项目管理作业案例分析.doc
工程项目管理(第6章)案例分析
11-11=0
0-1=-1
2
13+2-11=4
2
4-2=2
工作进度正常。 工作进度拖延3个月， 但不影响总工期，因为 有三个月总时差。
4
12+3-11=4
3
4-4=0
• 注意：③列数据=最迟完成时间-检查时间=最早完成时间+总时 差-检查时间； • ④列的数据=原总时差；即时标网络中的波形线； • ⑤列的数据=③列-②列
案例2:
11
• 问题 • 1．根据图4的内容填写成本数据表。 • 2．计算第6周末的成本偏差和进度偏差。 • 案例分析(横道图法的成本和进度偏差分析) • 如果拟完工程计划成本与已完工程实际成本已 经给出，确定已完工程计划成本时，应注意已 完工程计划成本表示线与已完工程实际成本表 示线的位置相同。已完工程计划成本单项工程 的总值与拟完工程计划成本的单位工程总值相 同。根据图4中数据，按照每周各工程活动拟 完工程计划成本、已完工程计划成本、已完工 程实际成本的累计值进行统计，可以得到成本 数据表的数据。
20
例4:案例分析：已知某工程项目的时标网络计划如下图所示。当该 计划执行到第6周末检查，发现工作A、B、C已完成，而工作D还需 1周、E还需3周、F尚需1周才能完成，G、H、I工作尚未开始。
时间 工序
1
430 430 450 450
2
430 430 450 450
3
4
5
6
7
8
9
A B C D E F G H
粗实线为计划进度线 粗虚线为实际进度线 180 180 250 230 260 250 180 180 250 230 260 250 310 290 100 120 120 125 100 120 125 180 180 250 230 投资强度值 250 230 单位为万元
项目管理案例分析
项目管理案例分析（一）凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
”乔告诉她。
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
项目管理案例分析
项目管理案例分析一个典型的项目管理案例是建造一座大型桥梁。
在项目管理中，需要考虑许多方面的因素，包括时间管理、成本控制、质量管理、风险管理等。
以下是一个桥梁项目管理案例分析：1. 项目背景：一个城市计划建造一座跨越大型河流的桥梁，以解决交通拥堵问题。
2. 项目目标：建造一座高质量的桥梁，提供更便捷的交通途径，改善城市交通状况。
3. 项目管理过程：- 项目可行性研究：对项目进行市场调研、技术评估和风险分析，以确定项目可行性和确定项目范围。
- 计划阶段：制定项目计划，包括项目进度、资源分配和成本预算等。
- 设计阶段：与工程师和设计团队合作，制定桥梁设计图纸和规范，并进行质量控制活动。
- 执行阶段：与承包商和供应商合作，实施桥梁建设，并监督施工进程。
- 控制阶段：对项目进展进行监控和控制，以确保项目按计划进行，并解决任何问题或风险。
- 收尾阶段：验收和交付桥梁，完成项目文档和报告，评估项目成果和效益。
4. 项目挑战：- 时间管理：确保项目在预定时间内完成，避免延期和额外成本。
- 资源管理：合理分配工程师、工人、设备和材料等资源，以满足项目需求。
- 质量管理：确保桥梁符合设计规范和标准，以保证其可靠性和耐久性。
- 风险管理：识别和评估可能影响项目成功的风险，并采取相应措施进行控制和减轻风险。
- 沟通和协调：与各利益相关方进行有效的沟通和协调，包括城市政府、业主、工程师和承包商等。
5. 成果评估：通过对桥梁的正常使用和维护情况进行评估，以评估项目是否达到了预期目标，并提供改进建议。
这个案例说明了项目管理在建造大型基础设施项目中的重要性，通过合理的计划、执行和控制，可以确保项目按时、按质量完成，达到预期效果。
同时，也揭示了项目管理中的挑战和需要解决的问题，需要经验丰富的项目经理和团队成员来应对和解决这些挑战。
项目管理案例分析案例1案例2
吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告题目：考生姓名：考核号：准考证号：考核教师：目录案例一问题：1.你认为WinWord开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些? (3)2.WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进 (3)3.WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？项目经理的作用如何？ (4)案例二问题：1.通过此案例请分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？ (5)2.从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？ (5)3.阅读上述案例后你有什么感想？ (7)案例一微软公司办公商务单位——WinWord之成败问题一:你认为WinWord开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有哪些?答：（1）、总的来说项目是成功的（2）、项目虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现，同时从顾客的角度项目结果是被顾客所接受的。
