消费者的反馈和意见，了解他们对促销活动的满意度。
十、注意事项1. 确保促销活动的公平性和透明度。
2. 保证商品质量和服务质量，避免因促销而降低标准。
3. 及时处理消费者的投诉和问题，维护品牌形象。
策划人：[姓名]日期：[具体日期]篇二《雅戈尔男装促销方案策划书》一、促销背景随着市场竞争的加剧，雅戈尔男装需要通过有效的促销活动来提升品牌知名度和销售量，进一步巩固市场地位。
二、促销目的1. 提高雅戈尔男装的销售量和销售额。
2. 增加品牌曝光度，吸引新客户。
3. 增强客户对雅戈尔品牌的忠诚度。
三、促销时间[具体促销时间段]四、促销地点雅戈尔男装各门店五、促销对象目标消费者群体六、促销内容1. 折扣优惠：推出不同程度的折扣活动，如全场[X]折起，部分商品特价等。
雅戈尔纵向一体化案例分析
案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]雅戈尔采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
雅戈尔公司经过二十几年的发展，已经成为中国最具实力的服装企业。
在全球”专注”、“专业”趋势越来越强、越来越被看好的情况下，雅戈尔却在积极向服装产业的上下游拓展：不但向商业、零售、连锁方向发展，组建庞大的分销网络；还向上游的纺织面料进军，建立自己的纺织面料城。
它采用纵向一体化战略投巨资打造一条纺织、服装和分销零售网络的厚实商业链条，其驱动力究竟何在？“存在的就是合理的”，本文试图解析其背后的逻辑。
一、背景介绍雅戈尔通过20多年的努力和摸索，逐步确立了以纺织服装为主业、房地产和国际贸易为两翼的经营格局，旗下拥有上市公司雅戈尔集团股份有限公司以及各类子公司近四十家。
2003年中国500强企业名列第155位。
2003年实现销售101.2亿元，比上年增长46.17%；实现利润6.58亿元，比上年增长12.3% ；出口创汇5.21 亿美元，比上年增长41% ；实现税收3.48 亿元，比上年增长23.51%。
荣获”中国名优产品售后服务十佳企业”称号。
2001、2002、2003年全国服装行业销售、利润”双百强”第一名。
雅戈尔衬衫和西服荣列2003年度全国市场同类产品销量第一名。
2003年”雅戈尔国际服装城”被中国服装协会确认为中国最大的服装先进制造业基地。
我们要讨论的不是其多元化战略，也不是探讨其高速成长的原因，而是其纺织、服装和分销零售网络纵向一体化战略的驱动力。
有人说，雅戈尔总裁李如成是很精明的，但并不是很好的战略家，因为什么都自己做很不经济，也很不专业。
但一条厚实的商业链条，是企业稳固、具有抗击风浪能力的根本。
为什么微软在美国司法部的三番五次折腾下依然不动摇？因为它不仅仅是微软自己，而是一个很大的利益群体。
微软已经不再是微软自己的微软，它是投资人的微软，是经销商的微软，是开发者的微软。
大规模定制
1.1 MC的内涵目前市场上充斥着各式各样的产品，使人目不暇接。
然而令人遗憾的是，顾客往往花费大量的时间和精力也找不到完全满足其需要的产品。
无论是服装、制鞋、钟表、家用电器等提供有形商品的行业，还是像餐饮、旅游这类提供无形服务的行业，这样的例子都比比皆是。
这就构成了一种新的市场供需矛盾——企业多样化产品的过量供应与顾客真正需要的产品严重短缺之间的矛盾。
这种矛盾对基于市场预测的传统企业经营模式提出了挑战，而许多具有战略眼光的公司也正是在这里找到了商机。
戴尔公司最先注意到计算机用户对于个性化产品的需求，率先转变了经营模式——顾客通过戴尔公司网站，可以自由选定他们所需要的主机、内存、声卡、硬盘、显卡、显示器以及扩音器等，配置属于自己的计算机。
著名的丰田公司也积极为顾客提供定制产品，顾客可以在发出定单5天内收到定制的汽车。
