雅戈尔供应链改革摆脱库存积压困扰
“未来的竞争，将是整个供应链的竞争”雅戈尔集团董事长李如成是服装业界较早推崇并贯彻实施“供应链竞争”理念的，他直言：在公众都把整个中国服装行业当做落后生产力代表的今天，雅戈尔服饰有限公司正是通过一系列供应链的改革，在普遍供过于求的困难形势下摆脱了货物积压的困扰。
9年间使存货周转天数缩短到十分之一，雅戈尔的库存管理经历其实是一场使市场数据更为透明的“玻璃化”变革。
掌握真实数据
雅戈尔其实是在迫不得已的情况下进行供应链改革的。在2001年前后，服装市场已由卖方市场转变为买方市场，导致企业利润趋薄。同时，服装行业也开始面临一系列的挑战：原有的根据订货安排生产计划的模式不能及时满足市场需求，造成服装制造厂生产能力过剩，库存积压等问题;此外还包括：库存和物流成本压力凸现，企业普遍缺乏对市场需求的洞察和快速反应能力等。
雅戈尔也遇到了同样的问题。在2001年，雅戈尔仅衬衣一项就积压了大量的资金。雅戈尔副总经理陈志高告诉《中国经营报》记者，在雅戈尔意识到供应链管理非做不可之前的2001年，各种各样的新问题已经显现。其中最为突出的是，不仅库存积压多，而且库存周转天数达到360天，这相当于一年才周转一次。
谁都知道：按照市场的需要及时更换配货策略是解决库存积压的有效方法，但如何才能把销售渠道的信息及时地反映给生产和配送环节呢?陈志高说，雅戈尔是先从掌握销售终端的真实数据开始入手的。
并不是说雅戈尔在此之前没有掌握各个营业点的销售数据，而是各个区域的数据分散在全国，并不集中在总部管理，在这些数据的真实性很难保证的情况下，雅戈尔集团很难对这些数据进行分析，更不用说拿这些数据指导生产和配送了。
陈志高不无感慨地回忆雅戈尔统一数据管理的艰难性。很容易想到的阻力就是各销售网络的不配合，谁都知道信息不透明意味着有更多的空子可钻。于是刚开始的时候，雅戈尔选择了试点推行，IT部门先在安徽、河南等区域建设为地区服务的数据仓库系统，同时也保证这些来自一线的销售情况同时能被总公司及时了解。
在掌握了一线数据的前提下，雅戈尔随即上线了DRP(配送需求计划)系统，这套系统管理企业的分销网络，可以使供应商和经销商之间实时地提交订单、查询产品供应和库存状况，并获得市场、销售信息及客户支持。
快速调整生产
数据统计并不是解决库存积压的最终方法，只是一个基础，真正要做到零库存，必须让生产设计等各个环节灵动起来。
服装行业里有个“343”原则，即在服装厂收到订单之后，会将第一批生产出的订单总量30％的货物投入市场。这第一批30％的货物，是用来市场试水的。在这些货物中，哪些款式
受欢迎、哪些不受欢迎，厂家会根据市场的反馈情况来修正订单，订单一般都是预期的生产数量;第二批40％的货物基本上是根据市场需求，会形成市场销售的主力;而最后的30％则主要满足补货需求。
这样的行业准则导致销售信息能否快速反馈到厂家，并成为服装厂商能否在市场上取胜的关键。雅戈尔集团信息总监顾跃君说，数据仓库系统给雅戈尔带来的收益非常明显：2001年到2009年，企业的全国零售业务每年以20％的速度增长，而库存周转天数每年下降36天。
灵动供应链
雅戈尔希望不止是做到零库存，最好还能够让整个运营环节都因此动起来，像智能化的机器人一样，不但各个环节都能够根据市场的需要调整策略，整个集团的决策流程也能够因此而变得更加科学。2009年9月，已经进行了8年供应链建设的雅戈尔和IBM合作，试图让雅戈尔的供应链系统更加智能。
据了解，IBM为雅戈尔的下游供应链设计了“喝酒模式”，即喝啤酒时服务员能通过透明的酒杯看见你的酒还剩多少，如果你要就再给你倒，喝酒就很少有剩下的，就好比雅戈尔通过网络掌握专卖店的西服究竟销售出了多少，再决定供不供货，供多少货。“喝酒模式”要延伸到整条供应链，将来雅戈尔的信息系统要打通西服生产的每一环节，从面料、生产、配送到销售，雅戈尔的老总在自己的办公室里要能看见每一件西服的生产和销售情况，每一家卖场的销售情况和每一批西服的配送情况。
