超越集团经营计划管理规定
团队管理规章制度
团队管理规章制度团队管理规章制度1前言本规章制度的建立旨在将全部创业团队成员紧密地凝聚在一起，提高行事效率，发挥团队力量、以到达超越个体力量简洁相加的效果。
共赢是凯塔创业团队的宗旨，任何违反该宗旨的思想和行为都应当予以摈弃。
维护团队的利益，就是维护自己的利益，个人和团队是分不开的，全体成员务必共对此形成共识，共同遵守为此保驾护航的规章制度。
第一章：合作发展第一节：团队组织第一条：扩大凯塔创业团队的规模是每个成员的工作重点。
第二条：对有意向参加凯塔创业团队者，可以通过文件材料、口头讲述、实地考察等多种方式介绍创业工程，由于现阶段团队的资源有限，务必将主要精力投放在有真诚创业意向者身上，不必在伪创业者身上铺张过多时间。
要给犹豫迟疑观望者予谅解，但不答应他们连续以考察为理由参与团队的组织活动，如培训、发展、销售等等，团队的组织活动只针对正式的团队成员。
第三条：凯塔创业团队的销售组织工作具有创业的性质，并以共赢为宗旨，主要表现为利益共享和风险共担，所以参加创业团队者必需保证手里有自己的产品以作发展销售之用，严禁代销赊销等非创业行为。
第四条：对老成员发展新成员的嘉奖要按时到位，仍要坚持共赢原则。
第五条：新队员的销售组织工作（包括货品购入、销售、成员发展、培训、指导等一系列内容）由其对应的发展人负责，发展人要切实负起责任。
第二节：团队互助合作第六条：成员间应互相合作，团结互助，提高整体凝聚力发挥团队优势。
任何人显现勾心斗角，互不买账，恶意挑拨成员关系等严峻破坏团队秩序的情况，一经查出，立刻逐出团队。
第七条：团队定期召开小组会议进行工作的计划和总结，各成员按时参与，主动探讨并提出自己的看法和建议。
第八条：团队内部要保持按时的沟通，个人有任何问题按时与其他成员协商沟通。
第九条：团队各成员间一律公平对待，严禁以参加团队的先后和取得成果的大小搞特别化。
第十条：团队内部走货最好当场验货，检查产品的完好性以及有无损坏后再交接。
国资委印发《中央企业违规经营投资责任追究实施办法(试行)》
国资委印发《中央企业违规经营投资责任追究实施办法（试行）》国资小新昨天为贯彻落实党中央国务院关于以管资本为主加强国有资产监管、有效防止国有资产流失的要求，加强和规范中央企业责任追究工作，国资委日前印发了《中央企业违规经营投资责任追究实施办法（试行）》（国资委令第37号，以下简称《办法》），《中央企业资产损失责任追究暂行办法》（国资委令第20号）同时废止。
《办法》指出，对中央企业经营管理有关人员违反国家法律法规、国有资产监管规章制度和企业内部管理规定等，未履行或未正确履行职责,在经营投资中造成国有资产损失或其他严重不良后果的，要依法依规严肃问责；责任追究工作要贯彻落实“三个区分开来”重要要求，既考虑量的标准也考虑质的不同，恰当公正地处理相关责任人；国资委和中央企业原则上按照国有资本出资关系和干部管理权限，对不同层级经营管理人员进行追究处理；坚持惩治教育和制度建设相结合，加大典型案例总结和通报力度，推动中央企业不断完善规章制度，提高经营管理水平。
《办法》在《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》（国办发〔2016〕63号）的基础上，进一步明确了中央企业违规经营投资责任追究的范围、标准、责任认定、追究处理、职责和工作程序等。
一是针对违规经营投资问题集中的领域和环节，明确了集团管控、风险管理、购销管理、工程承包建设、资金管理、固定资产投资、投资并购、改组改制、境外经营投资和转让产权、上市公司股权、资产以及其他责任追究情形等11个方面72种责任追究情形。
二是为贯彻落实“违规必究、从严追责”的精神，在充分调查研究的基础上，按照“制度面前一律平等，一把尺子量到底”的工作思路，明确了中央企业资产损失程度划分标准。
三是规定违规经营投资责任包括直接责任、主管责任和领导责任，并根据资产损失程度、问题性质等，对相关责任人采取组织处理、扣减薪酬、禁入限制、纪律处分、移送国家监察机关或司法机关等方式进行责任追究处理。
厦门市属国有企业违规经营投资责任追究试行办法
厦门市属国有企业违规经营投资责任追究试行办法第一章总则第一条为保障国有资产安全,维护国有资产权益，防止国有资产流失，加强和规范市属国有企业经营投资责任追究工作，根据《国务院办公厅关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》、《国务院办公厅关于建立国有企业违规经营投资责任追究制度的意见》、《中共厦门市委厦门市人民政府关于深化国有企业改革的实施意见》等规定，结合本市实际，制定本办法。
