案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理
人力资源管理-案例五篇范文
人力资源管理-案例五篇范文第一篇：人力资源管理-案例《人力资源管理》课程考试案例分析讲解1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
（略）基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
2、实例：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，论观点？（B社会人假设）2.贾厂长在制定新的规章制度时没有雨没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退现象，就做出了早退罚款的决定。
这一据顶说明了贾厂长只想用经济杠杆来管理，有用哪一种人性观来实施管理的倾向？（A经济人假设）3.如果你是贾厂长，你认为怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定才能既保住领导的威信又使员工心服口服？（D马上改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍）问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
答：这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
(人力资源知识)西部电信公司人力资源管理与开发案例优质
（人力资源知识）西部电信公司人力资源管理与开发案例1)鼓励部门内规模经济2)促进深层次技能提高3)促进组织实现职能目标4)在小到中型规模下最优5)一种或少数几种产品时最优1)适应不稳定环境下的高度变化2)由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3)跨职能的高度协调4)使各分部适应不同的产品、地区和顾客5)在产品较多的大公司效果最好6)决策分权劣势1)对外界环境变化反应较慢2)可能引起高层决策堆积、层级超负荷3)导致部门之间缺少协调4)导致缺乏创新1)失去职能部门内部的规模经济2)导致产品线之间缺乏协调3)失去深度竞争和技术专门化4)产品线间的整合与标准化变得困难另外，从对组织生命周期角度看，西部电信分公司大多处于组织的规范化阶段。
此阶段的组织一方面需要进一步实现规范化系统控制，另一方面组织过于死板的约束性规范容易造成创新受限、产生合作与团队工作的需求。
此时面临“腹背受敌”危机的西部电信分公司，一方面要建立现代企业人力资源管理制度，系统规范组织运作；另一方面要创新整合组织资源，实现业务服务种类的多样化。
1.2西部电信分公司人力资源现状人员结构与素质人员结构表年龄构成情况单位：人表岗位分布情况单位：人从员工年龄构成来看，35岁以下的员工所占比例达近70%，中青年员工所占比例为93％，员工平均年龄为33岁，分营重组后的西部电信分公司拥有一支年轻富有朝气的员工队伍；从岗位分布比例上可以看出网络运行维护人员比例最大，占人员总数；公司管理人员(含财务人员)所占比例其次，占正式员工总数28.56%；而市场营销人员比例却相对较低，仅为员工总数的17.77%。
我国西部地区“地广、人少”，在过去市场垄断的情况下，竞争的压力比较小，难以满足日益激烈的市场竞争的需求；管理人员比例较高（28.56%），企业中尚未建立起多样化的员工发展途径，只有管理层级的发展，因此对于工作成绩优秀者往往给予“加官晋爵”，同时干部没有做到“能上能下”，因此就造成了干部队伍臃肿、效率低下的现象。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
西门子公司人力资源开发战略
这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。 为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对800名谈话者进行专项培训，然后再由800名经过培训的谈话者去实施对26000人的“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。
在众多成功的欧洲公司中，德国西门子公司是十分引人注目的。总结其成功的经验，最重要的一条就是人力资源开发。该公司人力资源开发和管理呈现出许多显著的特点。
人事部门地位高、有权威
各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。
案例5__西尔斯公司的战略人力资源管理
案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理引言西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。
西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。
其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。
马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter 交易所，只专注于其核心业务。
现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。