借助于IBM的商业智能软件Cognos，雅戈尔能够及时抽取供应链系统中的重要数据并按需进行多维分析，辅助领导层制定公司策略及生产采购计划，随时响应千变万化的服装市场需求，并通过统一系统平台同步发出货物的配送指令，及时调整策略。雅戈尔集团首席技术官顾跃君说：Cognos 十分开放，能与各种数据库、数据仓库良好地兼容，这就为系统的部署节约了很多的人力及时间成本。事实上，销售渠道的数据分析确实为雅戈尔带来很大的利润，雅戈尔之前有2000多家店铺，整合到现在的1500多家，销售额却翻了3倍。这样不仅可以节省资源的投入，同时对商品库存也很有帮助。
库存优化改善措施
库存优化改善措施
在进行库存优化改善的过程中，可以采取以下措施：
1.建立合理的库存管理策略：制定有效的库存管理方案，包括准确的库存预测、合理的订单批量和补货策略等。通过优化库存管理策略，可以实现库存水平的适度调整，以满足市场需求，减少库存积压和缺货情况。
2.实施定期库存盘点：定期盘点可以帮助发现潜在的库存问题，包括过期产品、损坏产品等。通过定期盘点，可以及时清理滞销产品，减少库存占用，提高库存周转率。
3.引入先进的库存管理系统：采用专业的库存管理系统，可以帮助企业实现库存信息的实时监控和精确管理。通过系统的数据分析和报告功能，可以更好地把握库存情况，及时调整库存策略，提高库存管理的效率和准确性。
4.优化供应链管理：与供应商建立更紧密的合作关系，建立供需匹配的机制，减少订单延迟和供应链中的不确定性。通过优化供应链管理，可以减少库存积压和缺货风险，提高供应链的反应速度和灵活性。
5.实施ABC分类管理：根据产品的销售额、利润率和销售频次等指标，将库存产品进行分类管理。对于高销售额、高利润率和高销售频次的产品，应保持适度的库存，以满足市场需求；对于低销售额、低利润率和低销售频次的产品，可以采取减少库存或定期特价促销等方式进行处理。 6.加强货物流转和仓库管理：确保货物的流转和仓库管理的高效运转。包括货物进出的流程优化，仓库布局的优化，提高仓储设备的利用率等。通过加强货物流转和仓库管理，可以减少因货物滞留和管理不当导致的库存积压和质量问题。
总结起来，库存优化改善的措施主要包括建立合理的库存管理策略、定期库存盘点、引入先进的库存管理系统、优化供应链管理、实施ABC分类管理、加强货物流转和仓库管理等。通过采取这些措施，企业可以提高库存管理的效率和准确性，降低库存成本，提高客户满意度和企业竞争力。
减少供应链库存的方法
减少供应链库存的方法
供应链库存是企业在生产和销售过程中储存的物料和产品的数量。高库存水平可能导致资本占用、仓储费用和过期等问题。为了提高运营效率和降低成本，企业可以采取以下几种方法来减少供应链库存。
1. 优化供需计划：建立准确的需求预测模型，借助数据分析和市场调研确定合理的库存管理策略。与供应商和客户建立紧密联系，共享信息和数据，实现供需的平衡，避免库存过剩或不足的情况。
2. 实施精细化生产：通过优化生产计划、提升生产线效率和质量控制，减少不必要的存货。采用精益生产或者“Just-in-Time”（JIT）生产模式，减少过程中的浪费，精确满足客户需求，避免库存积压。
3. 建立合理的供应链网络：通过合理配置仓储点和物流运输渠道，缩短物料和产品在供应链中的流转时间，减少库存积压和运输成本。建立快速响应的供应链网络，确保及时供货和快速响应市场需求的能力。
