招商银行零售业务
招商银行的零售银行业务与客户服务
招商银行的零售银行业务与客户服务作为国内领先的商业银行之一，招商银行一直以来致力于提供卓越的零售银行业务和客户服务。
从产品创新到服务体验的不断提升，招商银行不断努力满足广大客户的日常金融需求。
本文将对招商银行的零售银行业务和客户服务进行详细阐述。
一、零售银行业务1. 多元化金融产品招商银行通过持续创新和丰富的金融产品线，为客户提供多元化的金融服务。
无论是储蓄账户、贷款产品还是投资理财等，招商银行都能满足客户的不同需求。
例如，招商银行的“一账通”服务，将多项金融产品整合到一个账户中，为客户提供便利的管理和操作体验。
2. 个性化定制服务招商银行注重个性化服务，在银行业务中倡导“以人为本”的理念。
通过深入了解客户需求，招商银行可以为客户提供量身定制的金融解决方案。
无论是个人还是企业客户，都能享受到个性化的财富管理服务，提高资金的利用效率。
3. 创新科技应用招商银行积极引入科技创新，提升零售银行业务的效率和便捷性。
通过智能手机应用和互联网银行等渠道，客户可以随时随地进行转账、支付、理财等操作，实现了金融服务的全面数字化和智能化。
同时，招商银行还通过金融科技的应用，提供更精准和便捷的信贷评估和风险管理服务。
二、客户服务1. 专业化的服务团队招商银行拥有经验丰富且专业化的服务团队，为客户提供全方位的金融咨询和服务支持。
无论是客户经理还是热线客服，都经过严格的培训和专业认证，具备良好的沟通能力和专业知识，能够及时解答客户的问题并提供专业建议。
2. 多渠道的服务模式为了方便客户，招商银行建立了多渠道的服务模式。
除了传统的柜面服务，招商银行还提供电话银行、在线客服、移动银行等多种方式供客户选择。
客户可以根据自己的特定需求，选择最适合自己的服务渠道，实现金融服务的便捷和高效。
3. 贴心的售后服务除了为客户提供金融产品和咨询服务外，招商银行还注重售后服务的质量。
无论是贷款还是投资理财，招商银行都会跟踪客户的使用情况，及时提供相应的售后支持和维护服务。
招行分行零售金融事业部下设部门
招行分行零售金融事业部下设部门说起招商银行，大家可能都不陌生，毕竟它可是咱们日常生活中最常接触的银行之一。
可大家知道吗？这个庞大的银行背后，其实有着一个超级复杂的组织结构。
今天咱就来聊聊，招行分行零售金融事业部下设的那些部门，看看它们是怎么运转的，怎么在背后为大家提供服务的。
零售金融事业部这个名字一听就让人觉得高大上对吧？其实它就是负责我们个人客户的那些业务，比如储蓄、贷款、信用卡，甚至你在招行的每一笔小小的消费，背后都会有这些部门的工作人员默默付出。
所以说，零售金融事业部的工作，可以说是与咱老百姓的日常生活息息相关，关系到每一个人的钱包和信用。
这个部门的第一大块工作，当然就是“个人银行业务”了。
什么是个人银行业务？简单来说，就是帮大家管理个人财务、提供贷款、存款，甚至包括你办理信用卡的那些事儿。
你有没有发现，银行大厅里，柜台前那些工作人员，都是这些个人银行业务的精英啊。
你要是遇到什么麻烦，存不下钱或者借不了款，他们肯定会帮你“排忧解难”。
