危机管理理论
危机管理理论
• 危机管理是指组织在面临突发事件时，采取一系列措施来降低危机对组织的影响，保障组织的 正常运行和持续发展。 • 危机管理理论主要研究如何在危机发生前预防、危机发生时应对和危机发生后恢复的策略和方 法。
危机管理理论的核心原则与要素
危机管理理论的核心原则
• 预防为主：强调在危机发生前采取预防措施，降低危机发生的可能性。 • 迅速应对：在危机发生时，迅速采取行动，控制危机的发展和蔓延。 • 恢复重建：在危机发生后，尽快恢复组织的正常运营，减少危机对组织的影响。
对企业发展的作用
• 提高企业的抗风险能力：通过危机管理，企业可以更好地应对市场变化和竞争压力，提高 企业的竞争力。 • 保护企业声誉：危机管理可以帮助企业在面临危机时，及时采取措施，减少危机对企业声 誉的影响。 • 促进企业创新：危机管理可以促使企业不断调整和优化管理策略，推动企业创新和发展。
对社会发展的作用
04
危机管理理论的局限性及未来发展趋势
危机管理理论在实际应用中的挑战与不足
危机管理理论在实际应用中的挑战
• 危机类型的多样性和复杂性：不同类型的危机需要不同的应对策略，危机管理理论在实际 应用中需要面对多种危机的挑战。 • 危机管理资源的有限性：在危机应对过程中，组织往往面临资源有限的问题，如何合理调 配资源成为危机管理的重要问题。 • 危机管理过程中的信息不对称：危机管理过程中，信息往往不透明，如何获取准确的信息 成为危机管理的重要挑战。
• 社会组织危机恢复策略 • 对受损设施进行修复：在危机结束后，对受损的组织设施进行修复，恢复组织正常运营。 • 赔偿受损方损失：对危机中受损的合作伙伴和受益者进行赔偿，减轻危机对组织声誉的影响。 • 总结经验教训：对危机应对过程进行总结，分析危机原因和应对过程中的问题，为今后组织危机管理提供借鉴 。
管理学中的危机管理理论
管理学中的危机管理理论危机是任何组织都无法避免的现象，无论是政府、企业还是非营利组织，都面临着各种潜在的危机风险。
为了应对危机，管理学中的危机管理理论应运而生。
本文将介绍几种常见的危机管理理论，并探讨它们在实践中的应用。
一、威廉森的危机管理理论威廉森将危机定义为“当事态迅速恶化并引发组织重大损失的突发事件”。
他认为危机具有自身危害性和不可控性的特点，因此需要组织对其进行积极管理。
威廉森的危机管理理论强调危机与组织的关系，提出在危机管理中应注重以下几个方面：危机预警、危机响应、危机管理团队的组建与培训、危机应急演练等。
二、彼得·D·斯坦普尔的危机沟通理论危机沟通在危机管理中非常重要，它能帮助组织有效地传递信息、维护声誉并恢复公众对组织的信任。
斯坦普尔的危机沟通理论强调危机公关和危机传播管理。
他提出了五个基本原则：主动性、可靠性、透明度、善意和敏锐性。
这些原则为组织在危机时提供了指导，可以帮助组织减少危机带来的负面影响。
三、查理·佩罗的危机决策理论在面临危机时，组织需要迅速做出决策来应对危机。
佩罗的危机决策理论认为危机决策是一种特殊的决策过程，需要在极短的时间内做出准确的决策。
他提出了舆情信息分析、危机源管理和危机虚拟模拟等工具和方法，帮助组织在危机决策时评估不同的选项和后果，并选择最佳方案。
四、弗洛伊德·卡布拉的危机教育理论弗洛伊德·卡布拉的危机教育理论认为，通过危机教育可以提高组织和个人对危机的认识和应对能力，从而减少危机的发生。
他提出了危机教育的三个层面：个体零容忍、组织学习和危机应急准备。
危机教育的目标是培养组织成员的危机意识、危机知识和危机技能，使他们具备快速应对危机的能力。
危机管理是管理学中一个重要的研究领域，通过掌握危机管理理论，组织可以更好地应对各种潜在的危机挑战。
然而，在实际应用中，危机管理也面临着一些挑战和难题。
比如，危机管理需要领导者的敏锐性和决策能力，在压力下做出准确的判断；危机管理需要全员参与和持续关注，缺乏危机意识和知识的组织可能会在危机来临时手忙脚乱。
公共危机管理理论
公共危机管理理论公共危机管理理论是指对公共危机的产生、发展、应对和恢复过程进行系统研究的理论体系。
公共危机是指在公共领域内发生的、对公共安全、社会秩序、公共财产和公共福利造成严重威胁的事件。
公共危机管理理论的主要内容包括危机识别、危机预防、危机应对和危机恢复。
一、危机识别危机识别是公共危机管理理论的首要环节。
它要求公共管理部门具备高度敏感性和洞察力，能够及时、准确地识别潜在的危机因素和可能的危机事件。
