项目管理案例及参考答案
项目管理案例1-14参考答案
案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁？答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些？答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。
4.该项目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求？答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。
2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。
借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。
而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。
公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。
3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。
2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。
比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。
3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。
3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。
项目管理案例分析
项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期，小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发。
为了应付业务迅速增长所带来的需求，公司在各地都需要进行一些大型项目，包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目。
总公司要求他在把部分开发工作外包，这样一来可以降低开发成本，同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目。
最后，他们决定利用公司本身的资源，在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发，周边功能模块则实行外包。
他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件，因为这两地有大批新兴的软件企业，所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已。
首先，他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核，包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估，然后在每地选择一家从事外包。
他们制定了有关程序的规格说明，然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试。
当接到第一批交回的程序时，他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处。
后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接，有些程序更是不能在主机上运行。
除了对交回程序的质量感觉失望之外，他们知道这必然全面影响整个项目的进度。
1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么？参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等。
从案例中看到，周边功能模块是这个项目的外包范围。
2、该项目选择外包方式时，最需要注意的问题是什么？参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险，要进行风险分析及防范。
2、一个政府便民系统项目，项目得到政府领导的明确指示，由于合同约定的时间很短，项目组成员除项目经理外只有两名程序员，所以该项目没有进行系统的设计，只是把原有的程序改了一下，也没有进行系统的测试（项目组不包括测试人员）。
项目进行中有些内容有新的变更，但在合同范围内都顺利的通过了验收。
尾款对方虽然拖了一下，但最后还是付了。
郭俊华公共项目管理案例分析答案
郭俊华公共项目管理案例分析答案案例: 2003 年9月，长沙市人民政府关于长沙市中巴车禁运的文件规定:从2003年9月30日起，长沙市二环线以内禁止中巴营运。
这将意味着中巴将结束其在长沙城区内的使命，运营空间由城区向城郊转移成为现实。
在全国第五届城运会即将在长沙召开之际，为了树立省会的文明形象和提升城市品位，长沙市政府痛下决心做出“城区所有运营的中巴车辆必须于2003年9月30日之前全部退到二环线以外”的决定。
其大致方案为:一部分在城区营运的湘AX、湘AT牌的中巴车将转换成高档的士进行营运;一部分在城郊结合部的中巴将发展为大巴;在郊外线路还有富余的情况下，调整一部分中巴跑城郊结合部;一部分经营权到期的和达到报废标准的则坚决取缔。
为解决中巴出城后的营运缺口，长沙市政府要求公交部门在城运会之前新增300台豪华公交车和400-600辆高档的士。
