战略性人力资源管理实战案例
人力资源变革管理的成功案例
人力资源变革管理的成功案例引言：人力资源变革是组织发展和创新的重要环节，能够推动企业实现业务目标，培养人才，提升员工满意度和绩效。
本文将介绍一个成功的人力资源变革管理案例，并探讨其成功的原因和经验。
案例介绍：本案例来自一家制造业公司，该公司一直存在人力资源管理方面的挑战，包括招聘效率低下、员工绩效考核不公平等问题，这些问题严重影响了员工士气和整体业绩。
为了解决这些问题，公司决定进行人力资源变革。
解决问题：1. 优化招聘流程：公司通过引入招聘软件和建立招聘指标体系，实现了招聘工作的标准化和流程化。
每个招聘岗位都制定了具体的职位描述和任职要求，提高了招聘的针对性和效率。
2. 设立绩效考核体系：公司取消了原有的传统绩效考核方式，引入更加科学和公平的绩效考核体系，将员工的工作目标与公司的战略目标相联系。
通过设定明确的绩效指标，员工的工作贡献能够得到有效衡量，激励员工积极投入工作。
3. 增加员工发展机会：公司通过建立培训和发展计划，为员工提供持续学习和成长的机会。
培训课程包括技能培训、领导力培养和职业规划等方面，员工可以根据自身需求选择适合的培训项目。
成功原因：1. 高层支持：公司的高层管理层高度重视人力资源发展，将人力资源变革作为公司战略的重要组成部分。
高层积极关注变革过程，提供资源和支持，确保变革的顺利进行。
2. 变革策略与实施：公司制定了详细的变革策略和计划，并由专业团队进行实施。
在变革过程中，及时调整策略和方法，根据反馈意见进行修正，保证变革的有效性和顺利性。
3. 员工参与和沟通：公司积极引导员工参与变革过程，从不同层面收集员工的意见和建议，增加员工对变革的认同感。
同时，公司建立了有效的沟通渠道，及时向员工传递变革信息和反馈结果，增强员工对变革的信心和支持。
经验总结：1. 高层支持至关重要：只有获得高层的认可和支持，人力资源变革才能够得以顺利进行。
高层需要积极参与变革过程，对变革的重要性进行宣传和教育。
企业人力资源管理实案例
企业人力资源管理实案例企业间人才竞争越来越激烈如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳好职业生涯的起步段……这些都是来自企业管理一线的真实的人力资源管理困，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实案例。
ibm发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡。
不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。
43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。
这些都是全球hr领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听ibm专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩hr管理案例了！以共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。
”一个hr经理在接受记者采访时如是说。
ibm：培养“将军”的地方不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。
ibm就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军设的。
在质和量上均衡发展的ibm接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就ibm百年不变的辉煌。
HR三支柱实践案例
人力资源三支柱模型实践案例目录三支柱模型在IBM | 细述IBM人力资源部门再造历程 (1)四角色模型在IBM︱细述IBM HRBP胜任力及工作重心 (6)Dave Ulrich四角色模型在宝洁公司的应用 (14)世界级企业的HR三支柱实施细节 (20)华为的HRBP模型：V-CROSS (40)华为项目HRBP 培养方案 (44)案例| 彭剑锋：腾讯的HR三支柱长什么样子 (51)腾讯马海刚：重新解读HR三支柱 (55)三支柱模型在IBM | 细述IBM人力资源部门再造历程作者︱顾小蓉来源︱IBM商业价值研究院根据IBM商业价值研究院的分析，在2000年以前，人力资源工作者把65%的时间花在基本的行政管理事务上，20%用于人力资源专业服务，仅有15%的时间用于人力资源战略和政策的制定。
IBM三支柱模型很多企业认识到人才对企业重建、创新及成长的重要性，开始加强人力资源组织的建设并增加HR IT投资，实施员工自助服务和经理自助服务，人力资源工作者得以把更多的时间用于提供专业服务。
企业开始更加重视人力资源流程的效率，通过简化流程、标准化流程、整合流程、优化流程和更新技术，逐渐形成人力资源共享服务中心，继而实现更有效的人力资源“三角形”服务模式。
经过此次转变之后，人力资源工作者的专业服务时间增加了15%，事务管理工作相应减少了15%。
三支柱服务模式的三个支柱分别是：人力资源业务伙伴(HRP)，人力资源专业部门专家和共享服务中心。
HRP负责在业务前线为业务经理提供咨询服务，实施人力资源政策和流程，如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等，并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门；人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求，谋求适应企业发展的人才管理需求，并且设计相应的流程指导及提交服务；共享服务中心负责实现事务性管理任务，支持HRP在业务部门实现有效的人力资源管理。
在这种服务模式的支持下，HRP的工作时间分配提升为：20%事务性工作，30%战略决策，50%专业服务。
战略性人力资源管理的组织变革案例
战略性人力资源管理的组织变革案例人力资源是组织中至关重要的一项资源，对于组织的发展和竞争力起着重要的作用。
在面对激烈的市场竞争和不断变化的外部环境时，采取战略性人力资源管理来进行组织变革是一种有效的策略。
本文将以某公司为例，探讨战略性人力资源管理在组织变革中的应用。
一、背景介绍某公司是一家以信息技术为核心的企业，由于市场需求的变化，公司在过去几年内遇到了一系列挑战。
公司的管理团队认识到需要进行组织变革，以适应新的市场环境，并决定采取战略性人力资源管理来引领这一变革过程。
二、分析问题在进行组织变革之前，管理团队首先进行了对当前情况的全面分析。
他们发现公司在人力资源管理方面存在以下问题：1. 组织结构僵化：公司的组织结构过于复杂，决策层级多，导致信息流动不畅，决策效率低下。
2. 岗位规范不明确：许多员工对自己的岗位职责不清楚，导致工作效率低下。
3. 培训机制不完善：公司缺乏培训计划和系统，员工的技能和知识更新不及时。
4. 激励机制不合理：公司的激励机制主要以物质奖励为主，缺乏对员工的非物质奖励和发展机会的关注。
三、制定战略性人力资源管理方案基于上述问题，公司的管理团队制定了以下战略性人力资源管理方案，以引领组织变革：1. 重新设计组织结构：简化层级，优化人员配置，并引入灵活的项目团队，以提高沟通效率和决策速度。
2. 重新定义岗位职责：通过明确员工的岗位职责，提高工作效率，减少冲突和重复劳动。
3. 建立培训机制：制定全面的培训计划，包括新员工培训、技能培训和管理能力培养，以提升员工的综合素质。
4. 完善激励机制：除了物质奖励外，增加非物质奖励，如荣誉称号、晋升机会和员工发展计划，以提高员工的工作动力。