4. 优化库存管理系统：利用先进的信息技术和软件系统，实时监测库存水平，预警库存异常情况。基于库存周转率、安全库存和订单周期等因素制定合理的库存管理策略，定期进行库存盘点和清理。
5. 与供应商合作：与供应商建立长期合作关系，并共享信息，以降低供应风险和提高物料供应的稳定性。采用合作共赢的方式，减少不必要的库存储备，实现库存共享、预留库存和库存退货等灵活的库存管理模式。
通过以上几种方法的综合应用，企业可以有效减少供应链库存，提高运营效率，降低成本，并实现更灵活、高效的供应链管理。这将有助于企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势，满足客户需求，实现可持续发展。
关于降低库存的几大措施
关于降低库存的几大措施
降低库存是企业供应链管理中的重要问题之一，它既关系到企业资金的利用效率，也关系到企业生产和销售的协调性。下面将介绍几种有效的降低库存的措施。
首先，优化订货策略。企业应根据需求预测和市场情况，合理确定订货数量和订货周期。对于畅销商品，可以适当增加订货量，减少订货周期；对于滞销商品，则可以减少订货量，延长订货周期。还可以采取订货批量优化的方法，通过经济订货量的计算，减少订货成本，降低库存。
其次，加强供应链的协调和沟通。企业应与供应商、生产部门和销售部门建立有效的信息沟通和协作机制，及时共享市场和销售信息，准确预测市场需求，避免供应和需求不匹配的情况发生。同时，可以与供应商签订灵活的合同，允许根据需求变化进行订货调整，避免库存积压。
第三，改进生产计划和生产调度。通过合理的生产计划和生产调度，减少生产过程中的浪费和闲置，提高生产效率和生产线的利用率。可以采用精益生产和Just-in-Time（ JIT）的方法，减少生产环节中的等待时间和库存积压，实现生产和销售的协调。
此外，采购管理也是降低库存的重要环节。企业应加强对供应商的评估和选择，选择质量好、交货及时、价格合理的供应商，降低采购成本和风险。可以建立供应商库存管理系统，实时监控供应商的库存情况，根据库存水平和市场需求调整采购计划，避免库存积压和过剩。
最后，通过合理的库存管理方法，对库存进行定期清理和盘点，及时发现和处理过剩和滞销的商品，减少库存积压。可以采用ABC分类法对产品进行分类，根据不同产品的重要性和销售情况，制定不同的库存管理策略。对于畅销商品，可以采取先进先出（FIFO）的原则，及时调整订货计划；对于滞销商品，可以采取折价处理或者退货退款的方式，减少库存占用的成本。
综上所述，降低库存的措施包括优化订货策略、加强供应链协调、改进生产计划和调度、合理采购管理和定期库存清理等。企业可以根据自身情况选择适合的措施，全面提高库存管理效率，降低库存占用和成本。
减少存货积压的方法
减少存货积压的方法
减少存货积压的方法
存货积压是企业经营中常见的问题，不仅占用了企业大量的资金，还增加了库存管理难度和风险。因此，如何有效地减少存货积压成为企业管理者需要面对和解决的重要问题。以下是一些减少存货积压的方法。
1. 建立科学、合理的库存管理制度
建立科学、合理的库存管理制度，对于减少存货积压至关重要。库存管理制度应该包括物料需求计划、采购计划、发运计划、库存盘点等各个环节，并根据实际情况不断进行调整和优化。
2. 优化采购流程
优化采购流程是减少存货积压的重要手段之一。在采购过程中，应该根据实际需求量和供应能力进行精细化管理，避免过多采购导致库存积压。
3. 加强供应链协同
加强与供应商、客户之间的协同合作，可以有效地减少库存积压。与供应商建立长期稳定的合作关系，可以实现及时交付和适量备货；与客户建立紧密的合作关系，可以减少库存积压风险。
4. 优化生产计划
优化生产计划是减少存货积压的重要手段之一。在制定生产计划时，应该根据市场需求和供应能力进行科学合理的规划，避免过多生产导致库存积压。
