信息系统集成项目范围管理存在问题分析
信息系统集成项目的范围管理
信息系统集成项目的范围管理信息系统集成项目的范围管理是确保项目按照预定目标和需求完成的重要环节。
范围管理包括项目范围的规划、范围的定义、范围的控制和范围的确认。
本文将探讨信息系统集成项目的范围管理的关键步骤和实施方法。
一、项目范围的规划在信息系统集成项目的范围管理中，项目范围的规划是制定项目范围管理计划的过程。
项目范围管理计划包括项目的范围目标、范围边界、范围验收标准和范围变更控制等内容。
项目经理需要与相关利益相关者合作，明确项目的目标和约束条件，制定可行的范围目标，并确定项目的交付物和所涉及的工作内容。
二、范围的定义项目范围的定义是明确项目交付物的具体内容和范围边界的过程。
在这一阶段，项目组需要收集相关信息，明确项目交付物的详细需求和功能。
可以通过可行性研究报告、需求分析、用户需求调研和利益相关者会议等方式来搜集和确认范围。
同时，项目组还需与利益相关者协商讨论，充分考虑相关利益相关者的需求和期望。
三、范围的控制范围控制是确保项目在范围目标内交付的过程。
在项目实施过程中，难免会遇到需求的变更和范围的扩大。
项目经理需要及时进行范围变更评审，明确变更的必要性和影响，并及时调整项目计划以适应变化。
范围控制还包括对项目可交付物的质量控制，确保交付物满足相关标准和需求。
四、范围的确认范围的确认是项目完成后对交付物进行验收的过程。
项目组需要与相关利益相关者一起对交付物进行验收，确保交付物满足其需求和期望。
在范围的确认过程中，可以利用一些工具和方法，如系统测试、用户验收测试、质量审查等，来保证交付物的质量和可靠性。
综上所述，信息系统集成项目的范围管理是确保项目按照预定目标和需求完成的重要环节。
在项目实施过程中，项目经理需要制定项目范围管理计划，明确项目目标和约束条件，通过需求分析和利益相关者协商来定义项目范围。
在项目实施过程中，项目经理需要及时调整项目计划以适应变化，并进行范围控制和交付物的验收。
只有通过有效的范围管理，才能确保项目的成功交付。
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
系统集成章节精选题目及答案解析---第七章 项目范围管理
项目范围管理第一部分：精选题目1、下面关于WBS 的描述，错误的是（）。
A．WBS 是管理项目范围的基础，详细描述了项目所要完成的工作B．WBS 最底层的工作单元称为功能模块C．树型结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强D．比较大的、复杂的项目一般采用列表形式的WBS 表示2、在项目验收时，建设方代表要对项目范围进行确认。
下列围绕范围确认的叙述正确是（）。
A．范围确认是确定交付物是否齐全，确认齐全后再进行质量验收B．范围确认时，承建方要向建设方提交项目成果文件如竣工图纸等C．范围确认只能在系统终验时进行D．范围确认和检查不同，不会用到诸如审查、产品评审、审计和走查等方法3、通常把被批准的详细的项目范围说明书和与之相关的（）作为项目的范围基准，并在整个项目的生命期内对之进行监控、核实和确认。
A．产品需求B．项目管理计划C．WBS 以及WBS 字典D．合同4、某公司的项目审查委员会每个季度召开会议审查所有预算超过一千二百万元的项目。
李工最近被提升为该公司高级项目经理，并承担了最大的项目之一，即开发下一代计算机辅助生产流程系统，审查委员会要求李工在下次会议上说明项目的目标、工作内容和成果，为此李工需要准备的文件是（）。
A ．项目章程B．产品阐述C．范围说明书D．工作分解结构5.一个新软件产品的构建阶段即将完工。
下一个阶段是测试和执行。