这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。
这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。
该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。
该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o 创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。
西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。
经典战略人力资源管理案例
经典战略人力资源管理案例随着全球企业环境的变化和发展，品牌竞争不断加剧，企业要想在市场上生存并保持良好的发展势头，必须要建立完善的人力资源管理体系，以确保公司的稳步发展。
因此，经典战略人力资源管理案例的成功经验对企业的发展至关重要。
谷歌是一个在全球范围内享有盛誉的公司。
其成功不仅是因为出色的产品，更因为良好的人力资源管理。
谷歌为员工创造了舒适、自由、富有创意和多元化的工作环境，这些可以激发员工的工作动力，提高员工的匹配性，并为企业带来更加显著的经济效益。
谷歌建立了一种“半自由”工作文化，即员工可以支配一定数量的工作时间来完成他们所喜欢的个人项目。
这在一定意义上，进一步促进了公司的创新和发展。
如今，人力资源管理中有一种流行的文化，即管理者和员工之间进行开放式的交流和沟通，来仔细听取员工的需求，以更好的满足整个团队的需求。
这种文化在谷歌得到了充分的体现。
公司开设了全球各地的办公室，愿意投入大量的资金为员工的各种需要提供解决方案，如游戏区、沙发休息室、免费食品等，这些都成为了公司在吸引人才方面非常重要的资产。
谷歌还鼓励员工学习和进一步发展自己，以便能够为企业提供更高水平的服务。
为了实现这一目标，公司为员工免费提供了许多不同的培训，包括武术、烹饪、舞蹈等，满足员工的个性化需求，提高员工的综合素质，保持员工的积极性和创新能力。
企业已经成为人们日常生活的重要组成部分，谷歌也不例外。
由于越来越多的人们使用互联网，谷歌现在已经成为这些人们的"入口"，公司更是已经成为高科技的象征。
因此，为了保持最高水平的服务质量，谷歌招聘了许多具有高素质的员工，他们身上现象着公司所倡导的文化和高标准。
当然，公司不仅招聘优秀人才，同时也注重对自己成长中的员工进行培训和发展，以建立符合公司需求的人才队伍。
总之，谷歌公司成功的背后离不开优秀的人力资源管理。
公司注重建立全新的工作文化，并建立了一个富有创意、多元化且没有约束的工作环境，这可以激发员工的工作动力和创新意识。
人力资源战略管理中的成功案例分析
人力资源战略管理中的成功案例分析概述在当今竞争激烈的市场环境中，人力资源战略管理的重要性日益凸显。
企业面临着招聘、培训、激励和员工离职等诸多挑战，如何有效地利用和管理人力资源，成为影响企业发展的关键因素之一。
本文将分析几个成功的人力资源战略管理案例，探讨其成功的原因和经验教训。
案例一：Google的人力资源战略管理Google是全球知名的科技企业，其人力资源战略管理备受瞩目。
Google注重员工的发展和成长，提供广泛的培训和发展机会，鼓励员工创新和实验。
此外，Google还实行灵活的工作制度和奖励机制，激发员工的积极性和创造力。
Google的成功之处在于对员工的重视和培养。
公司设有完善的评估和反馈体系，定期与员工进行沟通和交流，了解员工需求和意见。
此外，公司还鼓励员工参与决策和项目，提高员工的参与感和归属感。
然而，Google也面临一些挑战。
例如，由于公司发展迅速，招聘和选拔人才的压力越来越大。
此外，公司的人力资源战略管理需要不断调整和改进，以适应不断变化的市场环境。
案例二：Hilton的人力资源战略管理Hilton是全球领先的酒店集团，其人力资源战略管理也具备一定的特色。
Hilton注重员工的培训和发展，为员工提供丰富的培训机会和职业发展路径。
此外，Hilton还实行灵活的工作制度，以满足员工的工作和生活平衡需求，提高员工的工作满意度和忠诚度。
Hilton的成功之处在于建立了积极的企业文化和价值观。
公司鼓励员工团队合作和互助，注重员工的成长和成就感。
此外，公司还注重员工的反馈和意见，定期开展调查和讨论，改进人力资源管理的不足之处。
然而，Hilton也面临一些挑战。
例如，酒店行业的劳动力需求大，招聘和留住人才是一项重要的任务。
此外，Hilton需要不断创新和改进人力资源管理策略，以应对日益激烈的市场竞争。
案例三：亚马逊的人力资源战略管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其人力资源战略管理备受瞩目。
西尔斯案例分析
中国零售业从西尔斯案例获取经验西尔斯公司在20世纪以惊人的速度发展起来。
1900年成为美国零售业销售额排行榜的第一名。
1925年开始进入百货商店的经营，陆续开设了300多家百货商店，1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。
但是70年代中期爆发了一场严重的经济危机，西尔斯公司由于当时在经营上过分侧重为上流社会服务，面对突如其来的商品减价的浪潮，有些措手不及。
结果，这一“商业帝国”也同美国许多企业一样，出现了危机。
它在美国零售市场上所占的比重下降，从1967年的9.3%下降到70年代末的8.2%，年销售额也下跌到200亿美元，西尔斯公司的财务面临空前的困难。
