组织机构调整案例
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【案例1】C M P出版公司组织结构的演变Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。
1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。
到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。
1987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。
员工越来越难以得到对日常问题的答复。
要求快速反应的决策常常被耽误。
当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：1.将公司分解为可管理的单位——分部。
每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。
他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。
组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
【思考题】1.什么是组织结构？列举你所知道的组织结构的形式。
2.组织设计的依据是什么？3.哪些因素影响着组织结构的设计？4.CMP出版公司的例子说明了什么呢？【案例2】麦当劳经理的成长麦当劳餐馆1979年打入法国，在斯特拉斯堡开设了第一家餐馆。
短短的12年之后，它就扩大成造及30多个城市的由100多家餐馆组成的庞大体系。
如此的发展速度和规模，必然需要一个相当成熟的中级管理阶层。
在麦当劳，这个阶层主要是由年轻人组成的。
下面就是麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的过程。
人才的多样化是麦当劳普通员工的一大特点，这也是刚晋升为该公司人事部主任的年轻的艾蒂安·雷蒙的招聘工作中的指导思想之一。
正因为此，麦当劳不同于其他公司。
真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30％，而40％的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2－5年的人组成。
明鑫公司案例
明鑫公司调整组织结构住院58岁的江西明鑫企业集团公司总裁江方终于住进了医院。
其实，早在一个多月以前公司卫生所的李大夫就曾向他建议，由于他的心律有点问题，希望他能够去医院治疗与休息一段时间。
可公司让江总操心的事情实在太多了，他哪能安心住院呢？江西财经大学驻集团专家组组长林教授前天交来的一份关于明鑫集团兽药厂经营状况的调查材料，引起了江总的高度重视。
因为其中专门谈及明鑫集团兽药产业管理体制的改革问题。
材料指出：目前集团内兽药产业不景气，兽药厂与发酵制品厂连年亏损，其中一个很重要的原因就是集团内部的兽药产业存在着严重的管理体制问题。
如果要从根本上解决兽药产业的亏损问题，就必须彻底改组集团的兽药产业管理体制，调整其管理组织机构，并就此项改革提出了自己的方案（见附言）。
江总认为这份材料分析透彻，很有见地。
他觉得，内部管理体制的问题也许并不仅仅存在于兽药产业，或许整个集团公司的管理组织结构都有问题。
要使集团明年有较大的起色，调整集团的管理组织结构也许就是一项重要的前提性工作。
但是，调整集团的管理组织结构是一件非常复杂的事情。
它不仅涉及集团组织机构培养并撤和各机构权责利重新确认的问题，还涉及到非常敏感的人事问题。
江总最担心的是对集团管理体制动如此大的手术，是否真能达到预期目的，让集团目前停滞不前的经营状况出现明显的改观。
他觉得这项工作事关重大，一定要慎重处理。
他必须暂时摆脱总是缠绕在身的繁杂事务，好好静下心来周密地考虑一下这个问题。
于是，他决定接受李大夫的建议。
早晨，他未去公司上班，只给兼任集团办公室主任的总裁助理老张打了个电话，便让司机将自己送到省医院住院来了。
思索次日下午，江总坐靠在自己的病榻上。
他将刚才又重新浏览了一遍的那份专家组材料放在了床头柜上，心中开始回忆起集团的发展情况以及集团现行管理组织体系的形成过程。
江西明鑫企业集团公司的前身是江西省农业厅下属的国营明鑫生物制药厂。
原厂主要生产生物药品、兽药与抗生素原料，效益平平。
新设合并的例子
新设合并的例子随着社会的发展和变化，许多机构和组织也在不断地进行调整和变革。
其中，新设合并是一种常见的方式，它可以使得机构更加高效、灵活和适应性强。
本文将介绍几个新设合并的例子，以便读者更好地了解这种机构调整的实际应用。
例一：上海市市场监督管理局2018年3月17日，上海市市场监督管理局正式挂牌成立。
这是上海市政府为深化市场监管体制改革，推进“放管服”改革而进行的一次新设合并。
新机构整合了原市场监管局、食品药品监管局、知识产权局等多个部门的职能，形成了一个全方位的市场监管体系。
这样的改革不仅使得市场监管更加高效，也使得市场环境更加公平、透明和规范。
例二：中国移动中国移动是中国最大的移动通信运营商之一，其成立于1997年。
在过去的几十年中，中国移动一直在不断地进行调整和变革，其中最为重要的一次是2014年的新设合并。
当时，中国移动将原中国移动、中国联通和中国电信三家公司的TD-SCDMA业务合并，成立了中国移动通信集团公司。
这一举措不仅提高了企业的规模和实力，也使得中国移动更加适应了市场的需求和变化。
例三：联合国环境规划署联合国环境规划署（UNEP）成立于1972年，它是联合国系统内负责环境保护和可持续发展的专门机构。
在过去的几十年中，UNEP一直在不断地进行调整和变革，其中最为重要的一次是2019年的新设合并。
当时，UNEP将原联合国人居署、联合国工业发展组织和联合国环境规划署三个机构合并，形成了一个更加综合和高效的机构。