危机识别的主要方法包括信息收集、风险评估和预警系统建设。
信息收集是指通过各种渠道获取有关公共安全的信息，如媒体报道、社会舆情、政府部门报告等。
风险评估是对潜在危机因素进行分析和评估，以确定其可能性和影响程度。
预警系统建设是利用现代信息技术建立一套完善的危机预警机制，及时发现和报告危机信号。
二、危机预防危机预防是公共危机管理理论的核心内容。
它强调通过采取一系列预防和控制措施，降低危机发生的可能性和影响程度。
危机预防的主要措施包括制定应急预案、加强公共安全教育、提高公共安全设施和设备水平等。
制定应急预案是针对可能发生的各种危机事件，制定一套详细的应对方案，包括组织指挥、资源调配、人员疏散、信息发布等。
加强公共安全教育是提高公众对公共危机的认识和应对能力，通过开展危机教育、宣传、演练等活动，提高公众的危机意识和自我保护能力。
提高公共安全设施和设备水平是加强公共安全的基础保障，包括完善公共安全设施、加强安全检查、提高安全设备的技术水平等。
三、危机应对危机应对是公共危机管理理论的关键环节。
它要求公共管理部门在危机发生时迅速、果断地采取行动，最大限度地减少危机的影响。
危机应对的主要措施包括组织指挥、资源调配、人员疏散、信息发布等。
组织指挥是建立一套高效的指挥体系，确保危机应对工作的有序进行。
资源调配是根据危机应对的需要，合理调配人力、物力、财力等资源，确保危机应对工作的顺利开展。
人员疏散是在危机发生时，迅速、安全地组织人员撤离危险区域，确保人员安全。
危机管理4r理论
危机管理4r理论
危机管理4R理论是一种指导危机管理的理论，它是指在发生危机时，应该采取四种行动：应对（respond）、预防（prevent）、准备（prepare）和恢复（recover）。
应对是指在发生危机之后，立即采取必要的行动，以缓解危机的影响。
应对的最重要的一点是，要尽可能快地响应危机，以免出现更多的损失。
应对有助于减少危机的影响，从而减少损失。
预防是指在发生危机之前采取行动，以防止发生危机。
一般而言，这种行动包括建立安全措施、进行安全检查、培训人员、进行危机演练等。
所有这些措施都是为了防止危机发生，从而减少可能发生的损失。
准备是指在发生危机之前，要准备好应对危机的所有资源。
在危机发生之前，应该提前做好准备，准备好所需的资源和人员，以便在危机发生时能够及时做出反应。
恢复是指在危机发生之后，采取恢复措施，使企业恢复到正常运营的状态。
恢复的目的是使企业的损失降到最小，尽快恢复企业的正常运营状态。
危机管理4R理论是一种有效的危机管理理论，它能够有效帮助企业在发生危机时，以最快的速度和最少的损失做出反应，从而减少
危机可能带来的损失。
危机管理4r理论
危机管理4r理论
危机管理4R理论是一种用于快速应对危机的管理模式，由美国组织发展专家理查德·坎贝尔于1998年提出。
它通过简单的4个步骤：认识、准备、响应和恢复，为组织提供了一种有效的危机应对方案。
认识是危机管理4R理论中最重要的步骤。
组织需要识别危机的可能性，并准备应对。
管理者需要分析危机的可能性，以及危机可能带来什么影响，以便制定应对计划，并做好准备。
准备是危机管理4R理论的第二步。
组织应该制定危机应对计划，确定责任人，并准备应对措施。
管理者可以制定预案，并分配责任人，以便在发生危机时及时采取行动。
第三，响应是危机管理4R理论的第三步，也是最关键的步骤。
当发生危机时，组织必须立即采取行动，并尽快解决问题。
管理者需要及时采取有效的措施，阻止危机进一步扩大，确保组织安全。
恢复是危机管理4R理论的第四步。
当组织成功处理危机后，应该开展恢复工作，恢复组织正常运行，恢复市场形象和信誉。
管理者需要采取有效措施，让组织恢复正常，恢复市场信誉，以及消除对组织产生的负面影响。
危机管理4R理论是一种有效的危机应对方案，它可以帮助组织快速应对危机。
组织应该建立危机应对计划，并制定准备响应和恢复
措施，以便在发生危机时及时采取行动，有效应对危机，确保组织安全。
公卫生危机管理
公卫生危机管理公共卫生危机管理：理论与实践公共卫生危机是指对公众健康构成严重威胁的突发公共卫生事件，如传染病爆发、食物中毒、环境污染等。
公共卫生危机管理旨在通过有效的识别、评估、应对和恢复策略，降低危机事件对公众健康的影响。