第二条本办法适用于市属国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司及其各级全资、控股子企业（以下简称：企业）。
本办法中“集团”系指市属国有独资企业、国有独资公司、国有资本控股公司等一级企业。
第三条企业负责人和其他有关人员（以下简称经营管理有关人员）违反国家、省、市有关规定以及企业章程或其他内部管理规章制度，在经营投资中未履行或者未正确履行职责，或者企业内部控制存在重大缺陷，造成企业国有资产损失或其他严重不良后果的，经调查核实和责任认定，应当按照本办法追究其责任。
第四条企业违规经营投资责任追究工作，应遵循以下原则：（一）依法合规、违规必究。
以国家法律法规为准绳，按照国有资产监管规章制度和企业内部管理规定等，对违反规定、未履行或者未正确履行职责，造成国有资产损失或其他严重不良后果的企业经营管理有关人员，严格界定违规经营投资责任，严肃追究问责，实行重大决策终身问责。
（二）客观公正、责罚适当。
在充分调查核实和责任认定的基础上，既考虑量的标准也考虑质的不同，实事求是地确定资产损失程度和责任追究范围，恰当公正地处理相关责任人；在最终处理意见形成之前，充分保障相关责任人陈述、申辩等正当权利。
（三）分级负责、层层落实。
履行出资人职责的机构和企业按照国有资产分级管理要求和干部管理权限，依照“统一要求，分级负责”的原则分别组织开展责任追究工作。
（四）鼓励创新、容错免责。
贯彻落实“三个区分开来”的要求，对企业经营管理有关人员在企业改革创新发展过程中出现的失误，不属于有令不行、有禁不止、不当谋利、主观故意、独断专行等，根据有关规定和程序视情予以容错，保护企业经营管理有关人员干事创业的积极性。
违规经营投资责任追究办法
违规经营投资责任追究办法违规经营投资责任追究办法为了贯彻《国务院办公厅关于加强和改进企业国有资产监督防止国有资产流失的意见》，构建明确的经营投资责任体系，落实国有资本保值增值责任，完善国有资产监管，防止国有资产流失，结合公司实际，特制定本办法。
本办法的基本原则包括依法合规、违规必究，分级组织、分类处理，客观公正、责罚适当，惩教结合、纠建并举。
对违反规定、未履行或未正确履行职责造成国有资产损失以及其他严重不良后果的经营管理有关人员，将严格界定违规经营投资责任，实行重大决策终身责任追究制度。
同时，对违纪违法行为，将严格依纪依法处理。
责任追究范围包括集团管控方面、购销管理方面和工程承包建设方面。
对于子公司发生重大违纪违法问题，未履行或未正确履行职责致使公司发生较大资产损失，对生产经营、财务状况产生重大影响，对公司重大风险隐患、内控缺陷等问题失察，或虽发现但没有及时报告、处理，造成重大风险等情况，将进行责任追究。
在购销管理方面，如果未按照规定订立、履行合同，未履行或未正确履行职责致使合同标的价格明显不公允，交易行为虚假或违规开展“空转”贸易，利用关联交易输送利益，未按照规定进行招标或未执行招标结果，违反规定提供赊销信用、资质、担保（含抵押、质押等）或预付款项，利用业务预付或物资交易等方式变相融资或投资，违规开展商品期货、期权等衍生业务，未按规定对应收款项及时追索或采取有效保全措施等情况，也将进行责任追究。
在工程承包建设方面，如果未按规定对合同标的进行调查论证，未经授权或超越授权投标，中标价格严重低于成本，造成企业资产损失，违反规定擅自签订或变更合同，合同约定未经严格审查，存在重大疏漏，工程物资未按规定招标，违反规定转包、分包，工程组织管理混乱，致使工程质量不达标，工程成本严重超支，违反合同约定超计价、超进度付款等情况，也将进行责任追究。
除了严肃追究违规经营投资责任，还将加强案例总结和警示教育，不断完善规章制度，及时堵塞经营管理漏洞，建立问责长效机制，提高经营管理水平。
经营目标管理制度
经营目标管理制度
是指企业根据自身发展战略和经营计划，制定具体的经营目标，并通过一系列管理措施和制度来实现和监控这些目标的达成情况。
经营目标管理制度通常包括以下几个方面的内容：
1. 目标设定：制定具体、明确的经营目标，包括财务指标、市场份额、产品销售量等，以及对应的时间节点，帮助企业明确发展方向和目标。
