5w2h是什么
5W2H分析法
5W2H分析法一、5W2H分析法概述5W2H分析法又叫七何分析法，是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。
5W2H分析法简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6） HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。
创造力高的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。
提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。
相反，有些问题提出来，反而挫伤我们的想象力。
发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何（How ）；多少（How much）。
这就构成了5W2H法的总框架。
如果提问题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。
对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。
所以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。
阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。
如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。
5W2H与5W1H方法整理
5W2H与5W1H方法整理5W2H方法是一种问题解决技巧，它源于新闻学，用于整理事物的各个方面，以便更好地了解问题或找到解决方案。
它包括"为什么"、"谁"、"什么"、"何时"、"何地"、"如何"、"如何"这七个方面的问题。
为什么（Why）：这个问题询问事物或情况的原因或目的。
通过回答"为什么"，可以更清楚地了解问题的根本原因。
例如，为什么销售额下降了？谁（Who）：这个问题询问参与或影响事物或情况的人或组织。
通过回答"谁"，可以确定相关利益相关者，并了解他们的角色和动机。
例如，谁负责销售努力？什么（What）：这个问题询问被调查对象的本质或内容。
通过回答"什么"，可以更好地定义问题或确定关注的方面。
例如，销售努力主要关注哪些方面？何时（When）：这个问题询问事件或活动发生的时间。
通过回答"何时"，可以了解时间线或分析趋势。
例如，销售额下降始于何时？何地（Where）：这个问题询问事件或活动发生的地点。
通过回答"何地"，可以了解地域差异或分析区域特点。
例如，销售额下降发生在哪些地区？如何（How）：这个问题询问处理事物或解决问题所需的过程或方法。
通过回答"如何"，可以找到解决问题的途径。
例如，如何提高销售额？如何多少（How much/many）：这个问题询问数量或度量。
它是5W2H方法的补充问题，用于定量分析或评估结果。
例如，销售额下降了多少？通过使用5W2H方法，我们可以全面地了解问题，并找出解决问题的路径或策略。
5W1H是5W2H方法的缩写版，是指仅使用"谁"、"什么"、"何时"、"何地"、"如何"这五个问题。
5W2H的具体内涵
（2）作业或作业人员是否处于正确状态
质问内容：
（1）在哪里做
（2）为什么在哪里做
（3）在其他别的地方是否能更有效率
When（何时）主要内容：
（1）改变时间、顺序
（2）改变作业时间
质问内容：
（1）什么时候做
（2）为什么那个时候做
（3）在别的时间做是否更有利
（4）必须在什么时候做
质问内容：
（1）为何要如此做
（2）为何要使用目前的机器来做这种工作
（3）为什么要照目前的步骤来做
（4）为什么要这样做
How（如何）主要内容：
（1）使方法、手段更简单
（2）改变作业方法或步骤，找出所需劳力更少、熟练度要求更低费用更少的方法
质问内容：
（1）为什么要这样做
（2）是否没有其他可替代的方法
（3）哪种做法才是最好的
Who（谁）主要内容：
（1）人的组合或工作的分担
（2）对作业人员之间或作业人员与机器、工具间的关系重新加以检讨
质问内容：
（1）是谁来做
（2）为什么要这个人来做
（3）是否无他人能替代
（4）有谁可以做得更好
Why（为何）主要内容：
（1）将所有的事情先怀疑一次再作深入的追究
（2）对上述的质疑进行检讨，并找出最适合的改善方案
Howmuch（花费多少）主要内容：
（1）了解需要的耗费
（2）制订合理的计划
质问内容：
（1）大约需要花费多ຫໍສະໝຸດ 资源（2）能否减少花费（3）采取怎样的措施减少花费
5W2H法经常在QCC小组里来设定目标，今天就来说说5W2H的具体内涵是什么？
What（什么）主要内容：
5W2H分析法及应用
HOW HOWMUCH
02
WHO
谁？ 由谁来承担？ 谁来完成？ 谁负责？
Page 5
一、5W2H是什么？
WHAT WHO WHEN WHERE WHY
HOW HOWMUCH
03
何时？
WHEN 什么时间完成？ 什么时机最适宜？ 什么时间修好？
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一、5W2H是什么？
WHAT WHO WHEN WHERE WHY
150台TD机。
11月12 没有与移动联系对 日 吴经理考核
11月20 日
没有走访移动代办 点对吴经理纳入考 核
11月30 日