一、公共卫生危机管理的理论基础1. 风险管理理论风险管理理论认为，公共卫生危机管理是一个动态的过程，包括风险识别、风险评估、风险应对和风险沟通四个阶段。
通过识别潜在的公共卫生风险，评估其可能造成的危害，采取相应的应对措施，并与公众进行有效沟通，以达到降低风险的目的。
2. 应急管理理论应急管理理论强调在危机发生前、中、后的各个阶段，采取有针对性的应对措施。
危机前的预防、危机中的应对和危机后的恢复构成了公共卫生危机管理的完整流程。
3. 卫生系统理论卫生系统理论认为，公共卫生危机管理需要卫生系统的全面参与，包括政策制定、服务提供、资源分配等方面。
一个完善的卫生系统能够在危机发生时迅速响应，提供有效的公共卫生服务。
二、公共卫生危机管理的实践策略1. 风险识别与评估公共卫生危机管理的第一步是风险识别与评估。
这包括对可能的危机事件进行预测、监测和评估。
例如，建立传染病监测网络，实时收集和分析疫情数据，以便及时发现和预警可能的疫情爆发。
2. 应对策略制定在风险识别与评估的基础上，制定相应的应对策略。
这包括制定应急预案、组建应急队伍、储备应急物资等。
应急预案应涵盖危机事件的各个阶段，明确各部门的职责和任务。
3. 风险沟通有效的风险沟通是公共卫生危机管理的关键。
通过与公众、媒体、政府等各方进行沟通，传递危机信息，引导公众采取正确的防护措施。
风险沟通应注重信息的准确性和及时性。
以下是一些具体的公共卫生危机管理实践策略：传染病爆发管理1. 建立传染病监测网络通过建立全国性的传染病监测网络，实时收集和分析疫情数据，以便及时发现和预警可能的疫情爆发。
2. 制定传染病防控策略根据不同传染病的特性，制定针对性的防控策略，包括疫苗接种、隔离治疗、流行病学调查等。
企业危机管理的理论与实践
企业危机管理的理论与实践随着市场竞争的日益激烈，企业危机管理越来越成为企业发展中至关重要的一环。
危机发生时，企业需要迅速反应，采用正确的策略来解决问题，以避免经济上的损失和声誉上的影响。
在本文中，我们将探讨企业危机管理的理论与实践。
一、危机管理的概念及重要性企业危机管理是指一系列策略和行动，旨在解决突发事件所带来的经济和声誉上的风险，从而保护企业的利益和形象。
这些突发事件可能由内部或外部因素引起，如自然灾害、政治变化、市场竞争等。
危机管理的重要性在于，它可以帮助企业避免或减少损失，保护企业的信誉和形象，同时也可以提高企业的竞争力。
在危机管理方面表现优异的企业通常更具有吸引力，货源充足，生产运营流程高效，因为顾客通常会买单时在选择他们购买的产品时优先选择安全和质量排名高的产品。
此外，企业如果成功地管理了危机，也可以减轻对员工和股东的影响，从而增加他们的忠诚度和信任感。
二、危机管理的理论危机管理的理论包括危机定义和分类、应对危机的策略、危机管理流程等。
1.危机定义和分类危机是指突发事件或意外事故，将会影响或妨碍企业正常运营，直接或间接地对财务、声誉、信誉和社会责任等方面造成影响。
危机可以根据风险的性质和类型进行分类。
按风险的性质可分为内部危机和外部危机，前者源于组织内部的问题，如内部贪污和腐败等；后者则源于外部因素，比如自然灾害或市场竞争力的变化等。
按风险的类型，危机可以分为经营危机、法律危机、技术危机等。
2. 应对危机的策略企业应对危机的策略通常可以根据危机所处的阶段分为三类：预防、危机管理和危机后处理。
预防措施包括建立健全的风险管理机制、制定内部控制体系、培训员工应对潜在风险以及与外部合作伙伴或供应商达成情报共享等。
危机管理阶段则包括危机的诊断、信息的收集和分析、行动计划的制定和实施以及危机的跟进和反思。
危机后的处理阶段则包括危机后续事项的解决、影响的评估及修复和环境或市场情况的监测等。
3.危机管理的流程危机管理的流程一般包括四个步骤：准备阶段、危机管理阶段、后续阶段和复苏阶段。
危机管理4r理论
危机管理4r理论
前言
危机管理4R理论是一种危机事件处理模型，旨在帮助我们预先和及时恰当地做出决策，以避免或减少危机可能造成的损失和后果。
它由四个字母（R）组成，分别代表了调查、威胁识别、应对和实施措施。
这种理论有助于识别危机，并确保有效的响应和应对措施，以最大限度地减少损失和后果。
1. 调查（Research）
第一步是调查危机事件可能的影响，考虑它可能引发的一系列问题，以及这些问题可
能对公司造成的影响。
这包括确定可能发生的潜在影响以及引发什么样的额外事件或后果。