5. 加强库存监控
加强库存监控是减少存货积压的重要手段之一。通过对库存进行实时监控和分析，可以及时发现异常情况并采取相应措施，避免库存积压。
6. 推行先进的物流管理模式
推行先进的物流管理模式可以有效地减少存货积压。例如，采用“零库存”管理模式、跨境电商仓储配送等先进物流管理模式，可以大幅度降低企业库存成本和风险。
7. 加强销售预测和分析
加强销售预测和分析是减少存货积压的重要手段之一。通过对市场需求进行深入研究和分析，并及时调整销售策略、调整产品结构等措施，可以有效地避免库存积压。
8. 加强库存周转率的管理
加强库存周转率的管理是减少存货积压的重要手段之一。通过优化库存结构、加强库存流通和销售等措施，可以提高库存周转率，有效地减少库存积压。
9. 加强员工培训和意识教育
加强员工培训和意识教育是减少存货积压的重要手段之一。通过对员工进行相关知识培训和意识教育，可以增强其对库存管理的认知和责任感，从而有效地减少库存积压。
优化库存管理,提升供应链效率
优化库存管理，提升供应链效率
在竞争激烈的市场和多变的客户需求面前，企业要维持其竞争力，就必须对供应链管理进行优化，尤其是库存管理的部分。库存管理在供应链中占据着中心位置，它直接影响着企业的运营效率和成本控制能力。通过优化库存管理，企业不仅能够提升供应链效率，降低运营成本，还能提高客户的满意度，从而在竞争激烈的市场中保持领先地位。
一、优化库存管理的价值
库存管理在企业的供应链管理中扮演着至关重要的角色。有效的库存管理可以确保生产的顺畅进行，提高供应链的运作效率，减少库存成本，提升企业的市场竞争力。相反，若库存管理不当，会导致库存积压，占用大量的资金和仓储资源，增加企业的运营成本，影响企业的盈利能力。因此，优化库存管理对于提高供应链效率至关重要。
二、优化库存管理的方法
1. 应用先进的库存管理技术
为了优化库存管理，企业可以利用先进的库存管理技术，例如ERP系统、WMS系统等。这些系统能帮助企业实现对库存的实时监控和管理，提升库存管理的准确性和效率。借助这些系统，企业可以更好地掌握库存状况，合理制定采购计划和销售策略，进而提高供应链效率。
2. 运用科学的库存管理模型
企业可以运用科学的库存管理模型，比如经济订货量（EOQ）模型、库存再补货（CRP）模型等，来优化库存管理。这些模型能帮助企业根据实际需求和供应情况，合理制定采购计划和库存策略，避免库存积压和短缺现象，提升供应链效率。
3. 强化供应链合作伙伴间的沟通与合作
供应链是一个整体，企业与供应链上的合作伙伴之间需要加强沟通与合作。通过共享库存信息，企业可以更准确地了解市场需求和供应状况，合理调整库存策略，提高供应链的协同效应。企业还可以与供应商建立长期合作关系，实现库存的共同管理，进一步降低库存成本，提升供应链效率。
4. 提升供应链的灵活性和适应性
市场环境和客户需求的变化是不可避免的，企业需要提高供应链的灵活性和适应性，以应对各种挑战。通过优化库存管理，企业可以实现对供应链的快速响应，及时调整库存策略，满足市场需求。企业还可以建立应急机制，以应对突发事件和市场变化，确保供应链的稳定运作。
积压库存处理方案
积压库存处理方案
积压库存处理方案
引言
积压库存是指企业存货数量超出正常经营需求，导致库存积压的情况。积压库存对企业经营和资金流动产生负面影响，因此，制定合理的积压库存处理方案至关重要。本文将介绍一些常见的积压库存处理方案，帮助企业有效降低库存积压。
1. 优化销售策略
优化销售策略是减少库存积压的重要手段之一。以下是一些常见的优化销售策略：
- 促销活动：通过举办促销活动，如打折、满减等，吸引顾客购买积压库存商品，减少库存积压。