同时，部分原由中巴车运营的线路将由公交车代替，客流不足的线路将由政府财政出钱补贴，公交车将普遍进入社区并延时营运，方便群众出行。
另外，退出城区后所有中巴车将原来的个体经营为主转变为联营、国营、合资经营，走集团化规模经营之路，而且对提前迁出城区的中巴车给予一.定的补偿。
该政策实施一年多来，政策利害相关人对政策主动而又自愿的遵从，城市市容大为改观，公共交通秩序井然，市民对政府的利民举动大加赞赏，社会各界反映良好。
思考:结合上述案例和公共管理的基本目标、内容和方法，把握公共管理与公共政策指定之间的关系，分析长沙市禁运中巴车得以顺利进行的原因，以及公共管理机构及其人员应如何适度把握和合理运用政策变迁的时机和策略。
分析:从历史和现实的情况看，公交车在出行方便、安全快捷、运行有序等方面具有明显的优势，和中巴车各种缺陷导致的混乱运营秩序形成鲜明的对比，因此中巴车出城是城市文明管理的必然结果。
从公共管理的角度看，政府为了形式公共管理职能，制定和设计了合理的良性的公共政策和制度运行规范，从而提高了管理效率、增进了社会效率、达成了公共利益，所以说中巴进城是长沙市公共管理过程中关于中巴车营运政策的演变和发展的结果。
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
(完整版)项目管理案例分析题答案
一、【背景】中国人民解放军某空军部队，拟在与蒙古接壤的二连浩特市建设一雷达生产厂，经国家有关部门批准后，开始对本项目筹集资金和施工图设计，该项目资金由自筹资金和银行贷款两部分组成，自筹资金已全部到位，银行贷款预计在2004年7月30日到位，2004年3月18日设计单位完成了初步设计图纸，12日进入施工图纸设计阶段，预计5月8日完成施工图纸设计，该空军部队考虑到该项目要在年底前竣工。
遂决定于3月19日进行施工招标。
施工招标采用邀请招标方式，并于3月20日向与其合作过的施工单位中选择了两家发出了投标邀请书。
【问题】1建设工程施工招标的必备条件有哪些?2本项目在上述条件下是否可以进行工程施工招标，为什么?3在何种情况下，经批准可以采取邀请招标方式进行招标?4招标人在招标过程中的不妥之处有哪些?并说明理由。
答案：1、建设工程施工招标的必备条件有：(1)招标人已经依法成立；(2)初步设计及概算应当履行审批手续的，已经批准；(3)招标范围、招标方式和招标组织形式等应当履行核准手续的，已经核准；(4)有相应资金或资金来源已经落实；(5)有招标所需的设计图纸及技术资料。
2、本项目在上述条件下不可以进行工程施工招标。
因为该项目还不具备施工招标的必备条件。
3、有下列情形之一的，经批准可以进行邀请招标：(1)项目技术复杂或有特殊要求，只有少量几家潜在投标人可供选择的；(2)受自然地域环境限制的；(3)涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾，适宜招标但不宜公开招标的；(4)拟公开招标的费用与项目的价值相比，不值得的；(5)法律、法规规定不宜公开招标的。
4、招标人在招标过程中的不妥之处和理由是：(1)不妥之处：招标人于2004年3月19日进行施工招标。
理由：该项目建设奖金没有全部落实，不具备施工招标所需的设计图纸。
(2)不妥之处：招标人向两家施工单位发出了投标邀请书。
理由：《招标投标法》规定，进行邀请招标时，必须向不少于3家的投标人发出投标邀请书。
工程项目管理综合案例分析
工程项目管理综合案例分析一案例一：【背景材料】某实施监理的工程，建设单位与施工单位按照“建设工程施工合同(示范文本)”签订了施工合同。
项目监理机构批准的施工进度计划如下图所示，各项工作均按最早开始时间安排，匀速进行。
施工过程中发生如下事件：事件1：施工准备期间，由于施工设备未按期进场，施工单位在合同约定的开工日前第5天向项目监理机构提出延期开工的申请，总监理工程师审核后给予书面回复。
事件2：施工准备完毕后，项目监理机构审查工程开工报审表及相关资料后认为：施工许可证已获政府主管部门批准，征地拆迁工作满足工程进度需求，施工单位现场管理人员已到位，但其他开工条件尚不具备。
总监理工程师不予签发工程开工报审表。
事件3：工程开工后第20天下班时刻，项目监理机构确认：A、B工作已完成；C工作已完成6天的工作量；D工作已完成5天的工作量；B工作在未经监理人员验收的情况下，F工作已进行1天。
问题：1．总监理工程师是否应批准事件1中施工单位提出的延期开工申请?说明理由。
2．根据《建设工程监理规范》(GB50319-2000)，该工程还应具备哪些开工条件，总监理工程师方可签发工程开工报审表?3．针对上图所示的施工进度计划，确定该施工进度计划的工期和关键工作。
并分别计算C工作、D工作、F工作的总时差和自由时差。
4．分析开工后第20天下班时刻施工进度计划的执行情况，并分别说明对总工期及紧后工作的影响，此时，预计总工期延长多少天?5．针对事件3中F工作在B工作未经验收的情况下就开工的情形，项目监理机构应如何处理?案例二：【背景材料】某工程，甲施工单位按照施工合同约定，拟将B、F两项分部工程分别分包给乙、丙施工单位。
经总监理工程师批准的施工总进度计划如下图所示(单位：d)，各项工作匀速进展。
工程实施过程中发生以下事件。
事件l：工程开工前，建设单位未将委托给监理单位的监理内容和权限书面告知甲施工单位。
甲施工单位向建设单位提交了乙施工单位分包单位资格报审表及营业执照、企业资质等级证书、安全生产许可文件和分包合同等材料，申请批准乙施工单位进场，建设单位将该报审材料转交给项目监理机构。
项目管理案例分析试题及答案
业主该不该出面与质监站作进一步沟通【案例正文】近期正在做扩产项目需要盖大厂房。
总包单位单位不属于本省企业，但是已经办理了相关入省进市手续，在打桩的时候，质监站要求检测管桩，用回弹仪检测说不合格(实际上所用的回弹仪最大测试范围只到C60，而管桩是C80强度，并且它检测的是已经打入地下的管桩明显不符合相关规定)，由此下达了停工令。