另外，也要考虑潜在危机可能对公司变量造成的影响，如声誉、业务机会和其他受影响的
区域。
2.威胁识别（Threat Identification）
接下来要进行威胁识别，识别可能已经发生了的威胁所在，以及潜在威胁。
威胁识别
有助于危急状况的处置，考虑到它可能影响的不同部分的不同意义，还有它可能引发的反应。
3. 应对（Response）
应对也是一个非常重要的环节，需要根据已识别出的威胁情况和特定公司机构文化，
制定出应对措施。
根据不同的情况，应对策略可能不一样，有时可以避免危机，而有些情
况下则必须对其采取具体措施。
4. 实施（Implementation）
一旦制定出应对策略，就可以开始实施策略了。
实施策略需要考虑到执行策略的过程，以及其中的每个步骤将有什么样的影响。
如何有效实施策略也很重要，反映了危机管理的
效率和有效性。
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非财务性风险转移:
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5）风险保留 （1）主动与被动 （2）有计划与没有计划 6）风险咨询管理 总之，风险管理就是要： ①企业领导者要找出认清企业可能遭受的各种风险。有哪些 风险存在、风险来源。 ②正确测定风险损失。 预测一旦风险发生，对企业有多大影响、损失有多大。 预测实际发生损失的可能性——概率。 风险在什么时候发生。 ③提出各种可供选择的风险对策方案，从中选出最佳组合方 案。 ④ 实 施 风险 对 策 方案 。 如 购买 保 险 、 多 种 经 营 、 多 元 投 资……
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三、企业危机管理理论
1. 危机的概念 1）定义 危机通常是在决策者核心价值观念受到严重威胁或挑 战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需 要迅捷决策等不利情境的汇聚。（罗森塔尔），把危机界 定为一种决策境势，在此情境中，作为决策的组织所认定 的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，突发紧急 事件以及不确定前景造成了高度的紧张和压力。为使组织 在危机中得以生存，并将危机所造成的损害降至最低限度， 决策者必须在相当有限的时间约束下做出关键性决策和具 体的危机应对措施。 企业危机是企业生存危险，是由于主客观原因可能造 成的生存危险。
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北京JR人才调查中心曾对20年来中国出现的企业家群 体，其成败得失，就是“是否善于发现和抓住机遇是企业 家的基本素质。” 机遇之所以成为社会主体成功和发展的因素，理论上 的解释是①系统演化的内因与外因。内因是根据，外因是 条件。②事物发展的必然性与偶然性，确定性与不确定性。 ③势能的存在与利用。 （2）机遇是制订发展战略和采取行动的基本依据。 （3）机遇对于未来社会发展比过去有更重要的意义。 机遇产生于社会主体以外的客观环境。环境变化快、 因素多、科技发展迅速。（对机遇问题的研究较少、成果 不多）。 2.机遇的概念及性质 机遇，就是有利于某社会主体实现某个目标的不稳定 形势，是对于某社会主体实现目标有显著意义而易于消失 的‘事件’。
（2）完全放弃。制止企业的冒险行为。
2）避免损失 （1）改变或修改风险的来源。
（2）改变风险来源所存在的环境。
（3）介入风险来源和环境互相影响的过程。 （4）投资组合、多种经营。
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3）减低损失的程度 （1）救助酬金;（2）损失取代;（3）应变计划;（4）备份; （5）风险隔离。 4）风险转移 财务性风险转移:（1）财务性保险类风险转移;（2）财务性非 保险类风险转移。 ①贸易信贷;②财务风险控制工具（远期合 约、掉期合约、期货、期权）;③对冲。