其他的一些公司，如ChemStation（工业肥皂）、Miller（家具）、雅戈尔（服装）、Mattel（玩具）等等，也都采取了类似的经营策略，获得了巨大的商业成功。
那么，什么是他们的成功之道呢？简而言之，就是他们发现了市场的客户化趋势，并通过积极变革经营理念和业务流程，主动为顾客提供满足个性化需求的产品或服务。
所谓客户化（Customization），就是企业必须以客户为中心，通过各种渠道保持与客户的持续互动，收集客户数据，获得详细的有关客户行为和偏好的知识（John Talburt等，2004），为顾客提供满足其深层次需要的产品或服务。
客户化与传统的产品多样化存在着本质区别。
多样化是指企业根据市场预测先生产出产品，将它们存入成品库，然后等待需要它们的客户出现（大卫·M·安德森等，1999）。
多样化给了更多的客户以更多的选择，希望他们找到最接近其需求的产品，但却往往使客户陷于大量的产品之中，决策过程过长。
而客户化则是在顾客可接受价格水平下，为其提供完全体现其个人意愿、满足其个性化需求的定制产品或服务。
雅戈尔案例分析
雅戈尔案例分析雅戈尔这个品牌，大家应该都不陌生。
它在服装领域可是有着相当重要的地位。
我记得有一次我去商场逛街，想买几件适合上班穿的衣服。
走进一家店铺，琳琅满目的服装品牌让人眼花缭乱，但雅戈尔的专柜一下子就吸引了我的目光。
雅戈尔的店面装修简洁大方，陈列的服装摆放得整齐有序。
我随手拿起一件衬衫，面料的质感就给我留下了深刻的印象。
那细腻的触感，精良的缝制工艺，让我不禁对这个品牌多了几分好感。
从品牌历史来看，雅戈尔成立于 1979 年，经过多年的发展，逐渐在市场上站稳了脚跟。
它一开始就注重产品的质量和设计，以生产男士衬衫起家。
凭借着精湛的制作工艺和对品质的严格把控，雅戈尔的衬衫很快就赢得了消费者的信赖。
在产品策略方面，雅戈尔不断推陈出新，不仅在衬衫领域保持领先，还逐渐拓展到西服、裤子、夹克等多个品类。
他们注重产品的多元化，以满足不同消费者的需求。
比如，针对年轻人的喜好，推出了更具时尚感和潮流元素的服装；对于商务人士，则提供了更加稳重、大气的款式。
在营销渠道上，雅戈尔也是下足了功夫。
除了传统的线下门店，它还积极拓展线上销售渠道，通过电商平台将产品推向更广阔的市场。
而且，雅戈尔还经常举办促销活动，吸引消费者购买。
再来说说品牌形象，雅戈尔一直致力于打造高品质、高品位的形象。
它的广告宣传往往突出产品的优势和品牌的价值观，给人一种可靠、值得信赖的感觉。
然而，雅戈尔也并非一帆风顺。
在市场竞争日益激烈的今天，它也面临着一些挑战。
比如，一些新兴品牌的崛起，以更加独特的设计和营销方式吸引了消费者的目光。
还有消费者需求的不断变化，对时尚和个性化的追求越来越高，这也给雅戈尔的产品创新带来了压力。
但雅戈尔并没有坐以待毙，它积极应对挑战。
加大了研发投入，聘请了优秀的设计师，不断提升产品的时尚度和个性化。
同时，加强与消费者的互动，了解他们的需求和反馈，以便更好地改进产品和服务。
回想我在商场的那次经历，雅戈尔的产品确实给我留下了很好的印象。
企业物流管理 课堂讨论案例
《企业物流管理》课程讨论案例【案例一】制造企业降低成本第一步减少材料供应商曾经在跟某知名洗发水生产企业的仓库管理人员讨论库存管理的时候，这位主管很骄傲的告诉我，他们的工厂是“零”库存管理。
我听了非常兴奋，因为能做到真正的“零”库存管理的企业管理水平一定非常高。
出于好奇我问道该企业如何做到“零”库存管理？他说，我们要求所有的供应商都在我们厂附近租赁仓库，将我们需要的材料存放在该仓库里面，我们需要的时候就要求供应商立即送过来。