这个进度计划提前了两周。
在进入最后阶段之前，项目经理最应该关注（）A.范围确认B.风险控制C.绩效报告D.成本控制6、对项目范围管理是通过六个管理过程来实现的，第一步是（）。
A．编制范围管理计划B．范围定义C．创建工作分解结构D．范围控制7、在“可交付物”层次上明确了要完成项目需要做的相应工作的文档是（）A．项目范围说明书B．工作分解结构C．项目建议书D．项目申请书8、项目范围管理过程包括：范围计划、收集需求、（）、创建WBS、范围确认、范围控制6 个主要过程.A．需求管理B．范围定义C．范围变更D．编制范围说明书9、某项目经理在生成WBS 时，按照（）方法将项目分解为“需求分析、方案设计、实施准备、测试和验收”等几个过程。
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
【 关 键词 】信息系统 ； 系统集成 ； 大型信息系统 集成； 项 目管理
引言
计 算 机 最初 出现 的几十年 里 ， 信 息系统 一度令人觉 得十分 神密 ， 现在计算机能做的更多。 大 型 信息 系统 集 成 项 目的概 念 大型信息系统集成项 目是指以计算机 网络为支撑 ， 以大型数据 库 为基础 ， 涵盖某一大型企事业单位 、 系统 、 集团的囊括其全部业 务的计算机管理系统。 比如铁路售票系统就是大型信息系统集成项
大型信息系统集成项目 管理中的问题与策略
张嗣文 黑龙江电信国脉工程股份有 限公司
【 摘 要】本文结合工作中的实际情况， 介绍了目 前大型信息系统 经理 、 该 阶 段可 交付 成果 的 负责 人 组 成评 估小 组 一起 进 行评 审 和 验
集 成项 目管理 面临的主要 问题 和 相来自 策略 。 一．
目。
大 型信息 系统集 成项 目 具 备 以下特点 ： （ 一） 项 目的独特 性 由于 每 一个 大 型 信息 系统集 成 项 目都 是 针对 特定 企事业 单位 的 业 务流 程 ， 因 此每 个 项 目都 是 契合 该单 位 内部业 务 的 ， 专用性 强 ， 通 用性 较 差 ， 因而具 有 项 目独特 性 。 （ 二） 项目成员复杂 ｌ 、 主 要指 人 员构成 复 杂 。 不 仅包 括项 目组 还包 括 为 项 目组 服 务 的人 员； ２ 、 专业背景 复 杂。 参 与项 目的人 员通 常要 由计算 机 、 网络 、 通 信、 电子、 管理等不同专业背景的专家组成 ； ３ 、 地理位置复杂。 指参 与项 目 人 员可 以是分 布在 全世 界各地 的人员。 （ 三） 项目持续时 间较长 。 大型项 目一般需 时较 长。 一般６ 个 月一 ３ 年。 （ 四） 显著的不确定性。由于其中的不可控因素较多， 因此具 有 显著 的不 确定 性 。 二， 大型信息系统集成项目管理问题 （ 一） 项目范围管理欠缺。 缺少正确的项 目 定义和范围核实是导 致项 目失败 的主 要原 因。 ｌ 、 项 目范围界定不 清 。 引起这个 问题 的主 要根 源是项 目需 求分析 不完 整 。 造成 需 求分 析不 完整 的 具体 因素 如下 ：（ １ ） 项目 初 期 客户对 自身需 求 不清 晰 ；（ ２ ） 项 目实施 过 程 中客户需 求 自身发生 变动 ；（ ３ ） 需 求分 析人 员和 客 户对 需 求 的 理 解 有误 ；（ ４ ） 缺 少客 户业 务 部 门参 与。 ２ 、 项目范围变更失控。 在项目范围管理过程中， 出现变更失控的 原 因有以下几个：（ １ ） 项 目团队成员对项 目变更管理不够重视 ， 直接 导 致 当范 围变化 发生 的 时候 不能 及时 地 反馈给 项 目经理 ，（ ２ ） 项 目范 围蔓延的问题 。 