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4 .机遇价值的评估 机遇的价值可通过分析机遇的稀缺性、机遇的实际利 用价值、机遇的持续时间进行综合评估。 （ 1）机遇的稀缺性。根据机遇的出现概率可以评估机 遇的价值，出现概率低的机遇例如一过性机遇、独享性机 遇往往有较大价值。 （2）机遇的实际利用价值 利用该机遇所必需付出 该机遇对 机遇的实际 / 的代价（投资、时间、 = 实现某一 利用价值 精力、机会成本） 目标的意 义 利用该机遇所后实 该机遇对实 某一目标 / 现该目标所增加的 = 的价值 现某一目标 可能性 的意义
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风险暴露的确认：
（1）实质资产风险暴露；
（2）金融资产风险暴露； （3）法律责任风险暴露； （4）人力资源风险暴露。 风险确认工具： （1）风险分析问卷； （2）项目检视； （3）保险列项。
通过①财务报表方法；②流程方法；③现场观察；④与 其他部门交流；⑤合约分析；⑥损失记录分析；⑦事故报告。
经济与管理性。企业的内部环境或外部环境突然发生了 变化，威胁着企业的发展和生存。突然性，出乎意料。 （ 2）紧迫性。当危机发生时，企业对其作出反应和处 理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。 （ 3）破坏性。突发事件发生后，往往会带来严重后果， 不仅会破坏当前的正常生产秩序，使企业陷入混乱，而且 会对企业未来的发展、经营产生深远影响，还可能危及到 企业基本目标的实现。 （ 4）难以预测性，危机的出现及其后果具有不确定性， 在正常条件下难以预测，特别是那些外部原因造成的危机， 往往是企业始料不及，难以抗拒的。 （ 5）舆论的广泛关注性。现代社会、信息社会、大众 媒体十分发达，任何危机，都会引起舆论的广泛关注，成 为焦点和热点，使企业的一举一动都处于众目睽睽之下， 无孔不入的媒体还可能推波助澜，使危机升级。
远期合约：交易双方约定在未来特定时间以特定价格买卖特定数量和质量的资产 的协议。远期合约是现金交易，买方和卖方达成协议在未来的某一特定日期交割 一定质量和数量的商品。价格可以预先确定或在交割时确定。 掉期合约：掉期合约是当事人之间签订的在未来某一期间内相互交换他们认为具 有相等经济价值的现金流的合约。交换的具体对象可以是不同种类的货币、债券， 也可以是不同种类的利率、汇率、价格指数等。 对冲：对冲（ hedge）指特意减低另一项投资的风险的投资。它是一种在减低商 业风险的同时仍然能在投资中获利的手法。一般对冲是同时进行两笔行情相关、 方向相反、数量相当、盈亏相抵的交易。
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紧急事件 危 危险性 突发事件 机 不确定性
2.企业危机的基本类型（危机情境） 经营危机、形象危机、服务危机等等。 （1）产品危机。产品品种、包装、样式与市场需求脱 节，短时间内造成产品大量积压，使企业生产经营运转 发生严重困难。
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（3）不一致。竞争对手的不一致往往就是生存和发展的 机遇。一旦竞争对手通过联合或并购，形成垄断局面或战 略联盟，就难以对付了。 （4）不明显。明显的市场和资源会有许多竞争者，多数 人尚未察觉的市场需求、潜在资源、政策优惠就是发展机 遇。（眼光要敏锐、站得高、看得远、调查、明察秋毫、 机遇刚一露头或还是潜在的并未暴露的需求就能及时发 现）。 2）对机遇性质的分析辨识 （1）机遇的时间特性。按机遇的出现时间，有一过性机 遇、周期性机遇、随机性机遇。如千年庆典、举办奥运是 一过性机遇。经济发展的短、中、长三种周期。自然现象 提供的有利形势具有随机性。 （2）机遇的共享性。按机遇的可分享性，有独享性机遇、 竞争性机遇和共享性机遇。长城是北京独享的旅游资源； 招标对某类企业是竞争性机遇；政府的优惠政策是共享性 机遇。