根据开展量化指标 对其奖励或考核。 好经验推广到其它 经营部
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QC小组概念（二）
全员 参与
课题 广泛
目的 明确
方法 科学
包括高层领导、 技术人员，普通 职工；
围绕企业的经营战 略、方针目标和现 场存在的问题
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
经营部
安仁
五岭
桂阳
苏仙
永兴
下湄桥
桂东
汝城
宜章
燕泉
总
分
平均分
姓名
分数 99 98 95 95 95 95 90 80 70 65 882 88.2
备注
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二、5W2H的优势
1、可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。 2、有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨 架， 把事件打回原形思考 3、简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。 4、有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面 思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。
ONU15个）全部到位。
5W2H工作分析法及应用
为什么采用这个技术？
2. 应用步骤
who
谁是顾客？ 谁是决策人？ 谁办最便宜？
谁可以生产？ 谁会受益？
谁被忽略？
2. 应用步骤
when
何时工作人员容易疲惫？ 何时产量最高？ 何时完成最为适宜？
需要集体那才算合理？ 何时销售？
何时要完成？
2. 应用步骤
where
3
5W2H在工作的运 用
应用案例 1 《5W2H分析法及应用》学习班
5W2H when 何时？ where 何地？ how 怎样？ how much多少？
内容 2020年3月20日星期五
五楼会议室 1.PPT制作 2.整体框架的搭建 1.五个模型搭建的ppt 2.制作时间为4小时
应用案例 2 TD机推销渠道建立
5W2H
简化
无论何种动作、工作、工序、布局、地点等， 都可以变得简单一点。
5W2H
改变
前面的方法不可行，可改变工作的顺序或是改 变工艺来提高效率。
5W2H
取消
对现场工作程序进行识别，看看能不能排除某道 程序，可以的话，就取消该程序。
5W2H
合并
能不能把几道工序合并，尤其流水线上合并技巧 的应用能立竿见影的提高效率。
2
运用5W2H设计产品
1 应用XX思X路
2
应用X步XX骤
1. 应用思路
检查产品 合理性 （5W2H）
ห้องสมุดไป่ตู้
找出主要 优缺点
决定设计 新产品
2. 应用步骤
what
条件是什么？ 目的是什么？ 重点是什么？
功能是什么？ 规范是什么？
对象是什么？
5w2h问题描述案例
5w2h问题描述案例摘要：一、5W2H 问题的介绍1.5W2H 是什么2.5W2H 的作用和意义二、5W2H 问题的具体应用案例1.案例一：市场营销活动策划a.谁（Who）b.什么（What）c.何时（When）d.哪里（Where）e.为什么（Why）f.怎么做（How）g.多少（How much）2.案例二：产品设计和开发a.谁（Who）b.什么（What）c.何时（When）d.哪里（Where）e.为什么（Why）f.怎么做（How）g.多少（How much）正文：一、5W2H 问题的介绍5W2H 是一种问题描述和分析方法，它包含了七个方面的问题，分别是：谁（Who）、什么（What）、何时（When）、哪里（Where）、为什么（Why）、怎么做（How）和多少（How much）。
通过这七个问题的提问和回答，我们可以更全面、深入地了解一个问题或事物的各个方面，从而更好地进行决策和执行。
5W2H 起源于制造业领域，后来逐渐被广泛应用于各个行业和领域。
无论是在项目管理、市场营销、产品设计、人力资源管理等方面，5W2H 都是一种非常有用的工具和方法。
二、5W2H 问题的具体应用案例1.案例一：市场营销活动策划假设我们是一家电子产品公司，计划举办一场新品发布会。
我们可以通过5W2H 来分析和规划这场活动。
- 谁（Who）：活动的参与者，包括公司领导、媒体、潜在客户、合作伙伴等。
- 什么（What）：新品发布会的主题、内容、形式等。
- 何时（When）：活动的时间、持续时间。
- 哪里（Where）：活动的地点、场地布置、设施设备等。
- 为什么（Why）：举办新品发布会的目的、意义。
- 怎么做（How）：活动的组织、策划、执行、控制等。
- 多少（How much）：活动的预算、成本、投资回报等。
通过回答这七个问题，我们可以更全面地了解新品发布会的各个方面，从而更好地策划和执行活动。
2.案例二：产品设计和开发假设我们是一家家具公司，计划设计一款新的沙发。
5w2h操作方法
5w2h操作方法
5W2H方法是一种用于详细分析问题或情况的方法。
其中5W分别代表问题的五个关键要素：What（是什么）、Who（谁）、When（什么时候）、Where（在哪里）、Why（为什么），2H则代表问题的两个关键要素：How（如何）和How much/How many（多少）。
以下是使用5W2H方法分析问题或情况的操作步骤：
1.明确问题或情况：确定需要分析的问题或情况。