2. 目标分解：将整体经营目标拆分为具体的部门和个人目标，确保每个岗位的目标和任务对整体目标的达成起到积极作用。
3. 目标指标评估：制定一套科学、合理的目标评估体系，对于各个目标及其指标进行定量的评估和测量，以便及时发现问题和改进。
4. 目标考核与激励：建立相应的目标考核体系，根据目标的完成情况对个人或团队进行绩效评估，并设立激励机制，激发员工的积极性和干劲。
5. 目标监控与调整：通过制定经营目标管理制度，确保目标的达成，并及时监控目标的进展情况，对于偏离情况及时调整和优化目标。
经营目标管理制度的实施可以帮助企业明确目标、指导决策、促进团队协作，提高工作效率和企业业绩。
同时，也需要不
断完善和优化制度，与企业的实际情况相结合，使其更加符合实际并能够推动企业的发展。
公司授权管理制度
公司授权管理制度第一章总则第一条为加强xx 有限公司（以下简称“公司”）经营管理，明确公司内各主体的管理权限，建立合理的授权审批机制，提高管理效率，增强公司防范和控制风险能力，达到集中决策与适当分权的合理平衡，根据集团相关规定，结合公司实际，制定本制度。
第二条本制度所称“授权”，是指公司内授权机构（岗位）在法定经营范围内向受权机构（岗位）授予经营管理活动权限的行为。
第三条公司的授权管理遵行如下原则：（一）逐级授权原则。
上级授权机构（岗位）对下级机构（岗位）授权，下级机构（岗位）根据需要可再进行转授权，转授权机构（岗位）向原授权机构（岗位）负责和承担全部责任，不得转授或变相转授已有权限之外的权限；（二）适度授权原则。
受权机构（岗位）在授权范围内依法进行经营管理活动，经营管理的风险与其控制风险的能力相一致；（三）制约监督原则。
经办机构（岗位）对超越授权范围事项有权拒绝，并向上级授权机构（岗位）报告。
第四条本制度适用于公司各种授权行为的管理。
第二章授权管理机构与职责第五条公司董事会是授权管理的决策机构，审批授权管理制度、核决权限及授权相关事项。
第六条公司总经理办公会是授权管理的审议机构，审议授权管理制度、核决权限及授权相关事项。
第七条综合管理部是公司授权管理工作的主导机构，在公司授权管理中的主要职责是：（一）制定授权管理制度，拟定授权方案，对授权内容进行审查；第九条公司须由集团审批或备案的决策事项，按要求及时上报集团审批或备案；须由集团党委会批准的决策事项，按要求及时报集团党委会决策；须由国资委审批或备案的决策事项，按国资委要求及时上报集团并由集团统一上报国资委审批。
第十条公司“核决权限表”中权限设置反映的重点内容包括“决策事项”、提案机构（岗位）、审核机构（岗位）、审批机构（岗位），以及审批范围、核决权限、审批程序等。
第十一条公司授权体系的核决权限类型主要设置为八类，各类权限名称及其内涵如下：（一）提案：提出或编制管理方案、制度或计划，或是工作或活动的发起。
3.跨区域经营管理办法
跨区域经营实施办法第一章总则第一条为增强对国内市场的拓展力度，促进经营业绩持续提升，鼓励分公司、项目经理部的跨区域经营活动，建立有序、规范的经营秩序，特制定本办法。
第二条跨区域经营，是指集团股份有限公司（以下简称“公司”）所属分公司（包括建筑公司、区域分公司）及其项目经理部超越其工商注册或备案所在地的行政区划或公司确定的经营区域范围所开展的市场经营活动。
第三条跨区域经营应遵循“积极推动、有序发展，风险可控、互惠共赢，统一协调、属地管理”的原则开展，以维护公司的整体和长远利益为基本出发点，实现发展效益的最大化。
第四条本办法适用于公司所属所有从事资质范围内建设工程业务的分公司、项目经理部的跨区域经营活动，国（境）外设立的分支机构及施工类全资、控股子公司可参照执行。
第二章管理职责第五条公司经营部是跨区域经营的归口管理部门，其主要职责是：——制定、修订跨区域经营的管理制度并组织实施；——编制公司区域市场拓展规划，按照市场拓展规划策划、组织开展跨区域经营活动；——开展跨区域经营的非常规工程项目的投标立项评审、标书评审及施工承包合同评审；——对跨区域经营的工程施工承包合同组织审核或审批、签署；——对跨区域经营活动过程进行指导、监督和协调，保持有序的经营状态；——向跨区域经营的分公司、项目经理部提供洽谈、接待、注册、备案、登记等配合、协助与服务。
监督有关分公司依法进行有关证照的年审、年检或年度备案等工作；——其他与跨区域经营有关的事务。