四、实施方案为了确保战略性人力资源管理方案的有效实施，公司采取了以下措施：1. 培训和沟通：组织内部培训和沟通会议，向员工介绍新的人力资源管理方案，并解答他们可能存在的疑虑和问题。
2. 管理层支持：公司的管理层积极支持人力资源管理方案，在实施过程中给予相应的资源和支持。
案例5__西尔斯公司的战略人力资源管理
案例5 西尔斯公司的战略人力资源管理引言西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。
西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。
其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。
马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter 交易所，只专注于其核心业务。
现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。
这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。
这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。
该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。
该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o 创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。
西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。
战略和人力资源管理案例
战略和人力资源管理案例产业转型升级、人口红利消失带来的用工成本上升等系列经济、社会因素让企业面临越来越激烈的人才竞争。
人才成为企业实现战略目标的关键因素，人力资源管理也升级成为企业管理工作的核心，以更好支撑业务运营、降本增效、实现数字化战略目标。
脱颖而出的成功企业必须获取并维持相对于竞争对手的成本优势和产品差异化。
而科学有效的人力资源战略管理可以帮助企业获取并保持竞争优势，唯有提升选人、用人、培育、激励与组织协同能力，才能从根本提升企业的人力资源管理能力，驱动并支撑战略目标实现。
提升人力资源管理水平保障战略目标有效落地客户行业：物流运输项目背景：早期客户以货运代理为主营业务，随着国家一带一路政策的推行，央企/国企在非洲及东南亚地区产生大量援外项目，跟随大型企业走出了国门，在非洲地区成立了物流公司，开展了东西行货物运输服务。
因业务高度依赖国内大客户关系维护，所在国本地业务开发极少，业务获取高度依赖创始人，专业的市场营销人员极其缺乏，业务成长速度缓慢，近几年甚至停止不前。
因此，客户急需找到未来的战略定位和发展方向，并重点提升企业内部人力资源管理水平，推动了业务发展。
解决方案：企业发展到一定阶段后，人力资源等传统认知中的支撑性部门也需要— 1 —跟随业务发展而进步，才能有效保障战略目标实现。
百思特在调研后发现，发现客户当前的人力资源管理存在：·组织格局低，对科学管理的认知薄弱；·战略发展路径不清晰，缺乏战略规划和经营计划制定机制与判断能力；·内部基因未实现与业务转型同步，两者矛盾显著；·核心竞争力需要重新定义经过对海外基地的实地深度调研，到非洲区域深度调研后，百思特制定了客户未来3-5年战略规划，在战略上从“一二三四五”重新定位了公司，明确了其3年战略发展方向、产品、客户、网络和核心能力、战略实现路径和明年经营计划。
1. 全面设计了集团管控和一、二、三级组织结构、组织职责和岗位职责；2. 针对不同角色分别设计了薪酬激励机制；3. 重新定义“绩效管理”的本质，让管理者对绩效管理有了更深刻更准确的认知。
人力资源战略性管理案例(ppt 39页)
4、企业文化危机(Culture)
• 管理效率 • 市场反应 • 经营道德
2021/3/16
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新华信企业发展观点二：“中国企业家原创能力”分析
原创
30%
30%
制度原创
50%
员
会
薪 董董 酬 事事 考 会会 核 办秘 委 公书 员室 会
市场与技术部
工程管理部
采购部
股东大会 董事会
监事会
总经理 投资发展部
人力资源部
财务部
办公室
2021/3/16
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组织体系 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系
工作描述体系是人力资源管理的基础
流程设计
组织结构
纵向描述了信息沟通的层级
人尽其才、人尽其用
人力资源管理的核心目的
2021/3/16
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新华信企业发展观点一：“中国企业危机周期”
企业1 企业2 企业3 企业n
新华信“L2C2”模型
1-2年 3-4年 5-6年 7年以上
企业漏斗
1、生存危机(Living) • 客户 • 产品 • 现金流
2、领导能力危机(Leading) • 决策方法 • 管理团队 • 组织结构
市场 人力资源
财务 战略
生产技术 销售 IT
下属公司总经理
网络 市场 综合 财务 人事
2021/3/16
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而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同 时建立分职能的纵向考核体系
操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
▪ 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完 善
中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析)
案例：中美集团战略性人力资源管理模式中美集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的高速发展，中美集团员工队伍不断壮大，拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是，在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。
仅在2003年，中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。
而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。
与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。
初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。
针对这一问题，中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
一、制定人力资源战略根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：1．第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。
2．第二阶段：系统规划，综合提升全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。