2.分析“是什么”：明确问题或情况的具体内容、特点和定义。
3.分析“谁”：确定问题或情况涉及的相关人员、团体或组织。
4.分析“什么时候”：确定问题或情况发生的时间、时间段或时间顺序。
5.分析“在哪里”：确定问题或情况发生的地点或地域范围。
6.分析“为什么”：确定问题或情况的原因、动因、诱因或根本原因。
7.分析“如何”：确定解决问题或处理情况的具体方法、步骤、流程或行动。
8.分析“多少”：确定问题或情况涉及的数量、程度、规模或范围。
通过以上操作，可以全面、系统地分析问题或情况，为问题解决或决策提供更全面的信息和思路。
什么是5W2H？
（4）何时（when）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量 最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？
（5）何地（where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么 地方最合适？何地有资源？
机器设备因素
主要控制措施有：
（1）加强设备维护和保养，定期检测机器设备的关 键精度和性能项目，并建立设备关键部位日点检制 度，对工序质量控制点的设备进行重点控制；
（2）采用首件检验，核实定位或定量装置的调整 量； （3）尽可能培植定位数据的自动显示和自动记录装 置，经减少对工人调整工作可靠性的依赖。
在发明和设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密 切关系的。对一个问题追根刨底，才有可能发现新的知识和新的疑问。所 以从根本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素： 一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜。二是随着年龄和知识的增 长，提问欲望渐渐淡薄。如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结 果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人 的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不问，但是这恰恰阻碍了人的创 造性的发挥。
发明者在设计新产品时，常常会提出：为什么（Why）；做什么 （What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）；如何 （How ）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问 题中常有“假如……”、“如果……”、“是否……”这样的虚构，就是一种 设问，设问需要更高的想象力。
工艺方法的防误和控制措施：
5W2H法的名词解释
5W2H法的名词解释五个W代表着What、Why、Who、When和Where，两个H分别代表How和How much。
5W2H法，即五W两H法，是一种用于梳理问题和分析事件的常用方法。
它通过回答这七个问题，帮助我们全面了解某个事物、事件或问题的本质和特征。
What（什么）What是5W2H法中最基本的问题。
它要求我们明确事物的具体内容、性质、形式或特征。
通过回答What，我们可以将问题或事件具体化，帮助我们准确把握事物的实质。
例如，当我们遇到一个问题时，我们需要首先明确“这个问题是什么”，才能有针对性地解决它。
Why（为什么）Why是5W2H法中的第二个问题。
通过回答Why，我们可以深入探究事物的原因、目的或意义，从而帮助我们理解事物背后的动机。
为什么某个事件会发生？为什么某个问题需要被解决？通过回答Why，我们能够找到问题的根源，为解决问题提供理论依据。
Who（谁）Who是5W2H法中的第三个问题。
它要求我们明确参与事物的相关人员或组织。
通过回答Who，我们可以了解到问题中的主体是谁，问题涉及到的人员或组织有哪些，以及他们的关系和责任。
在解决问题或分析事件时，了解相关人员和组织的角色和职责具有重要的意义。
When（何时）When是5W2H法中的第四个问题。
它要求我们确定事物发生的时间、时刻或时段。
通过回答When，我们可以对问题进行时序分析，了解问题的时间背景和发展趋势。
同时，明确问题发生的时间也能够帮助我们制定合理的解决方案或调整策略。
Where（何地）Where是5W2H法中的第五个问题。
它要求我们明确事物发生的地点或范围。
通过回答Where，我们可以对事物的空间特征进行把握，了解问题的地域相关性。
地域因素通常会对问题或事件的发展产生影响，因此了解Where对我们分析问题提供了重要线索。
How（如何）How是5W2H法中的第一个H，也是最具操作性的问题。
它要求我们明确事物的实施方式、方法或手段。
5W2H、IE7、QCC、8S是什么意思？
5W2H、IE7、QCC、8S是什么意思？什么是5W2H？5W：1.Why（为什么要做？可省去吗？为何这样做？可简化吗？有其它方法代替吗？）2.What（做些什么？要准备什么？什么事可成为障碍？）3.Where（在何处进行最好？配合的工作在何处最好？）4.When（何时开始？何时结束？）5.Who（由谁去做？一个人或一个团体？由谁配合？由谁督导控制？）2H：1.How（指如何做？如何做准备工作？）2.How much（需要多少成本？）IE7: 即I E浏览器的第七代QCC：有三层意义QCC---品管圈英文Quality Control Circles的缩写，汉译过来名为“品管圈”品管圈是什么？(Quality Control Circles)品质圈有以下几种不同的名称如：质量控制圈、品管圈、质量小组、QC小组等。