第六条分公司是跨区域经营组织实施的基层主管单位，其职责是：——根据公司的区域市场拓展规划和相关制度，在本单位注册或备案的行政区划以外的周边地区或其他地区组织开展跨区域经营活动；——对本单位跨区域经营活动过程进行指导、监督和协调，保持有序的经营状态；——开展跨区域经营的常规工程项目的投标立项评审、标书评审和施工承包合同评审；——对跨区域经营的工程施工承包合同进行初审并上报集团公司审批、签署；——向所属跨区域经营的项目经理部提供洽谈、接待、注册、备案、登记等配合、协助与服务。
标杆超越
1、标杆超越标杆超越，是指通过不断寻找和研究有助于本集团战略实现需要的其他优秀集团（或企业）或集团内部优秀企业的有利实践，以此为标杆，将本集团的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超标杆企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。
根据定义，可以将标杆超越分解为以下几个主要内容：（一）标杆超越中的标杆是指有利实践，但不一定是最佳实践或最优标准。
企业采用标杆超越法中的标杆树立目的是为了改善企业自身的产品、服务、经营管理、运作方式，找出企业自身存在的差距，创造性地改进和优化企业实践，达到增强竞争力的目的，从而帮助企业实现其战略目标，而不是让企业和员工感到自卑、丧失信心，甚至绝望。
所以标杆的选取很是重要，尤其当它应用于薪酬和考核体系中更应慎重，它犹如一把双刃剑，既可刺伤竞争对手，也可刺伤企业自己。
（二）标杆超越中的标杆有很大的选择余地，企业可在广阔的全球视野寻找其基准点。
企业往往可借助“战略目标逆向分解法”和“目标管理法”进行层层分解，并通过各种调研手段，寻找有助于企业实现战略目标的标杆或标杆值，为此，要突破职能分工界限和企业的性质与行业局限，重视实践经验，强调具体的环节、界面和工作流程。
同时也可以对多种候选标杆进行有效的分析和筛选，并根据战略需要进行相应的动态调整。
（三）该方法是一种直接的、片断式的、渐近的管理方法。
基于企业业务、工作流程和工作环节的可解剖性、可分解性和可细化性，企业既可以寻找整体最佳实践作为标杆来比较，也可以仅仅发掘优秀“片断”作为标杆值来比较，以利于某一标准指标值的公平合理性和科学性。
除此之外，企业可根据总体战略需要，分阶段、分步骤地确立相应的标杆企业或标杆值，循序渐进地改善企业的关键绩效水平。
（四）该方法尤其注重不断地比较和衡量。
标杆超越的过程自始自终贯穿着比较和衡量。
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超越集团经营计划管理
规定
文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
第一章 总则
第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。
第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。
第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。
第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。
计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。
第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。
第六条 集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。
第七条 事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。
超越集团经营计划管理制度
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第八条计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。
第九条统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
第二章经营计划编制
第十条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划。
第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议；