- 组合销售：将积压库存商品与热销商品进行组合销售，吸引顾客多购买积压库存商品。
- 采取预售策略：通过预售活动，提前获取顾客需求，减少库存积压。
- 适时调整价格：根据市场需求和竞争情况，适时调整商品价格，提高销售量。
2. 压缩供应链
供应链的优化可以帮助企业减少库存积压。以下是一些压缩供应链的方法：
- 与供应商紧密合作：与供应商建立长期合作关系，进行合理的订单预测，避免过多订购。
- 减少采购时间：缩短采购周期，降低库存积压风险。
- 采用Just In Time（JIT）供应链管理：根据需求实时进行供应，减少库存积压。
- 分析供应链风险：识别、评估和应对供应链可能出现的风险，减少库存积压。
3. 优化库存管理
优化库存管理是降低库存积压的重要措施之一。以下是一些优化库存管理的方法：
- 库存分类：将库存按照不同的类别进行分类，区分出高销售量和低销售量的商品，合理规划采购和销售策略。
- 定期盘点：定期盘点库存，及时发现并处理积压库存。
- 积压库存处理策略：根据库存周转率和商品特性，制定不同的处理策略，如打折销售、捐赠等。
- 供应链协同：与供应商和分销商进行协同管理，共同优化库存管理。
4. 寻找替代渠道
寻找替代渠道是减少库存积压的有效方式之一。以下是一些寻找替代渠道的方法：
- 定向销售：寻找其他市场渠道销售积压库存商品，如线下渠道、电商平台、外贸等。
BI帮助雅戈尔整合供应链实现零库存
第1页 共2页 中国计算机报/2010年/5月/17日/第021版 他山之石 BI帮助雅戈尔整合供应链 实现零库存 在服装企业普遍面临着供过于求、库存积压的困难形势下,雅戈尔用BI整合供应链,成为一家快公司：生产周期缩短50%,库存周转率提高1倍以上,节省了2.5亿元的库存成本…… 本报记者 许继楠 说起西装，雅戈尔是很多人会首先想到的国产品牌。1979年，雅戈尔从单一的服装生产加工起步，经过30多年的发展，确立了以品牌服装、地产开发、股权投资等产业为主体的经营格局。雅戈尔的品牌服饰连续多年销量领先。 雅戈尔经历了上世纪90年代中国服装市场的黄金发展期。然而，从2000年开始，服装市场表现出受季节和时尚的影响，由卖方市场向买方市场转变。服装企业普遍面临生产能力过剩、库存积压等问题。2001年，仅衬衣一项的库存压力就压得雅戈尔喘不过气来。 借供应链和BI走出困境 “懂需求者得天下”是指导经营的金玉良言。国外服装企业利用IT掌握需求的做法打动了雅戈尔。 2001年，雅戈尔开始投资供应链和BI。现在，供应链和物流管理系统打通了采购、生产、销售各个环节，使得生产、库存、销售各个环节可视化、透明化。BI则使运营人员对每个销售网点的销售情况、不同款式的销售情况和区域销售特点了如指掌。上系统后，雅戈尔的库存比过去下降了大约30%，缺货损失减少35%以上，人为因素造成的损失减少20%，生产周期缩短了50%。 一位区域主管说，以前要上午9点开会制定销售策略，下午3点才能真正开始，中间的6个小时都在收集信息。现在这些信息在系统中直接表现出来，因此制定策略特别迅速。 现在雅戈尔有200多人都在使用BI工具，商品物流部就有100多人在用。陈晓春是商品物流部的负责人。他及部门员工天天跟数据打交道。陈晓春感叹：“以前我们一遇到数据就头晕，大量的数据都需要通过Excel导出来进行计算，一个数据在很多表里都存在，因此需要逐条对应，工作量很大。”现在，整理好某个货品的所有数据是1秒就可以搞定的事情。 BI工具还可以帮助他们做更深入的分析，比如营销分析。陈晓春举例说，服装有品牌、大类、系列、款式、色系等很多属性，现在通过BI做收入结构分析，很容易得出不同属性在收入总量中的占比，为生产和销售决策提供依据。 