原来是将库存的成本让供应商去承担了，这是真正的“零”库存吗？听到这里我更加疑惑的问到：“这样一来供应商的成本增加了，他会把这部分的成本增加到材料上，实际上这个成本还是你们自己承担了啊，羊毛出在羊身上嘛。
”这位主管马上反驳说：“不会啊，供应商供给其他客户也是这个价钱。
”我顿时无语，这种说法好像也对，即使供应商不在我这租赁仓库，他们供货也是这个价钱。
但是我的意识里觉得这种“零”库存不是真正的“零”库存。
经过继续与这位主管聊天，他又告诉了我一个信息，他们工厂总出现产品的品质问题，而发生品质问题的主要原因是供应商所供应的材料不合格，这使得我马上明白了这里面问题所在。
可想而知，在相同的售价的前提下，如果供应商的成本增长，获利自然会减少，当利润无法满足企业生存发展的情况下，企业能提供优质的产品给它的客户吗？所以今天，企业要站在整个供应链的角度来考虑如何降低企业成本，提高企业的竞争能力。
笔者给一些日资企业做过项目，感觉日资企业的模式值得国内企业去借鉴和思考。
在大多数的国内企业中，上到总经理下到一名采购员，在考虑选择供应商的时候都有这样的想法，就是一种材料找多家供应商，一般都是两家或更多，这样就可以在需要材料的时候去向多家供应商询价，最后选择物美价廉的材料作为供应商。
这样做有问题吗？也许很多人会说我们一直也是这么做的，没什么问题啊。
但我们从成本和风险的角度来考虑就会看出问题所在。
首先，企业要向多家供应商询价，需要增加采购员，增加了沟通成本和人力资源成本。
雅戈尔橱窗分析报告
雅戈尔橱窗分析报告1. 引言本文旨在对雅戈尔橱窗进行分析，并提供相关数据和推测。
橱窗作为零售行业中的重要展示形式，对于吸引顾客、增加销售额具有重要作用。
在本报告中，我们将对雅戈尔橱窗的布置、产品展示等方面进行分析，并提供相应的建议。
2. 橱窗布置分析橱窗的布置对于吸引顾客的注意力至关重要。
通过分析雅戈尔橱窗的布置，我们可以得出以下结论：•高度：雅戈尔橱窗的高度设计合理，能够吸引顾客的目光。
橱窗高度的合理性对于引起顾客的兴趣非常重要。
•色彩：雅戈尔橱窗采用了明亮的色彩，增加了产品的吸引力。
色彩的运用可以有效地吸引顾客的目光，提高产品的曝光度。
•布局：雅戈尔橱窗的布局合理，能够展示多款产品。
橱窗内产品的布局应该遵循一定的规则，以达到美观和吸引力的最佳效果。
基于以上分析，我们建议雅戈尔在橱窗布置方面继续保持良好的设计和布局，以吸引更多顾客。
3. 产品展示分析橱窗作为产品展示的重要场所，对于提高销售额具有重要作用。
通过对雅戈尔橱窗中产品展示的分析，我们得出以下结论：•特色产品：雅戈尔橱窗中展示了一些特色产品，吸引了顾客的兴趣。
特色产品的展示能够突出雅戈尔的特色和品牌形象，提高产品的销售量。
•搭配展示：雅戈尔橱窗中的产品搭配展示得当，呈现出整体效果。
产品的搭配展示可以提高消费者的购买欲望，增加销售额。
•产品信息：雅戈尔橱窗中展示的产品信息较为简洁明了，能够让顾客快速了解产品特点。
简洁明了的产品信息能够提高顾客对产品的认知度，促进购买行为的发生。
基于以上分析，我们建议雅戈尔在产品展示方面继续注重特色产品的展示，并且加强产品信息的传递，以提高顾客的认知度和购买欲望。
4. 橱窗陈列策略分析橱窗陈列策略对于吸引顾客、提高销售额具有重要作用。
通过对雅戈尔橱窗陈列策略的分析，我们得出以下结论：•季节性陈列：雅戈尔橱窗能够根据季节变化及时更新陈列方式。
季节性陈列可以让顾客感受到与时俱进的品牌形象，提高销售额。
•主题陈列：雅戈尔橱窗中采用了主题陈列的方式，吸引了顾客的兴趣。
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雅戈尔大规模定制酒足饭饱时饭桌上常剩下一堆菜，但酒杯里的酒却必定喝完；因为酒杯里的酒是边喝边斟，而饭桌上的菜却是饭前点好的。