不过呀，想要做好这个工作可不简单，得熟悉各种金融产品，了解客户需求，哪怕你去银行问问如何理财，工作人员都能耐心地跟你聊上好一会儿。
接下来呢，就是“消费金融”部门了。
这个部门简直就像是一个“隐形的巨人”，他负责的可不只是信用卡业务那么简单。
要知道，现在大家都离不开消费贷款，买个手机、家电，甚至是旅游度假，都可以通过消费贷款解决。
这些贷款虽然额度不大，但对我们来说，真的是生活中的“小帮手”。
“消费金融”部门要做的就是提供这些贷款服务，让你们能够方便快捷地获得所需资金。
说到这里，有没有人突然觉得，哦，原来你每次刷卡消费、申请分期付款，都是和这些部门息息相关的！别急，接下来说的“财富管理”部门就更厉害了。
这一部门其实很不简单，因为它不仅仅是提供常见的理财产品，还得帮你规划你未来的财富道路。
从买保险到投资股票、基金，再到为你退休后的养老生活做个准备，这些都属于财富管理的范畴。
商业银行零售业务数字化转型战略研究——基于招商银行和平安银行的案例分析
商业银行零售业务数字化转型战略探究——基于招商银行和平安银行的案例分析随着信息技术的快速进步，数字化转型成为商业银行走向将来的必由之路。
在这一过程中，零售业务是商业银行的重要组成部分，其数字化转型战略对于银行的业务转型和进步具有重要意义。
本文将以招商银行和平安银行作为案例，对商业银行零售业务数字化转型战略进行探究和分析。
2. 招商银行的零售业务数字化转型招商银行始终致力于数字化转型，以提升客户体验和增强服务效果。
在零售业务方面，招商银行乐观应用信息技术，推动产品和服务的升级。
起首，招商银行建立了全面的电子银行体系，实现了线上线下一体化服务。
其次，招商银行通过推出智能柜员机，实现了自助服务的便利化，提高了客户的体验感。
此外，招商银行还将挪动银行作为重点进步方向，通过挪动应用提供丰富的功能与服务，满足客户的多样化需求。
招商银行的数字化转型战略有效提升了零售业务的效率和便利性，取得了显著的效果。
3. 平安银行的零售业务数字化转型平安银行也是零售业务数字化转型的先行者之一，通过创新和技术驱动实现了全面的数字化转型。
起首，平安银行借助互联网金融技术，构建了全面的线上服务平台。
客户可以通过网银、手机银行等渠道实现账户查询、转账、理财等多种服务，极大地提高了客户的便利性。
其次，平安银行通过大数据分析和人工智能技术实现个性化推举和风险控制，提供了更符合客户需求的产品和服务。
与此同时，平安银行乐观开展多样化的合作，将音视频、社交媒体等技术融入到零售业务中，为客户打造全方位的数字金融生态系统。
4. 案例分析比较招商银行和平安银行在数字化转型过程中有着诸多共同点，也有一些差异之处。
起首，两家银行都重视信息技术的应用，提升服务效果；其次，他们都构建了完善的线上服务平台，实现了线上线下一体化服务；此外，招商银行和平安银行都重视安全和风险控制，推动智能化风控系统的建设。
然而，两家银行的数字化转型重点及策略有所差异。
招商银行更加重视挪动银行的进步，通过挪动应用提供丰富的功能和服务；而平安银行更重视以大数据和人工智能为核心的创新技术的应用，推动个性化服务和风险控制的实现。
招商银行零售银行业务发展策略.