是指一个项 目 接受了很多小的变化， 当这些小的变化 都 聚合 到一起 的 时候 ， 项 目团队才 意识 到项 目范 围已发生 重大 变更 ； （ ３ ） 项目的变更控制缺少统一的流程和标准。 这个问题会直接导致 项目 变更管理 自 身的失控， 无法起到有效控制项目实施的作用。 （ 二） 项 目团 队 疏 于 管 理 。 究其根源在于 “ 重视技 术， 疏 于 管 理” ， 这是大 型软 件项 目 组 的通 病。 （ 例如： 微软 公司即是 如此 ） （ 三） 项目风险管理落后。 １ 、 缺乏风险意识， ２ 、 风险识别的偏 差， ３ 、 风 险 评 估客 观性 差 。 风 险 评估 也可称 为风 险量化 ， 是指确 定 风 险 发生 的概 率 与后 果 。 三． 大 型 信息 系 统 集成 项 目管 理策 略 （ 一） 项目范围管理 １ 、 真实需求的获取。（ １ ） 挖掘需求；（ ２ ） 引导需求 ，（ ３ ） 证实需 求 Ｉ（ ４ ） 确 认需 求 。 ２ 、 利用ＷＢ Ｓ 分解项 目。 ＷＢ Ｓ 有以下四个原则：（ １ ）“ 四十小时 原则” 。 四十小时原则是指处于ＷＢ Ｓ 层次最末端的工作可以在七个工 作日内完成，（ ２ ） 最末端的工作可以由某个具体的人或者某个团队完 成ｌ（ ３ ） 最末端的工作不应有较高的风险。 例如， 解决某个技术 ；（ ４ ） 逐步 求精 原则 。 就是 指 详细 的进 度计 划 不是能够 一 朝一 夕完成 的 ， 需 要随 着项 目的进 展逐 步细 化 。 ３ 、 范 围的 验 证 。 项 目范 围验 证 应 在 项 目各个 阶 段 ， 至 少 是 里程 碑 的 阶段 ， 由项 目需 求分 析 小 组 的成 员 （ 特 别 是 用 户方 代表 ） 、 项目
管理信息系统开发失败的原因以及建议
管理信息系统开发失败的原因以及建议首先，项目管理方面是导致MIS开发失败的主要原因之一、项目管理包括项目规范、进度控制、资源分配等，如果项目管理不善，就很容易导致项目失败。
例如，团队成员之间沟通不畅、任务分配不合理、项目计划不具体等，都可能造成项目开发延期甚至失败。
因此，建议采取以下措施来改善项目管理：1.确定清晰明确的项目目标和阶段性目标，并在整个项目过程中进行跟踪和评估。
2.建立有效的沟通机制，保证团队成员之间和与客户之间的信息流畅。
3.合理分配团队资源，根据个人能力和项目需要进行任务分配。
其次，需求分析不准确也是导致MIS开发失败的重要原因之一、对于MIS开发来说，需求分析是至关重要的环节，它直接关系到系统功能的设计和实施。
如果需求分析不准确，就会导致开发出来的系统无法满足用户的真正需求。
因此，建议采取以下措施来改善需求分析：1.充分了解用户的需求和期望，与用户进行深入的沟通和交流，确保准确理解用户的需求。
2.运用适当的需求分析方法和工具，例如用户调研、场景分析、原型设计等，帮助识别用户的需求和问题。
3.联合用户代表参与需求分析过程，确保用户的意见被充分考虑。
第三，技术实施方面也是导致MIS开发失败的重要原因之一、技术实施包括系统设计、编码实现、软件测试等。
如果技术实施不当，就会导致系统的质量不高或者功能不稳定。
因此，建议采取以下措施来改善技术实施：1.选择合适的技术平台和开发工具，确保系统的性能和可靠性。
2.严格执行开发流程，保证代码的质量和可维护性。
3.运用自动化测试工具进行全面的功能测试和回归测试，确保系统的正确性和稳定性。
最后，用户参与是MIS开发成功的关键因素之一、如果用户参与不够，就会导致系统与用户需求不匹配，从而造成失败。
因此，建议采取以下措施来加强用户参与：1.提前征求用户的意见和建议，在系统开发初期就与用户进行需求讨论和协商。