项目如果完成了既定目标，满足了项目三要素：时间进度、成本控制、质量要求，就可以认为项目是成功的。
但有时候项目的成果被顾客接受就可以认为成功。
比如在IT行业里，产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍，但是如果最终项目得以技术实现，而且被顾客接受，也算做成功。
项目的成败受到四个方面的影响，即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。
从可控角度，通常需着重考虑前三个方面。
把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察。
（3）、分析影响项目成功的因素可以三个方面着手，即决定于项目本身的因素，决定于母公司的因素，决定于客户的因素。
问题二：.WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？应如何改进？答：（1）、WinWord项目管理中存在的问题有计划不明确，需求分析不到位，组织关系不稳定，计划和控制薄弱，高层管理人员不支持。
（2）、就目前项目成本管理过程中存在的问题，可从以下几个方面予以完善1、建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制建立以项目经理为核心的成本管理体系，对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。
项目管理案例分析.doc
工程项目管理案例案例1 （30分）1.背景图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。
其中，工作A、B、D是支模工程；C、E、G是钢筋工程；F、H、I是浇筑混泥土工程。
箭线之下是持续时间（周），箭线之上是预算费用，并列入了表1A421033中。
计划工期12周。
工程进行到第9周时，D工作完成了2周，E工作完成了1周，F工作已经完成，H工作尚未开始。
2.问题（1）请绘制本例的实际进度前锋线。
（2）第9周结束时累计完成造价多少？按挣值法计算其进度偏差是多少？（3）如果后续工作按计划进行，试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响？（4）重新绘制第9周至完工的时标网络计划。
分析与答案（1）绘制第9周的实际进度前锋线，根据第9周的进度检查情况，绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2，现对绘制情况进行说明如下：（4分）为绘制实际进度前锋线，首先将图1A421033-1般到了时标表上；确定第9周为检查点；由于D工作只完成了2周，故在该箭线上（共3周）的2/3处（第8周末）打点；由于E工作（2周）完成了1周，故在1/2处打点；由于F工作已经完成，而H工作尚未开始，故在H工作的起点打点；自上而下把检查点和打点连起来，便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。
（6分）（2）根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字，计算已完成工程预算造价是：A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元（4分）到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析，应完成A、B、D、E、C、F、H,故：A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元（3分）根据挣值法计算公式，进度偏差为：SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元，即进度延误23万元。
进度绩效指数为：SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。
项目管理-案例分析
一、通信线路和管道案例
13、某长途直埋光缆工程，设计单位根据冬季勘测时河宽62 米（流水部分宽度28米）、最大水深1米的情况，规定采 用截流开挖施工作业方式。但施工单位春季到达现场施工 时，河宽已经达到80米，水深达3米且水流较急无法截流 施工。监理工程师正确的处理办法是：
（1）根据以往经验提出解决方案； （2）要求施工单位克服困难，想办法继续按设计规定的方
单位提供补充加固方案。
二、设备安装和调测案例