主讲人：刘建军主题：招商银行零售银行业务发展策略每一次支行行长班，我都争取能过来和大家就零售业务作一个交流。
我有一个观点，招商银行零售业务要想做好，必须依靠我们各位在座支行的同志们，为什么？因为支行是营销管理客户的最基本的单位，也是我们整个招商银行零售最前线的组织者、带兵者、是市场开拓者。
我总是想，如果零售业务仅仅是在总行的战略层面、是在总行的决策层面，我觉得这样的战略重点还称不上战略重点，所以我总是想和大家沟通。
另外这几年通过一些工作也发现，其实总行很多的策略到了支行这个层面已经衰减了很多了。
总行到底在想些什么，其实很多支行并不是完全了解，到底这个仗怎么打？毛泽东打仗最大的胜利是什么？就是全体的指战员都知道毛泽东思想、都知道毛泽东战略、都知道这个仗怎么打？但是我很遗憾地发现，我们现在其实并不是所有的人都知道我们零售怎么打，这个问题我一直在说，不怪我们支行行长，我们支行在前线冲冲杀杀，活力十足地在那个地方去拼搏，但是问题出在分行这个层次，没有把总行的策略及时传导，没有把总行的策略和当地的市场实际情况结合起来，加以科学地运用，我觉得问题出在这。
所以说，我总觉得这样一个状态下去，我们零售要保持领先也还是很难，所以我想借这个机会跟大家多交流一下，总行在想些什么。
最近一个很典型的例子，我就感觉到，整个在我们这个条线，实际上对很多事情并不了解的。
最近你们看到没有，“一事通”有一个“七百万客户离招行而去”这么一个东西，跟贴的大有人在，有就事论事的，有发挥的，比如发挥自己待遇低都会出来了，但是就是这一个事情让我想了很多，我也没有时间去说些更多的东西，但是让我想了很多。
首先一个问题，为什么一个七百万客户能够因为“易登机”的问题就走，这是招商银行财富管理意义所在吗？大家想一下，我们做高端客户仅仅是做增值服务吗？我今年年初一直在讲，讲什么？同志们，我讲招商银行财富管理的核心竞争力在哪里？不是在你的增值服务，也不是在你的笑脸，也不是在你豪华的贵宾服务厅，在什么地方呐？我一直在讲，我不知道分行给你们传导没有？沈阳培训财富管理的主管，所谓主管，就是分管财富管理的老总，本来我没想去，但是我想，我一定要亲自去讲一课，我一定要把财富管理的核心在哪，我要讲清楚，我去讲了两个小时，正好这两个小时是“512”地震，我讲完以后，成都行跟我讲地震了，当时我给成都行打电话也打不通，就在那两个小时，我记得很清楚，我讲如何打造财富管理竞争能力，但是我希望，我讲完了以后，他们这些人能够再把这些观点讲给你们听，再讲给支行同志们，告诉大家怎么打造财富管理竞争能力。
招商银行零售金融岗的岗位认知
招商银行零售金融岗的岗位认知一、岗位概述招商银行零售金融岗位是指在招商银行零售业务部门中，从事金融产品销售和客户服务的职位。
该岗位需要具备一定的金融知识和销售技巧，以满足客户的金融需求，并提供优质的金融服务。
二、岗位职责1.金融产品销售招商银行零售金融岗位的主要职责之一是销售各类金融产品，如储蓄账户、信用卡、贷款、理财产品等。
岗位人员需要了解银行的各类金融产品，根据客户需求推荐适合的产品，并完成销售目标。
2.客户咨询与建议岗位人员需要及时回答客户关于金融产品的咨询，并向客户提供相关的建议。
客户可能对不同的金融产品有各种疑问，岗位人员需要通过有效沟通和解释，帮助客户理解产品特点和风险，并帮助客户做出明智的选择。
3.客户关系维护岗位人员需要与客户建立良好的关系，并进行定期的客户回访。
通过电话、短信、邮件等方式与客户保持联系，了解客户的需求变化，及时提供相应的金融服务，提升客户满意度和忠诚度。
4.业务办理和协助岗位人员需要协助客户办理各类银行业务，如账户开立、贷款申请、理财投资等。
同时，也需要了解银行的各类业务规程和流程，为客户提供专业的办理指导和支持。
三、岗位要求1.金融知识和业务技能招商银行零售金融岗位需要具备一定的金融知识和业务技能。
对各类金融产品的理解和应用、对银行的业务流程和规程的熟悉，以及相关的销售、沟通和服务技巧，都是岗位人员必备的能力和素质。