2.定期组织用户培训和演示会议，让用户了解系统的功能和使用方法，并主动收集用户的反馈和意见。
系统集成项目管理存在的问题及对策
变化 快速 和人 员流 动频 繁 等情 况 ，故 影 响项 目管理 的 因素 日趋 增 多 ，信息 系 统
集成 行业也 就 更加 需要 科 学规 范 的项 目
管 理
系 统 集 成 项 目的特 点
典型的多学科合作。系统集成项 目一
般需要多种学科的配合 ， 保安监控系统 ， 如
在项 目实施过程 中做 了不恰 当的改变 ，导 致前后不一致 。 由于各种各样 的原 因， 目 项 利益者会在项 目实施过程 中加入很 多 “ 细 小 的”计划外工作 。客户 在项 目实施过 程 中， 一般也会提 出一些小的、 略增加一些工 作量就能实现 的工作 ，这 些工作虽 然与项 目成果 的特征与特性无太大 关系，但会使 客户更愉快 、 更满意。然而 ， 这些细小的变
遇 到 需 求 多 变 、技 术 更 新 和 所 处 的 环 境
理；另一类是有效的经理 ， 们的任务完成 他 的很好： 还有～类是成功 的经理 ， 他们得到 的提拔比较快 。其 时间分配 ，见图 １ 所示。 据图 １可见 ，项 目沟通上所花的时间
进 行项 目后评估。有些项 目管理者缺乏细 节和深度地计划一个项 目，使得预测潜在 问题很 困难 ，难 以去管理资源 ，合理评估 时间和成本 ，以及编制出可操作的时间计 划 ，导致诸 多冲突和变更。很多系统集成 项 目未按计 划进行或者干脆没有计划 ，出 现这种 问题 可能是因为计划过于粗略和不 明确 ，以至 于不值得去遵从 ，这样 项 目团 队最终只能丧 失控制 力。
至 从 来 就 没 有 以往 项 目的 文 件 记 录 ，或 不
作 的重要性。
将 项 目经 理 分 为 三 类 ：一 类 是 普 通 经
上世社目的进 ０产活领 扩年管应域 新段后 管入 展，，理 纪会与的领 的代项用 到生生各 阶 理 ８之 目个 项
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
主要问题和相应策略。 关键词： 大型信息系统集成； 项目管理
中图分类号：２３ 文献标识码： Ｆ７ Ａ 收录日 ２１ 年８月 １ 期：０２ ５日
一
由计算机、 网络、 通信、 电子、 管理等不同专业 要根源是项目需求分析不完整。 造成需求分析 背景的专家、 工程技术人员等共同合作． 才能 不完整的具体原因如下：
（） 目的变更控制缺 少统一 的流程 和标 ３项
（ 项目 二） 成员复杂
这个问题会直接导致项 目 变更管理 自 身的 品或服务所包含的特征或功能；二是项 目范 准。
（ 项目团队疏于管理。一般来说， 二） 参与
无法起到有效控制项目实施的作用。 １主要指人员构成复杂。 、 参与项 目 实施的 围， 即为交付具有规定特征和功能的产品或服 失控， 就是产品范 成员虽然主要来自承包商的多个职能部门的 务所必须完成的工作。简单地说， 人员， 但还包括来自 用户不同部门或下属结构 围决定项目范围。
二、 大型信息系统集成项目管理问题
（ 项 目范围管理欠缺。 一） 缺少正确的项 目
地反馈给项目 经理。
（） ２项目范围蔓延的问题。是指一个项 目
当这些小的变化都聚合 指导下对问题进行具体分析， 根据实际情况灵 定义和范围核实是导致项 目失败的主要因素。 接受了很 多小 的变化 ，
管 制度
大型信息系统集成项目管理中的问题与策略
口文 ／曹 力
（ 南京 电子工程研 究所 江苏・ 南京）
［ 提要］ 本文结合工作 中的实际情况， 介 参与。 绍了目前大型信息系统集成项目管理面临的
中主要存在两方面 的问题：
２专业背景复杂。 、 参与项 目的人员通常要