面对困境西尔斯的措施：1.大胆地提拔那些比较年轻、有开创精神、不怕承担风险的人2.坚决把国内外那些经营不善的商店和子公司统统关闭3.总结前人经验的基础上，提出了一系列争取顾客信任的措施4.为了及时准确地了解顾客的要求，西尔斯设立了美国规模最大的居民需求调研部5.提高商品质量，专门选派366名采购员和302名技术员，到供应西尔斯公司产品的生产线进行监督。
供应商的产品必须符合西尔斯公司的产品检验标准6.提出的“包您满意，否则原价退款“的口号7.努力扩大经营范围，使公司向多元化经营的方向发展，从而大大提高了公司抗风险的能力8.重塑公司的自有品牌经过特林几年的苦心经营，西尔斯冲出了困境。
西尔斯重展世界头号商业企业的雄姿，生意兴隆，利润上升。
参考西尔斯公司的起死回生经验，对于我国零售业有不少的帮助中国零售业的外部环境：1.内需不足不利于零售业发展中国居民将大量的金钱用于储蓄，而消费却出现越来越少的现象。
居民的收入增长缓慢，消费能力有限，房屋，教育，医疗支出城中，人们倾向于储蓄。
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案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理引言西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。
西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。
其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。
马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。
现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。
这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。
这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。
该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。
该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。
西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。
CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。
”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。
西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。
其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。
马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。
为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。
西尔斯公司的人力资源西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。
这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。
人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。
在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。
CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。
他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。
他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。
在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。
西尔斯公司人力资源政策的重大影响形成和沟通公司使命、构想和目标也许，西尔斯公司人员管理方面最显著的“最佳实践”是制定一套清晰的竞争战略和相应的运营目标，并使员工完全了解战略和目标。
用一个“常规的”使命和构想表述进行试验（被认为对员工的行为没什么直接影响）之后，西尔斯公司开发出了一种概念模型，用一种因果关系将企业绩效与员工、客户和股东联系起来。
这个模型，也就是被该公司称为“3C”（创造适宜的工作环境、适宜的购物环境、适宜的投资环境）的模型后来被一系列数据和经济分析证明是确实有效的。
1995年，西尔斯公司聘请了一家擅长分析经济数据的咨询企业对其从整个公司的800家分店收集的数据进行分析。
这些分析检讨了西尔斯公司的管理，分析结果很长时间都被认为是有效的：企业财务业绩为落后的指示器，企业已经发生的信息沟通顺畅，但是将会发生什么样的信息沟通不畅。
西尔斯公司能构建便于接触的零售环境，员工态度影响到顾客的态度和行为，而两者都影响到了企业的财务业绩。
此外，西尔斯公司已经能够说明，如果某一季度员工满意度提高，就会提高下个季度的客户保持率，结果必然是股东回报增加。