2.团队合作与沟通能力岗位人员需要具备良好的团队合作和沟通能力。
与团队成员密切配合，协调合作，实现共同目标。
同时，与客户进行有效沟通，了解客户需求并向客户提供恰当的建议，建立良好的信任关系，提升客户满意度。
3.抗压能力和应变能力招商银行零售金融岗位需要应对各类工作压力和挑战，在压力下保持良好心态，具备应变能力。
处理客户投诉、应对突发情况等，都需要岗位人员冷静应对，并找到合适的解决方案。
四、发展前景招商银行作为国内领先的商业银行，零售业务一直是其发展战略的重要部分。
金融科技背景下招商银行零售业务转型研究
2、客户行为变化引领业务方向
2、客户行为变化引领业务方向
随着移动互联网的普及，客户对金融服务的需求和行为习惯发生了显著变化。 客户越来越依赖线上渠道办理金融业务，对服务的便捷性和个性化要求更高。这 促使招商银行在零售业务转型中更加注重线上化、智能化服务的发展。
二、招商银行零售业务转型策略 与实践
4、创新组织架构和人才培养
4、创新组织架构和人才培养
为了更好地适应金融科技发展趋势，招商银行对内部组织架构进行了优化调 整。成立了专门的创新实验室或金融科技子公司，推动科技创新与业务融合。同 时，加大对金融科技人才的引进和培养力度，打造一支具备创新意识和专业技术 能力的团队。
三、结论与展望
三、结论与展望
招商银行利用人工智能技术提升客户服务水平。通过智能客服实现在线咨询、 语音交互等功能，缓解人工客服压力，提高服务效率。同时，运用机器学习算法 优化风险控制和信贷决策，降低运营成本，提升客户满意度。
3、跨界合作拓展生态圈
3、跨界合作拓展生态圈
面对金融科技的挑战和机遇，招商银行积极寻求跨界合作。通过与电商、物 流、教育等行业的合作，拓展服务场景，为客户提供更丰富的金融产品和非金融 服务。同时，搭建开放平台，与同业及合作伙伴共享资源，共同打造金融生态圈。
未来研究方向
本次演示对商业银行零售业务数字化转型策略进行了初步探讨，但仍存在诸 多问题需要进一步研究。未来研究方向包括：一是深入探讨商业银行零售业务数 字化转型的内在机制和演化规律；二是研究数字化转型对商业银行经营绩效和竞 争力的影响；三是研究数字化转型过程中的风险管理和监管问题；四是比较分析 不同类型商业银行数字化转型的策略和实践，提炼共性和差异。
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研究法进行研究。首先，收集与商业银行零 售业务数字化转型相关的文献资料，对现状、问题、机遇和挑战进行深入了解。 其次，以招商银行为例，通过问卷调查和深度访谈法收集一线员工和客户对数字 化转型的看法和建议，并通过案例分析法对招商银行的数字化转型实践进行深入 研究。
金融科技背景下的招商银行零售转型分析
金融科技背景下的招商银行零售转型分析摘要互联网金融时代的到来，给商业银行零售业务带来巨大的挑战和冲击。
商业银行要想提高竞争优势，必须进行零售业务的转型。
因此，分析研究我国商业银行在金融科技背景下的零售业务转型意义重大。
关键词：招商银行金融科技零售业务转型1招商银行零售业务简介近十几年来，招商银行始终聚焦于零售业务，完善零售业务体系建设，形成了优质、庞大的零售大客户群体。
截至2020年年底，招商银行持续三年一级资本规模位居全球前二十，共获得十一次评为“中国最佳零售银行”。
从招商银行第一次提出零售业务转型至今，大致可分为三个阶段。
基于2.0阶段搭建的优质管理体制和组织架构，招行利用区块链等新兴技术，实现向“金融科技银行”的转型，进入3.0阶段（2015-至今）。
2. 招商银行基于金融科技的零售业务转型2.1转型内容2015年，提出“手机优先”策略，优化更新APP，以手机为中心，搭建内外移动端为支撑的服务流程。
移动支付上，利用二维码等交互方式实现支付的无卡化——“一网通支付”；信用卡方面，打造连接商户与用户的新型混合支付工具“一招过”，迅速提高线下消费的使用频率。