１项 目 ， 范围界定不清．引起这个问 题的主
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策
大型信息系统集成项目管理中存在的问题与对策摘要：信息系统集成项目管理是一个复杂而关键的过程，在实施过程中常常面临各种问题。
本文将探讨一些大型信息系统集成项目管理中存在的问题，并提出相应的对策。
关键词：大型信息系统；集成项目管理；存在的问题；对策引言:近年来，随着信息技术的快速发展和广泛应用，大型信息系统集成项目在各个行业中越来越普遍。
然而，由于项目规模庞大、时间紧迫、技术复杂等因素的影响，使得大型信息系统集成项目的管理面临着诸多挑战。
在实践中，很多大型信息系统集成项目由于管理不当而产生了一系列问题，严重影响了项目的质量和进度。
因此，研究大型信息系统集成项目管理中存在的问题，并寻求相应的对策，具有重要的理论和实践意义。
1大型信息系统集成项目特点分析1.1独特性大型信息系统集成项目具有独特性，即每个项目都是独一无二的，因为不同的企业或组织在其信息系统中可能拥有不同的需求和业务流程。
这使得每个项目都需要根据特定的要求进行定制化开发和集成，以满足客户的独特需求。
1.2项目成员较为复杂大型信息系统集成项目涉及的项目成员往往多样而复杂。
除了项目管理人员和技术人员外，还可能涉及到来自不同部门、不同公司甚至不同国家的合作伙伴。
这些项目成员之间的合作和协同非常关键，因为他们必须共享信息、相互沟通并协调各自的工作，以确保项目的成功实施。
因此，项目团队的构建和管理是大型信息系统集成项目成功的关键因素之一。
2大型信息系统集成项目管理中存在的问题2.1 项目范围管理缺失在信息系统集成项目管理中，项目范围管理的缺失是一个显著的问题。
项目范围管理是确保项目目标和交付物得到全面定义、充分理解和有效控制的关键过程。
然而，在许多情况下，项目经理和团队没有明确定义项目的范围，并且缺乏有效的范围变更控制机制。
这种缺失可能导致：项目目标和交付要求模糊不清，团队成员对项目的期望和任务理解不一致。
这会导致进度延误、资源浪费以及交付物质量下降的风险增加。
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信息系统集成项目范围管理存在问题分析
摘要随着的计算机信息系统集成项目发展，项目管理显得更为重要，由于客户通常不能确定最终解决方案的全部功能和需求，所以范围变更是经常的事，文章对范围管理中存在的问题，原因进行分析，并提出了解决办法。
关键字信息系统；范围管理；集成
1信息系统集成项目范围管理存在问题
信息系统项目涉及专业面广、集成难度大、范围不易界定、需求变化频繁，在项目范围管理上的不足直接影响了项目的管理水平，主要表现在以下方面：
1.1项目前期的范围管理被忽视。
由于信息系统集成项目的最终用户和技术部门没有参与到项目前期工作中，最初的范围界定局限于“就系统论配置”，没有考虑系统与应用的结合，没有考虑信息系统所需的配套设施。
以上范围的缺失直到项目实施过程中才得以发现，导致集成项目进度及费用都超出预期。
1.2不能有效掌握用户需求。
信息系统项目开始实施时，开发人员根据招标文件上的《信息系统软件功能要求》进行软件设计。
开发人员是企业员工，认为自己熟识相关业务背景；在需求调研的过程中，对于用户的各项需求只是简单的记录未进行需求分析。
信息系统集成项目在开发阶段，需求变更频繁；投入试运行后，功能实现及稳定性都不尽如人意。
1.3范围管理的部分流程缺失。
很多集成项目在立项及科研报告中只提及项目建设的必要性及建设目的而在随后的初步设计阶段，设计单位的设计文档又只提出了项目的部分建设条目清单及软件需完成的功能列表。