后几经交涉，又提出管桩需要做钻芯试验，要求送到指定中心检测，结果按其要求送检合格后还提出原先的检测不符合要求，要求第二次送检。
打桩分包单位现在也比较强硬说不再伺候质监站，如果说管桩不合格，那么近期XX市开工的项目都得停工，因为都用的是同一厂家的，最后只能总包单位协调。
这样看来，基本可以肯定不是技术问题而是关系问题，可能总包方或打桩分包方在与质监站关系处理上出现了一定问题，这种事情一般是应该由总包出面。
但作为业主一方，该项目工期非常紧张，是否需要介入拉动资源？如果介入，有没有不良影响？如何介入？【相关分析】首先，可以肯定的是业主一定要尽快介入。
根据有关规定，项目应该是业主负责制，不管什么情况发生，最终是项目业主埋单。
第二，项目的报监应该是项目业主负责的，总承包单位、分包单位、检测部门、质监站等单位只是围绕大厂房项目利益关系人，依据管理原则，业主应该介入。
作为项目业主，首先应该调查施工单位的工程材料质量，如果材料真的存在质量问题，那么业主就应该毫不客气的要求施工单位进行整改，当然可能抽检到的存在质量问题，而其他的没有质量问题。
如果材料质量没有问题，也许是施工单位、也许是项目业主在某些方面关系没有处理好。
业主应该深入了解在什么方面、哪个环节出了什么样的问题，针对问题的实际情况，有目标、有方法的进行协调解决。
谁该为项目失败负主要责任【案例正文】小王被任命管理一个重要的软件项目，项目组有3个成员。
如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成，公司将损失大笔收入，这一损失将影响到公司的未来发展。
投资项目管理案例分析及答案
1.市场战略部分 案例分析1甲企业位于B 地区，主要生产A 产品。
某咨询公司接受甲企业的委托，完成了下列咨询服务工作。
（1）A 产品成熟度分析：A 产品的技术趋于稳定，市场需求迅速增加，生产规模逐步提高，生产该产品的企业数量也在迅速增加，生产成本呈下降趋势。
（2）A 产品销售量预测：咨询工程师收集了2005-2009年A 产品在B 地区的平均销售价格和销售量（见表1），采用移动平均法预测了2010-2019年A 产品在B 地区的销售量（见表2）。
表1 A 产品在B 地区的销售价格和销售量表2 2010-2019年A 产品在B 地区预测销售量（3）甲企业的内部与外部影响因素评价：运用评价矩阵对甲企业的内部和外部因素进行了综合评价，评价矩阵见表3。
表3 甲企业的企业内部和外部因素评价矩阵【问题】（1）根据咨询公司对A产品的市场分析结论，判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段？（2）如果B地区2010年A产品的销售价格下降到7000元/台，用价格弹性系数法预测2010年A产品在B地区的销售量。
（3）某咨询工程师选择移动平均法预测A产品的销售量是否恰当？说明理由。
（4）根据对甲企业的内部和外部因素评价结果，画出SWOT分析图，指出甲企业应选择何种战略？答案：1.A产品处于产品生命周期的成长期。
（2分）2. 2005--2009年各年价格弹性系数的平均值=（-1.69-1.84-1.71-1.92)/4=-1.79（2分）[（7100-7000）/7100]×1.79=2.52%（2分）因此，2010年A产品在B地区的销售量为100×（1十2.52%)=103（万台）（2分）3．不恰当（2分），移动平均法只适用于短期预测，而对A产品的销售量要进行中长期预测（2分）。
4.（1）根据甲公司的企业内部和外部因素评价结果计算综合得分：优势劣势得分为：4×0.20+4×0.25+3×0.15-3×0.10-2×0.1 0-3×0.2=1.15（1分）机会威胁得分为：4×0.2+3×0.15+2×0.15-2×0.25-l×0.25=0.80（1分）（2）画出SWOT分析图（2分）3)公司应选择增长性战略（2分），因该公司处于SWOT分析图的第一象限，说明企业目前拥有优势和机会（1分），企业应采取增加投资、扩大生产、提高市场占有率的增长性战略（1分）。
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项目管理案例及参考答案1. 范围管理1.1 试题一1.1.1 试题描述阅读下述关于合同管理和项目范围管理的说明，回答问题【说明】小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。
在该项目合同中，简洁地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。
甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部干脆向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部干脆向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互冲突的。
面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来劝服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。
因此小李因对这些变更要求不能简洁地接受或拒绝而左右犯难，感到很懊丧。
假如不变更这种状况，项目完成看来要遥遥无期。
【问题1】针对上述状况，结合你的阅历，请用150字左右的文字分析问题产生的可能缘由。
【问题2】假如你是小李，你怎样在合同谈判、支配和执行阶段分别进行范围管理？请用350字左右的文字说明。
【问题3】请用150字左右的文字，说明合同的作用、具体范围说明书的作用，以及两者之间的关系。
1.1.2 试题答案试题二分析第一步：总结出问题的要点。
本题主要考查考生对范围管理各过程的管理方法与阅历和对合同管理与范围管理之间关系的理解。