2016年，完善“手机银行”和“掌上生活”，推动服务智能化转型；上线“摩羯智投”产品，人脸识别技术应用于手机银行、可视柜台、柜面、ATM 四个渠道。
2017年，发行“招商银行APP”，开启“网点+App+场景”模式，促进零售服务从卡片转移到 App；搭建智慧营销引擎，提供实时推荐服务；搭建实时风险决策引擎，降低风险。
2018年，建立混合云的基础架构，实现信用卡、借记卡的数据互通。
利用“招商银行APP”和“掌上生活APP”建立可量化的用户体验监测体系和严格的反馈机制，为用户带来数字化体验。
2019年，强化扩展智能风控平台“天秤系统”；围绕账户及支付体系数字化、融资数字化、金融科技能力输出三大方向打通产业链，在统一支付结算体系方面创新实现收款分账功能和B2B平台内部结算模式。
招商银行零售服务十大信条
招商银行零售服务十大信条招商银行是中国领先的商业银行之一，其零售部门致力于为个人客户提供优质的金融服务，并以“为您创造无限可能”为使命，持续满足客户日益增长的金融需求。
为了实现这一目标，招商银行有十大信条，下面我将逐一介绍。
一、以客户为中心招商银行一直以客户为中心，为客户提供全方位的金融服务。
招商银行建立了统一、专业、高效的客户服务体系，为客户提供优质、高效、热情的服务。
无论客户需要什么样的服务，招商银行都会全力以赴，以客户需求为导向，打造全方位、多元化的金融服务平台。
二、专业的产品和服务招商银行一直致力于不断提升产品和服务质量，保证客户对其产品和服务的满意度。
招商银行的产品线涵盖存款、贷款、信用卡、保险、证券等多个领域，几乎覆盖了客户金融需求的各个方面。
此外，招商银行为客户制定量身定制的服务标准和方案，确保客户获得最满意的服务体验。
三、严谨的风险管理在金融服务领域，风险管理是至关重要的。
招商银行致力于以严谨的风险管理，保护客户的利益和银行的资产安全。
招商银行建立了一套高效的风险管理体系，涵盖了信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等多个方面。
招商银行严格遵守风险管理法规和程序，以保证金融服务的稳健和安全。
四、数字化的渠道和服务招商银行积极开发数字化渠道和服务，为客户提供更加便捷的金融服务。
招商银行推出了多种数字化渠道和产品，例如手机银行、网上银行、智能终端和智能柜员机等。
这些数字化渠道和服务，为客户提供了更加灵活、方便和高效的金融服务体验。
五、全球化的视野招商银行把握国际化发展趋势，注重拓展海外市场，不断加强与全球金融机构的合作。
招商银行已经在香港、伦敦、新加坡、纽约、悉尼等地设立了子公司和分行，服务了越来越多的海外客户和企业。
此外，招商银行积极开发国际业务，为客户提供一站式的境内外金融服务，满足客户对国际化金融服务的需求。
六、创新的技术支持招商银行不断推进技术创新和业务创新，积极探索新的金融服务模式。
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好象是首次看到有银行一本正经地重点说到成本控制，在其上创新，并付诸实践。
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招行计划零售业务利润占比每年提升3%
2010-11-10 00 21世纪经济报道
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。
我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
观照中国银行业的现时发展，资本约束日益增强，零售业务的战略地位越发凸显。
面对日益激烈的零售竞争，最早在零售银行起步的招商银行亦在谋变，在保持规模稳定增长的同时，着力提高零售业务的定价能力，改善零售业务的结构，组建新型管理架构。