尤恩格(Yeung)和伯曼(Berman) (1997)是这样用数量描述这些相互关系的：员工行为每改进5%，客户保持率就会提高1.3%，从而收入增加1.04%，利润增长0.4%。
而这些对西尔斯公司意味着什么呢？它意味着，如果西尔斯公司有效地使员工行为改进5%（例如从50%提到550），那么它的年收入将会增加3亿美元（西尔斯公司目前的年收入大约是380亿美元）。
同样，西尔斯公司的竞争战略包括营造一种适宜的工作环境和适宜的购物环境，这也就意味着，它将会成为适宜的投资场所。
西尔斯公司的“3C”模型及其相关指标包括以下几个部分：1．适宜的工作环境。
包括员工对企业和工作的态度等指标（通过“我的意见”调查）。
2．适宜的购物环境。
包括客户满意度和客户保持率等指标。
3．适宜的投资环境。
包括收入增长、营业利润和资产回报等指标。
作为这些研究过程以及将企业3C理念简单化和清晰化的结果，这个框架在管理人员看来具有相当高的可信度。
持续收集的数据包括以工作场所、客户和股东收益等方面，这些数据每季度和每年度报送人力资源部门，其中包括最近的目标效益和企业制定的发展方向。
目的是通过这些数据促使管理人员更加积极主动。
由于西尔斯公司专注于3C的发展，因此它确定了一系列12个领导能力，用以支持每一个“C”。
对这12种能力有极大的信奉，因为在确定它们的过程中参与者很广泛，大约有100位高级管理人员参与这个过程，它涉及大量的调查工作和被调查人员。
有意思的一点是，这12种能力都不排斥员工：西尔斯的全体员工分为四个层级，这些能力涉及各个层级，尽管每一层级都有不同的行为期望。
如上所述，在确定那3C的过程中，大量讨论小组在组织的各个层级，通过一种或另一种途径与80000名员工进行了沟通。
这个过程产生的一个令人惊奇和连续的结果是，发现大多数员工对西尔斯公司的运营和财务知之甚少。
所以，企业开展了一些列介入活动，以在员工当中普及经济知识，这同时强化了企业的使命、构想、价值观以及3C理念。
一种非常明显的途径是，西尔斯公司所做的这些事通过一系列“学习地图”来实施的。
学习地图采用的形式就是通过地图形式的方法，把企业战略实施的各个重要方面都表述出来。
非常精彩和动人。
西尔斯公司已经发展出5种学习地图，内容涉及：1．所有权：怎样才能创造价值？对企业的股东财富的影响是什么？2．西尔斯总绩效指标，包括3C内部关系的详尽的描述。
3．零售业全新的一天，描述的是零售行业的变化，从地处商业区到远离商业区的变化。
4．我们客户的声音，描述的是西尔斯以客户为导向的产品／服务选择过程。
5．西尔斯公司的现金流，西尔斯公司的每一美元收入如何支出。
将学习地图提供给各个讨论小组，每10个员工组成一个讨论小组。
学习地图连同其他各种沟通工具的共同作用，都使西尔斯员工变得更积极、更了解情况。
教育：西尔斯大学建立西尔斯大学的目的是，将它作为帮助西尔斯公司向新老员工传递企业文化和使命的手段。
1994年秋季西尔斯大学第一次开课。
它采取课堂教学、盒式磁带、CD互动、自定进度等教学方式，员工可以基于和上司一起商定的某种教学计划在不同的教室学习（作为绩效考核的一方面）。
大学每年能够培训20000名经理人员。
所开设的课程都是急需的知识。
大学现在只能够满足2/3的科目需要。
课程由西尔斯公司的芝加哥总部开设，还有遍布全国的7个地区中心。
入门级的科目几乎都是由西尔斯公司的经理担当教员。
从外部聘请的教学人员大多是针对高级管理人员。
从外部聘请的教学人员必须是对西尔斯公司的情况有深入了解的专家。
这样他们也能够有效的把3C和12项领导能力融人到课程当中去。
而且，企业还考虑到了远程教学和在线教学。
有意思的是西尔斯大学使其全体教职员每年都有4～5周时间为将会进行的特别项目进行咨询。
这就经常要求同一个团队共同处理一家分店的难题。
作为一个一般规则，西尔斯公司对与整个团队或工作小组一起工作有着较强的偏好。
这也使得它能将知识传递回分店或办公室。
这个概念非常成功，因此企业计划为西尔斯大学建一栋专门的大楼。
西尔斯大学的动力来自其高级管理团队，是他们为这个创新活动提供了充分的资金。
虽然他们不得不向地区或分店收取服务费用，但其最初的打算是由公司提供全部经费，以便减少在使用服务方面的任何抵制，同时也为领导层所努力推行的计划建立支持基础。
主管西尔斯大学的高级管理人员说，在课程、西尔斯战略，以及高级管理人员买进之间有强有力的联系，并且这是该项目成功的关键因素。
．绩效管理与奖励薪酬制度像许多组织一样，近几年西尔斯公司加强了对绩效管理和奖励薪酬制度的重视。
西尔斯公司认为它的管理过程必须和它的3C理念相结合才会更有效。
而且这种效果正在显现。
对西尔斯公司来说，这就意味着重新调整其旧有的体制，使其能够反映企业已经确立的3C和开发12个领导能力的重要性（这个过程写成了70页资料提供给经理）。
在最近5年中，企业为经理提供多角度的绩效评估，现在这个过程在整个企业得到了大范围。
为处理这个过程存在的任何负面的问题，只要需要企业就会提供培训和练习以解决反人所遇到的难题。
总的来说，可以感到这个过程（对中层管理者是硬性规定）已经对经理产生了很重要的影响。
因为他们知道自己的行为会影响到自己的回报。
对分店的销售助理另当别论。
为了获得更多员工的直接反馈，西尔斯公司在购物小票上随机打印5美元代币券，只要客户自愿拨打800电话，对其购物经历做一下反馈，就可以兑换这5美元。
对经理来说，全部薪酬包括基本薪酬、年度奖励和（仅对企业的最高层250名管理人员）长期奖励计划。
西尔斯公司现在将注意力集中在绩效工资上（激励工资变得更不确定）。
与过去相比不同的还有，薪酬的支付更大程度上基于员工为客户提供的服务。
西尔斯公司可变薪酬的50%基于财务绩效，25%与创造适宜的购物环境相关（1998年这个比例是33%）。