再如营销管理的分析。陈晓春举例说，1999年，雅戈尔有3000多家门店，现在只有1500家店，但销售收入却增长了3倍。通过把多而散的网点变成强而集中的网点，节省了资源的投入，减少了商品库存积压，同时关闭小的门店让雅戈尔的品牌形象更清晰。正是BI令他们做出减少门店——看起来似乎是与“常理”相悖的决策。 “还有消费者行为分析。比如最近我们为了降低库存采取了一个方法。”雅戈尔集团首席技术官顾跃君举例说，公司以前是成套发货，但顾客购买时，可以单买一件上衣或一条裤子。这就会导致有的店裤子多了，有的店上衣多了。如果全部回收，再重新整理分配，成本非常高。是不是可以成套销售？170cm的上衣，配的裤子大小可以是165cm、170cm、175cm、180cm、185cm，每一种配比要生产多少？平均主义肯定不能效益最大化。“我们研究了一整年，通过分析，把几个主要的产品都进行了配比的分析。”顾跃君说。
雅戈尔服装供应链优化研究【开题报告-文献综述-毕业论文】
雅戈尔服装供应链优化研究【开题报告-文献综述-毕业论文】
本科毕业论文
开题报告
物流管理
宁波雅戈尔服装供应链优化研究
一、立论依据
1.研究意义、预期目标
研究意义：
从世界范围来看，服装供应链在面料采购，设计和品牌存在着巨大的利润空
间；而从中国来看，服装企业仍然执着于传统的成衣制造，更多的只是替国外知名品牌进行贴牌生产，沦为他们的生产加工车间。可见中国服装产业仍处在服装供应链的低端，附加值十分低。作为中国服装业领航者的宁波雅戈尔，它的每一项重大举措都在引领着中国服装产业的新趋势。雅戈尔构造了一条规模宏大的垂直产业链，然而依靠大规模换取巨额效益的时代已不复存在，于是不得不面临供应链掌控能力的考验，进行供应链的改进和创新势必在行。
目前的宁波雅戈尔在服装供应链的各环节上都与国外服装企业存在着差距，供应链效应还没完全发挥。本文以雅戈尔为研究对象，从服装供应链的面料采购、成衣生产、库存补充管理和终端销售等环节进行分析，分析宁波雅戈尔服装供应链存在的不足，提出相应的优化建议。因此对宁波雅戈尔服装供应链优化进行研究具有一定的现实意义。
预期目标：针对我国整个服装供应链处于薄弱状态这一现状，本文选取宁波雅戈尔服装
供应链优化问题进行研究。通过对宁波雅戈尔服装供应链现状的阐述，分析宁波雅戈尔服装供应链存在的问题，借鉴国内外优秀服装企业的经验，提出优化建议。
2.国内外研究现状 （1）国外研究现状
Bruce Margaret,Da ly,Lucy( 2004)指出快速反应对决策是至关重要的，并提出了实现服装供应链快速反应和缩短交货期的解决方案。Bob Lowson（2006）提到纤维、纺织、服装以及零售各个独立的阶段在整个供应渠道的巨大成本如果用平
均延迟时间来衡量，从原材料到销售。还构建了基于快速反应的服装分销中心模型，指出零售店每周向分销中心发出再订货要求，这些增订的货在几星期后到达商店，加入商店的库存当中；分销中心处理存货存储单元的库存。这些库存被各个商店的再订货所用。因此，合起来的各个商店的再订货就是分销中心的“客户”。DavidTyler、JoHeeley、TracyBhamra（2006）通过对英国多个纺织品和服装成衣公司产品交易时间的研究，指出服装供应链结构缺乏控制、产品预测缓慢、管理者决策脱离产品流行趋势，提出需要构建战略层面上的服装供应链，建立有效的供应链合作伙伴关系以便使各节点企业互相信任，为了共同目标而努力。
雅戈尔的超级产业链
雅戈尔的超级产业链
国内外的企业中，很少有像雅戈尔那样超长的“垂直型”产业链条——从上游的面料生产，到中游的成衣生产，再加上下游的销售网络。雅戈尔为什么要作此选择?这条超长的产业链又给雅戈尔带来哪些优势和挑战?