其次步：解答的要点。
【问题1】（1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款，不满意SMART。
（2）甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理；甲方项目经理职责不明确。
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则。
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不精确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一样认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围限制。
（7）缺乏客户/用户参与。
【问题2】在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段应做出相应的解决方案。
1．合同谈判阶段（1）取得明确的工作说明书或更细化的合同条款，满意SMART原则。
（2）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。
（3）实行措施，确保合同签约双方对合同的理解是一样的，比如采纳标前会澄清双方问题，或进行合同谈判。
2．支配阶段（1）编制项目范围说明书，明确项目范围变更流程。
（2）创建项目的工作分解结构（WBS）。
（3）制定项目的范围管理支配。
3．执行阶段（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。
（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道。
（3）建立整体变更限制的规程并执行。
（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。
4．项目全生命期范围变更管理（1）在项目管理体系中应当包含一套严格、好用、高效的变更程序。
（2）规定对用户的范围变更恳求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同状况，做出相应的处理。
【问题3】《合同法》规定："合同是同等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议"。
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务供应合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。
项目范围说明书具体描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必需做的项目工作。
项目范围说明书在全部项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更具体的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内供应基线。
合同是制定项目范围说明书的依据，范围说明书制定过程中，有可能会变更项目的合同条款。
1.2 试题二1.2.1 试题描述阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述希赛信息技术有限公司(CSAI )刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满意M公司新的业务流程和范围。
由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担当该项目的需求调研负责人。
在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码。
由于M公司的业务特别繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。
张工认为，双方已经建立了亲密的合作关系，李工也参与了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟识，因此定义的需求是清晰的。
故张工并没有督促业务代表在需求说明书中签字。
进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，须要离开项目组。
张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成肯定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。
在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满意业务的要求，必需全部实现这些需求后才能验收。
此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地说明需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, M的业务代表也因为系统的延期表示了剧烈的不满。
【问题1】(8分) 请以400字对张工在项目管理工作中的行为进行点评。
【问题2】(9分) 请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题，以500字内回答。
【问题3】(8分) 请结合你本人项目阅历，谈谈应如何避开类似的问题，以500字内回答。