第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案；
第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充；
第四步：董事局审议确定集团年度经营计划。
第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。
第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。
第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。
第十五条总裁与事业部总经理就事业部的年度经营目标签订经营目标责任书。
第十六条集团季度经营计划由企业管理部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制，经计划预算与考核委员会讨论通过后实施。
第十七条事业部、集团公司职能部门根据集团季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门季度计划并组织实施。
第十八条集团月度经营计划由企业管理部根据集团季度经营计划与上月计划完成情况编制，经总裁办公会讨论通过后实施。
第十九条事业部、集团公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照集团月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。
第二十条如遇特殊情况集团年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事局批准。
第三章计划指标管理
第二十一条经营计划所规定的各项计划任务必须以计划指标来表示。
计划指标是集团在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。
第二十二条计划指标参照同行业水平与集团历史水平来确定。
计划指标要具有激励性，需经过努力才能实现。
第二十三条计划指标应当尽量量化、具体。
第二十四条集团计划指标必须进行层层分解，层层落实。
分解指标必须和总指标保持平衡、衔接，分解指标执行情况按规定流程进行反馈。
第二十五条集团自上而下建立计划指标管理体系，计划指标实行分级归口管理。
集团指标(总指标)由企业管理部负责汇总、上报和下达，各业务职能部门归口管理。
总裁对集团指标负责，各级部门负责人对本部门指标负责。
第二十六条集团计划指标经董事局确定后，必须严格执行，各归口部门和执行单位不得随意修改。
第二十七条确有特殊情况需要调整计划指标，必须经计划预算与考核委员会讨论通过。
调整集团年度经营计划指标须报董事局批准。
计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
第二十八条调整年度计划指标应当提前一个季度申请，调整季度计划指标应当提前一个月申请。
第二十九条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
第三十条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
第四章检查与考核
第三十一条企业管理部负责跟踪、分析、报告集团计划的执行情况。
第三十二条事业部、集团职能部门每月以书面形式报告一次计划任务的完成情况。
特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。
第三十三条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十四条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
第三十五条集团每月对事业部计划执行情况考核一次。
企业管理部组织考核并提出初步意见，计划预算与考核委员会讨论后作出考核结论。
第三十六条事业部的考核指标，一律以计划预算与考核委员会所确定的计划指标为依据。
计划预算与考核委员会决定的考核结果直接与事业部的薪酬挂钩。
第五章附则
第三十七条修改、补充本制度由企业管理部提出，经总裁审核报董事局批准。
第三十八条集团公司企业管理部负责解释说明本制度。