雅戈尔集团从这个简单的生活现象中，悟出了供应链管理的真谛，让销售终端的计算机系统充当“服务员”，根据“酒杯”（包括：加工企业、分销商、代理商等）的需求为其“斟酒”，制造工厂根据需求及时调整生产计划。
2005年1月1日，中国纺织配额全面对外开放，世界纺织贸易又将回到一个自由竞争的时代。
每年西服产能在160万套的雅戈尔，在配额时代获得的出口配额只有两三万套。
雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成说：“我们一直在等待配额取消的这一天。
”从5年前花9亿多元建立雅戈尔服装城，到3年前投资十几亿元建立纺织生产基地，再到2004年2月与美国服装销售巨头Kellwood签约，合资组建雅新衬衫有限公司，雅戈尔一直在为这一天做准备。
在“后配额时代”，雅戈尔的脚步似乎越迈越快，毫无疑问，从2001年就开始规划的全面信息化战略是雅戈尔两翼生风的强大动力，以销售终端为核心的供应链体系使这个庞大的集团步履轻盈。
喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式，所有的信息系统都依赖于这样一个逻辑。
“喝酒”模式喝酒的时候，服务员通常会给每位顾客准备一个透明玻璃杯，啤酒是大杯、白酒是小杯，先在酒杯里斟满酒，喝多少添多少;可是点菜的时候，顾客往往就是几盘菜，吃多吃少就这么多。
中国科学院研究生院的教授、雅戈尔集团副总经理兼CIO韩永生从这个简单的生活现象中悟出了加强雅戈尔供应链管理的策略。
韩永生说:“信息化就像喝酒，问题的关键不是出在信息系统上，而是出在业务模式上，如果业务模式设计得巧妙，就有可能取胜。
”依据经济学理论，供应链管理（Supply Chain Management），一般是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体模式。
它既是一条从供应商到用户的物流链，又是一条价值增值链，因为各种物料在供应链上移动，是一个不断增加其市场价值或附加价值的增值过程。
雅戈尔集团在全国拥有162家分公司、400余家自营专卖店、2000多个商业网点，从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条清晰的供应链。
“一条完整的供应链集中在一个集团，这在全国都是独一无二的，也为我们的研究提供了绝好的机会。
”韩永生认为。
沿用“喝酒”逻辑，供应链的管理核心就变成以供应链的灵活性适应市场的变化，变订单式的“推动”生产为无订单式的“拉动”生产。
所有的门店都变成透明的“酒杯”，计算机系统是“服务员”，它可以“看”喝什么酒，每种酒还剩多少，可以喝多长时间。
然后，计算机系统精确地定位，每天都把门店的货结清，传到配送中心，变成无订单发货。
信息系统是一个支撑的工具，关键在于业务模式的先进性，而不在于信息的先进性。
传统的生产方式是下订单，由面料生产到成衣生产再到销售终端。
在这样一个链条下，信息系统再先进也无济于事。
喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式，所有的信息系统都依赖于这样一个逻辑。
与业务战略环环相扣，雅戈尔的信息化战略就是为了支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模定制做战略准备。
为集团业务量身打造信息化支撑着多条供应链环节的雅戈尔是一条庞大的船:1979年，返乡知青以两万元起家，在宁波建起青春服装厂，主要给上海的服装厂做加工。
后来，服装厂取“青春”的英文“YOUNGOR”更名为雅戈尔。
25年来，雅戈尔发展成今天最大的亚洲衬衫厂和西服厂，拥有国内最大的男装生产能力和销售能力。