这样的改革不仅提高了联合国在环境保护领域的影响力，也使得UNEP 更加适应了全球环境问题的发展趋势。
例四：浙江大学浙江大学成立于1897年，是中国历史最悠久的高等学府之一。
在过去的几十年中，浙江大学一直在不断地进行调整和变革，其中最为重要的一次是2000年的新设合并。
当时，浙江大学将原浙江大学、浙江工业大学、浙江农业大学和浙江医科大学四所高校合并，形成了一个综合性的大学。
这样的改革不仅提高了学校的综合实力，也使得浙江大学更加适应了现代高等教育的需求和变化。
组织机构调整简略案例
组织机构调整简略案例随着市场环境的变化，许多企业都会面临组织机构调整的挑战。
在这个案例中，我们将讨论一家名为ABC有限公司的组织机构调整。
背景：ABC有限公司是一家全球领先的科技公司，专注于开发和销售电子产品。
该公司成立于20XX年，目前在全球拥有10个办事处和500名员工。
然而，由于市场竞争的日益激烈，公司决定进行组织机构调整，以应对新的挑战。
目标：ABC有限公司的目标是通过组织机构调整，提高内部沟通和协作，增强市场竞争力，并确保持续的业务增长。
实施方案：1. 领导团队重新分配：为更好地实现公司战略目标，ABC有限公司决定重新分配领导层的职责和权力。
公司任命了一位新的首席执行官（CEO），负责总体管理和决策。
同时，各部门的领导岗位也进行调整，以更好地适应市场需求。
2. 部门调整：ABC有限公司将现有的部门重新组织，以提高工作效率和协作。
其中，技术部门、销售部门、市场部门和财务部门是重点调整的部门。
- 技术部门：将成立研究与开发中心，专注于新产品的设计和技术创新。
此外，技术部门还将加强与其他部门的合作，以确保技术支持的及时性和可靠性。
- 销售部门：销售团队将重新组织，以更好地满足客户需求和市场趋势。
公司将加大对销售人员的培训力度，提升销售技巧和客户服务水平。
- 市场部门：市场团队将重点关注市场研究和竞争情报，以更好地了解市场动态和客户需求。
他们将为销售团队提供有效的市场支持和营销策略。
- 财务部门：财务团队将加强对公司财务状况和成本控制的监管。
他们将与其他部门密切合作，确保财务决策的准确性和可持续性。
3. 沟通与培训：在组织机构调整过程中，ABC有限公司非常重视员工的参与和理解。
公司将组织一系列的内部沟通会议和培训活动，向员工介绍调整后的组织架构和职责变化。
同时，公司还将建立一个员工反馈机制，以便及时解决和调整可能出现的问题。
效果评估：ABC有限公司将通过以下指标来评估组织机构调整的效果：- 内部沟通和协作效率的提升程度；- 员工满意度和参与度的变化；- 业务增长和市场份额的提高；- 公司绩效和财务状况的改善。
四转三典型案例
四转三典型案例
四转三典型案例是指将四个级别的职位转为三个级别职位的典型案例。
以下是一些可能的案例：
1. 某公司是一家大型跨国企业，其组织结构为事业部制。
在过去的几年里，随着业务的不断发展，该公司的规模也在不断扩大，现有的人力资源管理体系已经不能满足业务发展的需求。
为了解决这一问题，该公司决定进行人力资源改革，其中一项重要措施就是实施“四转三”项目。
2. 某政府部门为了提高工作效率和服务质量，决定对内部机构进行调整，将原有的四个部门整合为三个部门。
在这个过程中，需要处理大量的历史遗留问题和复杂的利益关系，因此需要进行深入的调研和分析，制定出科学合理、可操作性强的工作方案和流程，确保项目的顺利推进。
3. 某高校是一所综合性大学，拥有多个学院和学科。
为了更好地适应社会需求和学科发展，学校决定对内部管理体制进行改革，将原有的四级教学管理机构调整为三级教学管理机构。
这个过程需要对原有的人员编制、职称晋升、薪酬福利等方面进行优化和调整，以确保改革的顺利进行。
这些案例表明，“四转三”项目在不同行业和领域中都有广泛的应用，对于提升组织效率、优化资源配置、加强风险控制等方面都具有重要意义。
组织案例--青岛啤酒股份有限公司
青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。
这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。
”青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。
实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。
2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。
变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。
16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。
业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。
今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。
尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。
而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。
青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。
为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。
啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。
某制造企业组织架构调整的案例
某制造企业组织架构调整的案例背景：位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。