此亦为招行零售业务“二次转型”之要义所在。
11月5日，在深圳招商银行大厦会议室，招行副行长丁伟为本报勾勒了招行大零售管理体制改革雏形，并详解了三大零售发展战略。
零售业务三大战略
《21世纪》：前三季度，招行零售业务发展状况如何？招行此前提出，未来零售贷款占全行贷款余额比例的目标是40％，如何尽快达成这一目标？
丁伟：今年，招行按照马蔚华行长提出的“二次转型”战略构想，全面提升管理水平，经营业绩大幅增长。
截至三季度末，招行贷款及垫款总额约为1.3万亿元，零售贷款占比35.42％，当年新增900亿元左右。
我们原计划5年内实现零售贷款占比达40%的目标，如果没有资本
约束的压力，今年就可以达到了。
零售贷款带来了零售板块60%的收入，零售中间业务贡献了4成。
前9月，手续费及佣金净收入在营业收入中的占比为15.87%，而国际上最好的银行，中间业务收入占比在35%-40%左右，招行的潜力还很大。
《21世纪》：招行可持续增长的零售中间业务是什么？
丁伟：主要有信用卡、代理保险和基金销售、理财业务等。
去年全年，我们代理保险收入3.99亿，今年8月末已增长到5.9亿，年底有望实现8亿的目标，这将比去年增长100%。
上半年，理财产品的发行数量和金额都较去年同期增长30%以上。
私人银行我们两年前起步，现在增速非常快，9月份就增加300多户，目前管理着2400亿的个人资产，客户总数已达到1.2万户，平均资产是2000万。
这块业务上半年已经盈利了600万元。
预计全年向私人银行客户销售理财产品可实现收入达3亿，非常可观。
信用卡去年就实现盈利了。
截至9月末，今年新增330万张卡，共发行3200万张信用卡，有效卡数为1700多万张。
原来我们的发展是跑马圈地，现在不允许了。
招行信用卡的两大核心竞争力是，管理风险，经营风险。
《21世纪》：伴随各银行的经营转型，零售银行竞争日趋激烈，招行的战略着眼于哪些方面？
丁伟：主要是三大战略。
一是打造一支最好的零售银行队伍，这是关键。
招行要打造一支数量充足、结构合理、素质优秀、专业能力强、认同招银文化的零售队伍。
这是未来招行零售银行的核心竞争力。
第二，要有高素质的客户群。
从一卡通开始，我们奠定了非常好的客户群，现在一卡通发卡量已达到5500多万张，信用卡达到了3200多万张，这两个客群铸就了零售的强大基础。
今
年招行的高价值客户增长很快，9月末总资产在50万元以上的零售客户新增8.19万个，虽然受市场影响，我们获取客户的速度比预期慢了，但在同业中还是最快的。
第三，电子化。
这是未来决定招行能否与大银行抗衡的一个关键因素。
今年上半年招行在国内推出了“i理财”，11月4日又与中国联通共同发布了“iPhone手机银行”。
招行的电子化已经较为完善，专业版有效客户超过了500万，电子银行业务替代率达到了82%。
什么概念呢？如果不通过电子化，我们还要增加450个网点和2600人才能解决这些业务。
电子化着眼于把客户“送回家”，可节省巨额的费用开支。
我近期提出“两个凡是”的要求凡是能用电子化解决的业务，一定让客户用电子化解决；凡是能通过远程银行解决的业务，绝不允许在物理网点解决，这将大大提高电子化的贡献度。
《21世纪》：在优化网点成本上，招行有何举措？
丁伟：近期我们提出“新概念银行”的理念，即在一楼设置电子化设备，网点搬到二楼，此模式正在广州两家支行试点。
可以简单算一笔账，其中一家支行，一楼租金为每月每平方米380元，二楼租金仅80元，相差4倍多；另一支行物理网点上移到二楼后，租金成本也从每月每平方米600元直降到100元。
现在零售的利润贡献度较低，原因就在于网点成本太高，网点成本的70%都摊到了零售线上。
今后招行网点设置要改变理念，既需要大的网点，也需要新概念银行这种网点。
零售总部整合资源
《21世纪》：据说招行最近设立了零售总部，决定大力整合零售业务。
丁伟：近期我们成立了零售金融总部，已经开始运行。