集团现拥有净资产30多亿元，员工20000余人，涉足服装、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业，综合实力列全国大企业集团500强第144位。
2001年，雅戈尔提出“决战在终端”的战略:当市场短缺的时候，生产是强势;当市场饱和的时候，终端则成为强势，代表着消费者的利益。
客户选择谁，谁就能活。
为了抢占终端，雅戈尔投资了十几亿元，在全国建立了四五百家自营专卖店，构成了强大的终端销售网络。
为了摆脱进口面辅料的限制，雅戈尔又投资了1亿美元与日本合资，引进国际上先进的面料加工技术，建立面料厂。
在下游建立了国内最大的销售终端后，雅戈尔又通过建立面料厂完善了上游，从而形成了完整的供应链。
雅戈尔的业务战略体系分为三个阶段:第一阶段是以大批量的生产为核心;第二阶段是引进即时生产，市场上需要什么，需要多少就生产多少，送到最合适的地位。
以合适的价格、合适的产品数量和质量送到合适的地方;第三阶段则进入大规模的定制，根据顾客的身材、社会地位、所承受的价格及需要的场合来为顾客量身打造。
每一个阶段的变化都体现着雅戈尔以客户为中心，以销售终端为核心的战略过渡。
现在雅戈尔已经全面进入第二阶段，并开始了第三阶段的准备。
与业务战略环环相扣，雅戈尔的信息化战略就是为了支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模定制做战略准备。
“船大难掉头，雅戈尔的信息化不能走一步看一步，而是要做好整体战略规划，大方向定好了，才能边走路边修路。
”供应链是雅戈尔的命脉，激活供应链，使之成为快速响应体系也是雅戈尔信息化战略的核心。
以“喝酒”模式为理念建立起来的雅戈尔供应链系统，是紧紧围绕业务战略为雅戈尔度身定制的。
与集团第二、第三阶段相适应，供应链管理也分为准时生产和大规模定制两个阶段，“现在，两个阶段的信息化系统都已打好基础，准时生产已开始进入滚动预测，量身定制也已开始了一年多的尝试。
”在韩永生的办公室里，挂着一幅极为复杂的业务流程图，作为集团的“空降兵”，他密切地参与了集团战略体系的规划和设计，提出了雅戈尔集团上下人人都挂在嘴边的“喝酒”式供应链管理，“如果一个信息部门的主管无法参与企业战略体系的设计，信息化战略就无法和公司的战略体系结合在一起。
”物流链依旧是从面料生产流向最终客户，信息流则以计算机信息系统为中心向各个“酒杯”辐射。
“计划＋滚动”的准时生产准时生产阶段是雅戈尔信息化战略的突破口，它也为以后大规模定制提供良好的基础。
在相当长的时间里，雅戈尔仍将处于第二与第三阶段。
量身定制目前还是以高档客户为主，大批的中低档客户还是将通过准时生产实现。
备受推崇的戴尔的供应链管理模式实现了与供应商和顾客的“虚拟整合”，形成了一条快速、高效的供应链。
一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，与顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。
另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间。
戴尔的供应链一体化的物流管理精髓是以信息代替库存，以供应链作为库房，实现物流的敏捷配送。
雅戈尔的供应链管理也与此有异曲同工之妙，“计划＋滚动预测”是其主要模式。
在大批量生产阶段，从定单到生产的环节很多，所以生产计划非常重要。
以前做一个计划80%可以正常销掉，而现在根据国际咨询公司的统计，预测的准确性只有40%～60%。
滞销和脱销都是预测失误的表现。
“企业拴不住市场，就要去适应市场的变化，要靠供应链的灵活性去适应市场的变化。