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1）机遇在哪里？机遇可能出现在不均衡、不稳定、不一 致或不完善之中。 （ 1）不均衡。①市场需求是不均衡的，存在消费梯度， 因此存在把产品、技术、资金从成熟市场向落后市场转移 的机遇；②供求关系在不同地区、不同类别的商品是不均 衡的，有的供大于求，有的可能供不应求，通过市场细分 发现市场空档，某类或某档次或某地区产品供不应求就是 发展机遇；③企业经营所需资源分布也存在不均衡性，不 同企业具有不同的自然资源和地理资源优势，劳动力资源、 政策法规资源、社会关系资源等分布的不均衡也可能为企 业发展提供发展机遇；④企业能力存在普遍的不均衡，例 如小企业的灵活性就是大企业所不及的，某些特殊商品的 需求是小企业的机遇；⑤从竞争对手的弱点也可以找到市 场机遇。在某些企业经营不善濒临倒闭时，往往是经营好 的企业廉价取得经营资源，扩充实力的最佳机会。 （ 2）不稳定。形势的变动、企业重组。企业应善于从 变动和偶发事件中发现机遇。
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第六讲 危机（机遇、风险）管理理论
一、机遇管理理论
小平：“要抓住发展机遇，不要丧失机遇”。 1.机遇管理研究的意义 （1）机遇是成功和发展的重要因素 “谋事在人，成事在天。”成功取决于二方面因素， 一是人的主观努力，二是客观机遇。 世界银行提出的一项研究报告说：“机遇在很大程度 上决定着一个国家所能取得的繁荣程度。”“存在着一个 极大的反复无常的因素……它对增长率能产生重大影响。 这个反复无常的因素，……可以简称为‘机遇’。”日本、 东南亚“四小龙”20世纪60—80年代的经济发展、深圳的 崛起，上海的复兴，雄安新区规划。
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（4）不稳定性、易消失性 “机不可失，时不再来”。机遇是一种不稳定、易于消 失的有利形势，今天不加利用，明天就可能消失了。 （5）伴随风险性 机遇是一种相对的、不稳定的某一方面的有利形势，目 标的实现又取决于多方面的因素，具有一定程度的不确定性。 另一方面，社会主体的资源是有限的，在利用某种机遇时要 投入一定资源，因资源不足可能同时要放弃另外一些机会， 一旦未达目标，就要承受一定损失。 由于机遇本身的复杂性、偶发性、与风险的伴生性等， 关于机遇和机遇管理的理论研究十分薄弱，至今尚未形成系 统的理论框架。 3 机遇的发现与辩识 机遇无处不在。因为世界、市场需求是变动的、不均衡 的，人们有各种可选的目标，有各种可利用的资源，有某些 别人所不及的能力。
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机遇的性质
• （1）目标对应性：机遇与社会主体的目标有关。 • （2）超常（显著）增益性：机遇可使社会主体在 同等努力的情况下，投入产出有超常的增益。 • （3）时空分布的非均衡性：机遇与形势的非均衡 性共存，在一个绝对均衡的时代，对不同国家（地 区、企业、家庭）的人们，提供相同的主观努力却 得到不同的收益。
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3 .风险评估 风险量度： （1）风险损失程度。最大损失幅度衡量。 （2）量度资产损失暴露。 ①直接损失暴露的量度。 ②间接损失暴露的量度。 ③继续营运的费用。 ④租用权益暴露。 ⑤量度犯罪损失暴露。 （3）风险损失频率。 （4）风险价值。
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4. 风险控制
其目的在于改变企业所承受的风险程度。帮助企业避 免风险、避免损失、减低损失的程度，以及当损失是无可 避免的时候，务求尽量减低风险对企业所带来的不良影响。 1）回避风险 （1）预防性风险回避：即将风险的来源彻底消除。
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（3）机遇的持续时间 机遇是一种不稳定的有利形势，其价值不是一成不变的， 而是随着形势的变化而变化。如市场需求有一个从低到高， 再从高到低的过程。要把每个机遇的持续时间、起始点及 终结点作出估算，以便在适当时间采取行动。 5 .抓住机遇，实现目标 （1）我国地区发展的不平衡，出现的市场机遇。 （ 2 ）加入 WTO ：国外市场（我资源性优势、劳动力优 势）轻工、工艺品等劳动密集型行业。创出名牌产品做精 做强做大。 （3）企业并购、重组、合作联盟。 （4）潜在的市场机遇。 （5）发动广大职工，人人为企业寻找机遇。 （6）寻求开通、打开攻关，利用各种渠道收集各种信息， 寻找、预测各种可能的机遇。