1.2.2 试题答案【问题1】：1 聘请李工做需求是好的2 张工没有对需求进行确认3 张工没有对李工开发的系统进行了解4 没有对需求进行有效限制【问题2】(9分)该项目实施过程中的主要问题包括：(1)在范围定义中，张工没有对李工定义的需求进行评审，造成需求中的质量缺陷没有被刚好发觉。
(3分)(2)在范围确认中，张工没有主动地要求用户对需求进行确认。
(3分)(3)在范围限制中，张工无法进行有效的范围限制，最终造成了重大的需求变更。
(3分)【问题3】(8分)（1）项目经理须要对需求定义的结果进行质量限制，实行评审等方式削减需求中的问题。
（2）对已经定义的需求须要与用户进行确认，保证双方理解的一样。
（3）在发生需求变更时，也应当实行敏捷的手段，在满意用户需求的前提下，尽量削减需求变更的范围。
2. 项目整体管理2.1 试题一2.1.1 试题描述【问题2】依据表1红星集团现金流量表中的数据，计算CRM项目的动态和静态投资回收期？【问题3】假如该行业的标准投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行？2.2 试题二2.2.1 试题描述阅读以下关于变更的叙述，回答问题1至问题3【说明】在一个正在实施的系统集成项目中出现了下述状况：一个系统的用户向他所相识的一个项目开发人员埋怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。
于是，该开发人员就干脆对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。
针对这样一种状况，请分析如下问题：【问题1】（5分）请用150字以内的文字，说明上述状况中存在着哪些问题？【问题2】（10分）请用300字以内的文字，说明上述状况可能会导致什么样的后果？【问题3】（10分）请用300字以内的文字，说明配置管理中完整的变更处置流程。
2.2.2 试题参考答案【问题1】上述情景中存在的主要问题有：对外职责不明确对用户的要求未进行记录对变更恳求未进行足够的分析，也没有获得批准在修改过程中没有留意进行版本管理修改完后未进行验证修改的内容未和项目干系人进行沟通【问题2】由于上述问题的存在可能导致如下后果：后期同样的问题重复出现，并会导致对工作产物的整体变更状况失去把握缺乏对变更恳求的分析可能导致后期工作的返工项目版本失控修改完成后进行验证则难以确认变更是否正的确现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一样之处，进而影响项目的整体质量。
【问题3】变更管理的基本流程：自己依据LJP上课的流程加上自己的理解来写2.3 试题三2.3.1 试题描述从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。
【说明】老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。
在进行了需求分析和设计后，项目人员分头进行开发工作，其间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。
各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高确定干脆在客户现场进行集成。
各部分人员分别提交了各自工作的最终版本进行集成，但是发觉问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但是问题并未有明显削减，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】请用200字以内的文字，分析出现这种状况的缘由。
【问题2】请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要说明。
【问题3】请用300字以内的文字，说明针对目前状况可实行哪些补救措施2.3.2 试题答案试题一分析第一步：细致阅读题目要求，分析题目要点。
在回答问题之前，应细致阅读题目要求。
题目主体的考查方向为项目整体管理和配置管理，并给出了一个虚拟场景。
题目所提的三个问题是递进的，问题1是分析题目场景中出现问题的可能缘由；问题2是如何进行配置管理；问题3是针对现有状况如何进行解决和补救。
结合题目的主体方向，回顾虚拟场景，其中表现出来的主要问题有下面两个。
（1）在系统集成之后，"发觉问题很多"。
（2）进行修改之后，"问题并未有明显削减，而且项目工作和产品版本越来越混乱"。
针对这两个问题，在题目中找寻与之对应的缘由，值得留意的描述有如下几点。
（1）"变更要求也由各部分人员分别解决"。
（2）"干脆在客户现场进行集成"。
（3）"分别提交了各自工作的最终版本进行集成"。
（4）"开发人员又分别进行了修改"。
其次步：分析题目问题，构思答案的要点。
【问题1】结合题目的主体方向对题目进行分析，可以得出，在题目场景中存在以下方面的问题。
（1）缺乏项目整体管理（尤其是整体问题分析）。
（2）缺乏整体变更限制规程。
（3）缺乏项目干系人之间的沟通。
（4）缺乏配置管理。
（5）缺乏整体版本管理。
（6）缺乏质量限制和范围核实，比如单元接口测试和集成测试。
【问题2】此问主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，考生应依据配置管理过程的框架，对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。
（1）制定配置管理支配。
确定方针，安排资源，明确职责，支配培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线支配，制定配置库备份支配，制定变更限制规程，制定审批支配。
（2）配置项识别。
识别配置项，安排唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。