李如成和雅戈尔的成长本身就是一个传奇。20多年前，李如成仅以2万知识青年安置费起家，如今，雅戈尔是中国服装行业的龙头老大，连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军，每年向国家交纳的税款就将近2亿元，拥有30多亿净资产、40多家经济实体、2万名员工。尤其令业界关注的是，上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团总裁李如成构筑的集面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”超级产业链。一个企业从上游到零售终端的做法世界上没有十分成功的先例，雅戈尔是在走钢丝，冒很大的风险。但这也是一种挑战，雅戈尔和李如成接受了这种挑战……
雅戈尔产业链到底有多长
在李如成的手里，从作坊式小厂到中国最大的纺织服装企业，雅戈尔集团走过了整整25年的漫长历程。如今其旗下西服和衬衫市场占有率已经保持了多年的第一。在1998年雅戈尔集团股份有限公司上市以后，公司每年主营业务、净利润平均增长30％以上，在2004年公布的2003年年报中，其主营业务收入达到27亿多元，每股收益达到0.7044元。
然而，在雅戈尔掌门人李如成董事长看来，相对“创国际品牌，铸百年企业”的终极目标而言，雅戈尔的事业才刚刚起步。而且对中国纺织服装企业来说，2004年存有诸多变数——原材料涨价、出口退税率下调、贸易摩擦制约出口、行业竞争加剧，导致行业平均毛利率降低，中国纺织服装的龙头老大——雅戈尔又要如何应对这些局面呢?
在纺织业存在众多变数的2004年，李如成董事长为雅戈尔勾画的发展战略思路是：在创新和加强管理的基础上整合纺织服装产业链，积极拓展新的投资渠道和利润空间，加速雅戈尔向“国际品牌”转轨的步伐。
投资9个亿、占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔终于逆流而上，向纺织面料进军。上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团董事长李如成构筑的服装产业链。
案例14：雅戈尔——上下游联动优化产业链
案例14：雅戈尔——上下游联动优化产业链
一、上游取水
做大还是做精？在企业治理的范畴，这好像是永恒的话题。从上游面料到零售终端都自己来做，简直 “是在走钢丝，冒着很大的风险”，这样的服装企业在全世界也没有几家。
不过，换一个角度看，这种冒险却是雅戈尔不得已而为之的选择。
与中国的同行们一样，面料生产也曾是雅戈尔的薄弱环节，由于质量方面的差距，相当一局部的高档面料依靠进口，这样一来，不仅选购本钱居高不下，而且周期较长。雅戈尔每年的面料选购大约有五六亿元，其中10%要靠进口。一件西服花在面料选购环节的时间需要45天，甚至将近2个月，面料到位后，经过生产开采，再到成品入库，这个过程一般需要一个月，整个流程也许是3个月。可以说，选购环节的顺畅与否，在很大程度上影响着整个流程的进度。
为了不在选购上受制于人，雅戈尔选择了溯源而上，向上游取水。2022年10月，雅戈尔与日本“株”晃立合资水洗厂，开头涉足经营服装印染、水洗、设计、制造、加工等领域，宣告其垂直产业链的构造工程开工；2022年6月，雅戈尔斥资1亿美元建立的纺织城破土开工；2022年9月，宁波雅戈尔日中纺织印染有限公司投产，雅戈尔涉足染纱、织造、印染、后整理生产等业务，合资方之一的日清纺是日本的纺织成衣后整理企业之一，
另一个合资方伊藤忠则拥有丰富的信息及下游客户资源；1个月后，雅戈尔宜科辅料工业城在宁波正式落成，工业城内云集了一批制造企业，为雅戈尔供应高品质的配套辅料产品；2022年5月，雅戈尔与日本伊藤忠商事株式会社及香港青春国际控股有限公司合资成立了宁波雅戈尔毛纺织染整有限公司，厂房坐落在雅戈尔纺织城内，估计今年年底设备安装调试完毕进展投产，这意味着，雅戈尔马上拥有其高端毛纺织染整生产基地，其上游产业链进一步延长。
凭借外来技术与资本的力气，雅戈尔正在渐渐掌控上游。目前，雅戈尔所使用的面料中自己生产的比例仍旧较少，大局部都在外面选购。比方衬衫的色织布，也许有30-40%由自己生产，西服毛料也许只有10%。但即便如此，选购优势已经显现出来。与在外面选购相比，自己建厂一样需要生产过程，但在面料生产的环节上，究竟可以争取一些时间。