集成项目招标完成后，项目范围说明书和项目需求分析报告等一系列文件往往会被忽略。
从这些集成项目的管理流程我们可以看到，集成项目的范围管理方面缺失了范围计划编制、范围定义和范围确认过程。
这些过程的缺失就使项目范围的变更失去了基线。
1.4缺乏范围变更的管理控制措施。
信息系统集成项目在实施过程中会发生很多范围变更。
对项目投资和项目进度都会有较大的影响。
有的项目组没有预先建立变更的管理体系，对于范围变更的影响没有事前预判，对于变更的发生缺乏有效的控制措施。
一旦有变更发生，项目组就只能以增加投资和工期延后为代价。
2主要原因
在范围管理中反映出的这些问题是多方面因素综合作用的结果：总结起来，主要原因在于：
2.1项目管理人员管理水平有待提高。
由于信息系统的建设是与信息技术紧密结合的，因此目前很多信息系统的项目管理人员都是由技术人员转型担任的。
在项目管理的过程中，他们倾向于从技术的进度看问题，而没有自觉应用项目管理的规程及技能。
2.2软件公司在产品开发中缺乏项目管理思想的应用。
信息系统开发过程的变更、资料的记录由相关技术人员掌握，没有统一规范的管理。
这一需要协同工作完成的软件产品研发项目被拆分成了各自为政的多个软件的编制。
软件的开发周期及质量都受到不利影响。
2.3公司没有建立适应信息系统项目的管理机制。
信息系统作为一种多学科集成、与公司业务、流程、应用密切相关的系统，有着与基本建设项目、电力系统等基础设施类项目截然不同的特点。
然而，现行流程从项目立项、投资到建设都沿用基础设施类的管理方法，缺乏针对信息系统的项目管理机制。
3解决办法
3.1绩效奖惩强化变更控制。
仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，缺乏行之有效的变更控制手段。
要确保项目范围变更控制流程有序进行，必须有进攻型的严谨规范制度来约束，通常企业绩效管理的任务、进度、文档、检查和指标均对项目范围变更控制流程的落实有影响，在项目最关注的流程节点就需要加上可行的奖惩制度控制，项目范围变更控制流程关键任务就会被所有人关注，任务完成情况会很自然的实时反馈回来，这些奖惩制度要包含明确的工作内容、责任人、时间要求、指标要求、奖惩方式和奖惩额度等。
3.2真诚沟通助力控制共识。
在合同实施的全过程中，项目组一定要把沟通文化列入首位。
将项目所有的干系人均纳入范围，尤其要注重与客户方代表的沟通。
沟通过程中的任何需求和变更请求均需认真记录，列入参考或范围备档。
项目组以例会的方式对记录的需求进行全员评审，强化项目的目标感。
项目组对变更请求的确认要谨慎，通过与客户方交流澄清变更细节，分析相应变更的必要性。
并能针对需求进行目标偏移及影响程度分析、项目变更影响、解决变更请求的条件、相应时间、成本费用等，以便达到可接受的共识，实现共同的业务目标和各自的业绩目的。
3.3对用户方的建议。
信息系统集成项目成本控制对项目实施双方来说，特别是对信息系统集成项目范围的理解上常会存在着利益冲突关系，因此用户在控制信息系统集成项目范围时要注意切实把握好关键业务的范畴，控制信息系统集成项目的成本，还要注意结合自身内部资源的问题，考虑好内部的管理成本。
实施信息系统集成本身是一项高管理成本的项目，如果信息系统集成项目范围本身控制不当，很容易造成无形的内部管理成本的巨大消耗，而在实际的管理效益上获得的收益却不高，在这种低的效益/投资比下，无疑是一种不可取的项目管理方向，因此，用户进行信息化项目管理的时候，要站在中立客观的立场上分析范围的“度”，采取适度则取，过度则收的原则。
参考文献
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