”“把计划这块饼做小，从每周期三个月缩短成一个月，每次根据上一块饼调整下一块饼的大小，周期越短越灵活。
”计划的饼越做越小，问题的关键在于整条链要能够及时响应，戴尔能实现七天订货交货，就在于“以信息代替库存”，实现零库存，降低成本。
与戴尔的全球网络供应链不同，基于雅戈尔的厚重庞大，计划还必不可少，“边计划边预测，逐步减少计划时间，加强滚动预测，从而激活整条供应链。
”现在，雅戈尔已经实现了三个月为一个计划周期，每周进行滚动预测。
各个生产部门做三个月的生产计划，并进行生产准备。
每天每个门店的销售数据都集中在集团总部，由计算机系统计算出每周的变量并实时传递到各个生产车间。
建立实时响应的供应链系统，就是改变传统的线型供应链形态，以计算机系统为中心，建立环形响应系统。
面料生产、成衣生产、分销中心、零售店面是一个个透明的“酒杯”。
物流链依旧是从面料生产流向最终客户，信息流则以计算机信息系统为中心向各个“酒杯”辐射。
每天顾客的销售信息都会集中到计算机信息系统，同时，信息系统也对各个“酒杯”的剩余拿捏得清清楚楚。
信息系统对各种数据进行处理后，反馈回“酒杯”，各个“酒杯”就开始依据指令“斟酒”，物流链就在信息系统的指挥下实现了恰到好处的充余。
“而从终端、配送到零售的资金流也实现了全国的网上银行，所有终端一经销售马上进入到工商银行的账户，立即回到公司的总部，信息系统将资金流全部都集中在一起，用资金流衡量物流和信息流的准确性。
”物流、信息流、资金流就在这样一个以信息系统为中心的快速响应供应链中实现了统一。
沿用“喝酒”逻辑，供应链的管理核心就变成以供应链的灵活性适应市场的变化，变订单式的“推动”生产为无订单式的“拉动”生产。
所有的门店都变成透明的“酒杯”，计算机系统是“服务员”，它可以“看”喝什么酒，每种酒还剩多少，可以喝多长时间。
走进雅戈尔衬衫生产车间，你会发现每一道生产环节，每一个工人的身边都放着一个扫描仪，它可不是记录工人的工作量这么简单。
每一件从雅戈尔出来的服装都有两个条形码，一个是生产条形码，它记录着这件衣服从“出生”到“长大”在各个生产环节的状态;另一个是销售条形码，它记录着这件衣服从门店到最终进入消费者手里的每一个环节。
每一个条形码都拥有着宝贵的数据资源，它是计算机系统用以做出实时滚动预测的重要基础。
雅戈尔的供应链工程分为两个阶段，一是建立“采购、生产、配送、零售、集成”信息系统;二是建立供应链滚动计划和快速响应体系。
第一阶段通过零售POS系统、配送分销管理系统、成衣ERP系统、面料ERP系统等系统整合实现。
第二阶段则通过滚动供应链计划和滚动预测，来调整实际需求和预测订单的差异，减少呆滞和脱销。
目前，雅戈尔已经用三年时间完成了第一阶段的信息系统建立，并且通过滚动预测，“喝酒”模式已经运行起来。
立体仓库”大大降低了库存量，而“移动仓库”则全面实现了零库存。
立体仓库实现“拉动式”生产在供应链的诸多系统中，雅戈尔的配送分销管理系统很有特色，为了实现“以信息代替库存”，雅戈尔全面实现了“立体仓库”，并开始了“移动仓库”的尝试。
在雅戈尔的立体仓库里，你看不到已经包装好的标准箱，而是一件件成衣带着条形码整整齐齐地挂在仓库里。
以前雅戈尔的配送是按箱配送，同一款式、同一尺码的衣服装成箱送到门店。
这样常常使有的衣服供不应求，有的衣服却供大于求，北方的店常常出现大码断码，南方的店又找不着小码。
立体仓库的单款配送平衡了滞销和脱销的矛盾。
配送的时候按单款配送，哪个门店的哪种款式卖掉了，只送这种款式，这种尺码。
成衣进入仓库都不装箱，而是等待信息系统的指令后再装箱进行单点运输。
立体仓库是雅戈尔“拉动式”生产的试点，仓库里的每一件成衣都直接影响到生产车间的生产，当这种款式的成衣装箱后，生产车间马上会接到生产指令。