21、某通信设备安装工程，设备拆箱后，施工单位将包装材料临时堆放 在机房的角落空地上。出于安全考虑，监理人员口头通知该施工单位 现场负责人，要求当天下班前把包装材料清除机房，该负责人承诺马 上处理。第二天，监理人员又巡视到该机房，发现这些包装材料尚未 清除。问起原因，施工负责人说人手少没来得及清除，短时间内一定 清除，保证不会发生火灾。
载检验。 （4）监理工程师要求进行设备带载检验，如果检验结果良好，供应商不
承担检验费。
二、设备安装和调测案例
18、某移动通信设备安装扩容工程，施工单位在扩容设备安装时，聘请 的施工人员将铝合金梯子放到蓄电池上造成短路事故。
讨论： （1）设备安装工程监理工程师一般采取巡视方式，上述事故监理应承担
巡视不到位的责任。 （2）如果监理规划明确，设备安装监理工程师采取旁站方式，上述事故
对光缆吹不出来的问题，责任者为 （）。
A 原施工单位
B 原监理单位
C 现施工单位
D光缆供货厂家
一、通信线路和管道案例
10、某长途光缆工程施工分5段招标，经评标，业主明确了5 家总包单位，后由于各种原因，又增加了7家施工分包单 位，个别分包单位资质级别不够，监理人员将情况通报业 主，业主表示认可。
负面工程项目管理案例
一、案例背景某市地铁一号线是本市交通建设的重要项目，全长约30公里，共设22个站点。
项目于2010年正式开工，预计2015年竣工。
在建设过程中，由于种种原因，发生了多起安全生产事故，给项目带来了严重的负面影响。
二、案例经过1. 事故一：2012年，某市地铁一号线3号站施工过程中，由于施工单位违规操作，导致模板支撑体系失稳，造成现场3名工人受伤。
2. 事故二：2013年，地铁一号线4号站施工过程中，由于监理单位监管不力，导致施工方在地下暗挖作业时发生坍塌，造成4名工人死亡，1人重伤。
3. 事故三：2014年，地铁一号线5号站施工过程中，由于施工单位安全意识淡薄，导致施工人员违规操作，造成1名工人死亡。
三、案例分析1. 施工单位安全意识淡薄。
在上述事故中，施工单位普遍存在安全意识不强、违规操作等问题。
如3号站事故中，施工单位未严格按照规范操作，导致模板支撑体系失稳；4号站事故中，施工方在地下暗挖作业时未采取有效措施，导致坍塌。
2. 监理单位监管不力。
监理单位在事故中未能及时发现并纠正施工单位的安全隐患，导致事故发生。
如4号站事故中，监理单位未对地下暗挖作业进行严格监管，导致坍塌事故的发生。
3. 政府监管不到位。
政府在项目审批、施工监管等方面存在不足，未能及时发现和纠正项目中的安全隐患。
如事故发生后，政府相关部门对施工单位进行了处罚，但未能从根本上解决安全生产问题。
四、案例启示1. 提高施工单位安全意识。
施工单位应加强安全生产教育，提高员工安全意识，严格按照规范操作，确保施工安全。
2. 加强监理单位监管。
监理单位应切实履行职责，加强对施工单位的监管，及时发现并纠正安全隐患。
3. 政府加强监管。
政府相关部门应加强对工程项目的审批、监管，确保项目安全、顺利实施。
4. 建立健全安全生产责任制。
明确各级责任主体，确保安全生产责任制落到实处。
五、总结某市地铁一号线建设过程中的安全生产事故，给我们敲响了警钟。
在工程建设过程中，必须高度重视安全生产，切实加强监管，确保项目顺利进行。
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IT项目管理作业：案例分析1
案例场景：
新动力科技公司和大宇公司签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为大宇公司开发的信息系统的升级工作。
升级后的系统可以满足大宇公司新的业务流程和范围。
由于该项目是一个对现有系统的升级，项目经理王工特意请来了原系统的需求调研人员邓工担任该项目的需求调研负责人。
在邓工的协助下，项目团队很快就完成了需求开发的工作并进入设计与编码。
由于大宇公司的业务很繁忙，大宇公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一再拖延。
王工认为，双方已经建立了良好的合作关系，邓工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。
因此，王工没有催促大宇公司的业务代表在需求说明书中签字。
在系统交付时，大宇公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。
此时邓工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。
最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%, 大宇的业务代表也因为系统的延期表示了强烈的不满。
【问题1】
请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题（请用200字以上回答）。
答：
【问题2】
请分析应如何避免类似的问题（请用200字以上回答）。
答：
注意：
第十周周三前，交到学委处。
请学委在周三上课时交
给老师。
作业交电子版，命名方式为：学号后两位+姓名（例如：01某某某）。