王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。
2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。
着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。
在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。
根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。
考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。
2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
如何做好组织管理诊断由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。
1.全面掌握经营与管理现状我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：1.1企业外部环境如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
组织架构设计案例(
• 组织机构的设计要以用户为导向 – 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务， 提高用户满意度
• 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的分权 – 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标
• 价值链各环节纵向管理力度较弱 – 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 – 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献
• 设立专门部门以
发及市场推广建立
及相应的运作机制
跨职能的项目管理
来实现新业务开发
机制，以加快到新
中的行业联盟，达
速度
跨职能的项目管理
内外部资源整合到的部整门与合机企制建业立内外部 资源的目标
BJS-4305-05226-02-XX
并在充分讨论的基础上，我们确认 了介于战▪ 略三种管不理同的和管操理模作式对管比理之间的
…并通过管理模式的合理选择及 其过渡方案的设计来帮助河南移 动▪ 逐不同步管向理模集式下权省化公司的与分管公理司的目定位标与过作用渡
省公司
分公司
从战略角度对分公司的 目标及结果进行控制
对分公司日常业务进 行整体规划和控制， 但操作权则下放
对分公司日常业 务进行管理，决 策权上收
战略规划 战略控制
服务
• 新业务开发推广效果欠佳 4 成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理
• 网络及支撑系统建设缺乏
整体性
5 进行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责
• 缺乏与企业发展战略相协 调的财务预算和控制体系 6 初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程
改进效果
组织结构变革案例
案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
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某公司现行组织机构图：
流程重组后的组织机构调整方案：
调整原则及调整后的部门职责如下：
1、将公司流程划分为“战略流程”、“经营流程”和“支持流程”
朗讯光纤BPR 与ERP 系统应用项目建议书
汉普管理咨询
1 战略流程：包括公司发展规划、新产品研发 经营流程：市场、客户销售、售后服务
支持流程：财务、人力资源、行政、物料采购、生产、质量、IT （由于战略流程主要集中在美国，可以不考虑，故组织机构中不体现）
2、面向流程设置组织机构
以市场和客户为导向：设置销售副总，并分设：
市场部：公司营销、市场推广、产品推广。
销售部：为客户与企业的单一接触点，新的销售部在加强售前服务培训，主要职责包括：订单处理、订单执行、产成品管理、发货。
售后服务部：关注销售完成后的客户服务。
以产品生产为主体组织生产流程管理与质量控制：设置生产副总，并分设：
综合计划部：主生产计划、生产计划、物料需求计划、采购计划、车间作业计划。
物料部：不同于现行的物料部职责，主要从事：物料采购、供应商管理、原材料库存管理、原材料领用。
抽丝生产部：根据生产过程特点，将原生产部分为抽丝生产部和加工生产部。
抽丝生产部主要负责抽丝生产环节管理。
加工生产部：将抽丝工序完成的产品作为光纤生产的原材料，主要对产品后续加工工序进行管理。
工艺部：负责产品生产过程各道工序的生产标准文件制定与维护。
质量部：从原材料采购到产品生产各个环节直到产成品入库等各个环节进行质量控制
（其范围超过现行质量部质量管理范围）。
以保障公司正常运营为目标设置运营副总（COO ），并分设：
人力资源部：人员招聘、人员培训、人员考勤、工作评价、人员奖励、人员晋级。
行政部：公司后勤保障、办公用品采购与管理
维护支持部：固定资产设备维护、水电气等支持（包容现行“支持部”职能）
以资金管理为核心内容设置总会计师（CFO ），并设置财务部，财务部下设总帐岗、应
收岗、应付岗、费用岗、分析岗。
以公司信息管理为主要内容设置信息副总（CIO ），并分设：
PTS 部：负责支持生产过程的信息控制。
ERP 部：负责企业管理信息系统的维护和服务 电子商务部：负责公司外部网站、内部网站的维护。
网络硬件部：负责公司所有通讯网络与硬件设备的维护。