为何要成立零售总部？我们是想在零售条线把所有的资源做到效益最大化。
原来零售有多个条线，有时资源不能整合，比如在你生日的时候，你可能收到信用卡部门给你发的信息，也可能收到零售部发的信息，个贷客户还可收到个贷条线信息，这就造成资源的浪费。
成立总部后，我们针对一个客户，提供全方位的零售金融服务，而不是单一产品线服务。
零售总部设立后也可对账单进行整合，比如信用卡账单、个人资产账单等。
通过电子化进行账单整合后，每年招行可节约1800万元费用。
《21世纪》：有些零售部门的服务对象不同，整合到一起是否有难度？
丁伟：信用卡中心和零售银行部是不可能完全整合的。
我们提出“两卡一网一贷”，对客群要进行细分，并进行交叉销售。
近段时间，我们要统一整合客户资源，整合信息系统，整合管理和服务后台。
目前，硬件的整合已经没有问题。
数据库的统一，应该明年初可以拿出来。
私人银行方面的软件整合方案已经出台，整合后私人银行将统一品牌，统一标准，统一产品，统一培训，以往许多分行是自己培训客户经理和设计产品的，有点“各自为政”，现在体制要改过来，不允许这样弄了。
改革后产品的质量，风险度也可以大大降低。
《21世纪》：交叉销售前如何细分客户？
丁伟：我们会根据资料，研究客户的习惯，特别是研究消费习惯。
比如，通过看你的消费数据，我们就知道你是喜欢买书、音响，还是喜欢旅游，针对你的习惯给你推荐更多相关的产品，提供更多相关的服务，这样销售的针对性就强了。
交叉销售并不是一个人卖多个零售产品，而是专业的人做专业的事，主要通过客户经理之间“转介绍”来进行，因为数据和信息系统是共享的。
比如招行私人银行客户经理，不可能包办所有事情，他后面有一个团队提供支持，有各种专业人才提供专业支持。
《21世纪》：这一零售总部要涉及到哪些体制改革？
丁伟：主要包括全行人才队伍的培训，人才的标准，产品的制定等，这些都要统一由零售总部来抓，最后实现矩阵化的管理。
这跟事业部还有不同，我们不实行单独核算，只是模拟核算，招行的体制还是总分支三级结构。
其实对于中国零售银行来说，没有一个最好的模式，只有最适合自己的模式。
事业部制有利有弊，利在“畅通”，但其最大的毛病在于成本太大，资源并不是最优化的，我们不搞事业部制就是这个道理。
招行零售金融总部将在总行统一的领导下，人财物统一考虑。
它是准事业部制，好处在于核定成本。
招行正在进行的“二次转型”，核心就是提高管理水平，增强成本效益。
《21世纪》：那么招行是否测算了成立零售总部需投入多少成本，产生多少效益？
丁伟：已经测算出来，零售收入占招行总收入的40%，但利润贡献度还不高，目前只有23%。
我们提出的目标是，利润贡献度今后每年提升3%，我们的愿景是希望达到40%的目标，何时达到，还需经过测算。
因为是对现有各条线的整合，不必投入什么成本，以后投入还会越来越少。
个贷调整路径
《21世纪》：招行今年的个贷新增量情况如何？
丁伟：去年招行新增个贷1500亿元，在招行23年历史上首次超过对公贷款，这在股份制银行中是没有的。
今年全年个贷新增量预计1000亿元，三季度末已经达到900亿元。
招行个贷不良是中国银行业中最低的，三季度末不良余额仅4.9亿元，不良率0.12%。
《21世纪》：房贷受到调控政策的影响后，招行的个贷结构如何？
丁伟：房贷确实有些萎缩。
非房贷业务中，我们做了大量的消费贷、汽车贷、经营贷，加大多元化力度，定价水平也非常高。
今年招行的房贷利率定价高于全国银行业的平均定价水平，非房贷的定价能力在招行内来讲也是很高的。
比如经营贷，今年的利率同比去年上涨了100个BP以上。
近期央行加息对招行是利好。
在招行存款结构中，55%是活期的，加息后收入会增加。
《21世纪》：下一年个贷结构会继续调整吗？
丁伟：在保持非房贷业务发展同时，房贷不能完全不做，因为监管对资本要求很高，而房贷相对来说只消耗一半资本。
明年如果仍按资本来管理，我们就需设计一个合理的比例。
一般而言，房贷与非房贷的比例达到6：4是合理的。