品质圈概念源自于美国，在日本发扬光大。
在过去的36年中，品质圈概念被引入了多达100多个国家。
其特点是由基层员工组成的小组，通过适当的训练及引导，使小组能通过定期的会议，去发掘、分析及解决日常工作有关的问题。
品质圈是一种工作小组，其中，在第一线工作场所工作的人们，持续提高并维护产品、服务、工作的质量。
该小组推动这种行为的方式是自主管理，利用质量控制概念和技术或其他技术，展示创造力，形成自我发展和相互发展。
该活动目的在于：发展他们的能力，实现品质圈成员的自我实现，使工作场所充满生机和活力。
增加客户满意程度，做出社会贡献。
为了使品质圈活动成功，领导和经理亲自为发展企业，组成、实施公司范围的TQM或类似的活动贡献力量。
本着对人性的尊重，他们提供活动的环境，并持续地进行适当的指导和支持，旨在人人参与，并将活动定位为对人力资源发展和工作场所利用非常重要。
品管圈的概念品质圈的概念大致分为两个方面：即：a.与工人相关联的方面。
与工人相关联的方面:1.持续改进、维护产品、服务、工作等的质量。
2.自主管理。
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5W：
1.Why（为什么要做？可省去吗？为何这样做？可简化吗？有其它方法代替吗？）
2.What（做些什么？要准备什么？什么事可成为障碍？）
3.Where（在何处进行最好？配合的工作在何处最好？）
4.When（何时开始？何时结束？）
5.Who（由谁去做？一个人或一个团体？由谁配合？由谁督导控制？）
2H：
1.How（指如何做？如何做准备工作？）
2.How much（需要多少成本？）
PDCA循环，也称戴明环，是由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)首先提出的。
这个循环主要包括四个阶段：计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)和处理(Action)，及八
个步骤。
八个步骤是四个阶段的具体化。
(1)计划(P)阶段
计划是质量管理的第一阶段。
通过计划，确定质量管理的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
计划阶段包括以下四个步骤：
第一步，分析现状，找出存在的质量问题。
第二步，分析原因和影响因素。
针对找出的质量问题，分析产生的原因和影响因素
第三步，找出主要的影响因素。
第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。
在进行这一步时，要反复考虑并明确回答以下问题：1)为什么要制定这些措施(Why)?2)制定这些措施要达到什么目的(What)?3)这些措施在何处即哪个工序、哪个环节或在哪个部
门执行(Where)?4)什么时候执行(When)?5)由谁负责执行(Who)?6)用什么方法完成(How)?以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H问题。
(2)实施(D)阶段
该阶段只有一个步骤，即第五步
第五步，执行计划或措施。
(3)检查(C)阶段
这个阶段也只包括一个步骤，即第六步。
第六步，检查计划的执行效果。
通过做好自检、互检、工序交接检、专职检查等方式，将执行结果与预定目标对比，认真检查计划的执行结果。
(4)处理(A)阶段
包括两个具体步骤。
第七步，总结经验。
对检查出来的各种问题进行处理，正确的加以肯定，总结成文，制定标准。
第八步，提出尚未解决的问题。
通过检查，对效果还不显著，或者效果还不符合要求的一些措施，以及没有得到解决的质量问题，不要回避，应本着实事求是的精神，把其列为遗留问题，反映到下一个循环中去。
处理阶段是PDCA循环的关键。
因为处理阶段就是解决存在问题，总结经验和吸取教训的阶段。
该阶段的重点又在于修订标准，包括技术标准和管理制度。
没有标准化和制度化，就不可能使PDCA循环转动向前。
PDCA循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。
它具有如下特点：
(1)大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为质量管理的基本方法，不仅适用于整个工程项目，也适应于整个企业和企业内的科室、工段、班组以至个人。
各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。
大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。
各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。
通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。
以上特点。
(2)不断前进、不断提高
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，生产的质量就会提高一步，然后再制定下一个循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。
(3)形象化
PDCA循环是一个科学管理方法的形象化。