第五部分组织管理中的领导行为(组织行为学人民大学
组织行为学第五章领导行为与管理
菲德勒的权变领导理论
（三） 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为 与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格， 促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的 关键行为（通路）。
领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
下属工作动机
情景因素 下属特征 环境特征 控制源 任务结构 能力源 管理体制 工作群体
三、领导者的影响力
影响和改变他人心理和行为的能力---有效领导的关键。 （一） 权利的影响力 1， 传统因素。敬畏追随权威以及服从感。 2， 职位因素。职位越高，权利越大，影响力也越大 ------合法权力：奖励与法定权力。 3， 资力因素。资格与经历
(二） 非权力影响力
1， 风 品格因素。道德、品行、人格、作
领导通路—目标理论模型
（四） 连续统一体理论 美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度 的领导行为 <----以下属为中心的领导 以经理为中心的领导-----> 经理使用权力的范围
下属活动的范围
经理 经理 作出 说明 并公 决策 布决 策 经理 提出 计划 征求 意见
经理 提出 决策 方案 供讨 论修 改
做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于 任务领导型的领导方式， “高LPC分”的趋向于关系导向型。
菲德勒的LPC问卷
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1勒温提出----专制、民主与放任自流型 风格儿童制作假面具
组织行为学第5章领导行为
5.1 领导的基本涵义
领导是个体运用非强迫性手段影响其他人自 愿努力去完成群体或组织目标的过程。
三层含义： （1）领导是一种过程，而不是某一个体。 （2）领导的本质是人际影响，即改变其他群体成员的 态度或行为。 （3）领导的目的是群体或组织目标的实现。
5.1 领导的基本涵义
实行多数裁定的原则 民主 专制 （权力定位于领导者）
家长式
（权力定位于群体）
没有领导的讨论
放任
（权力定位于个人）
5.2 领 导 四 分 图 理 论 1
高
关 心 人
Ⅲ 低工作 高关心人 Ⅰ 低工作 低关心人
Ⅳ 高工作 高关心人 Ⅱ 高工作 低关心人
高
低
关心工作
5.2 领导理论
第5章 领导行为
本章主要内容
5.1 领导的基本涵义 5.2 领导理论 5.3 领导决策 5.4 领导艺术
案例：有效的领导者应具备什么样的素质
卓琳今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本 科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助 保险公司打工，填补去度假员工的工作空缺，因此她在这 里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请， 毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。 K保险公司是一家大型保险公司，仅卓琳所在的总部 就有5000多名员工。公司奉行员工的自我开发，这已成为 公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
（1）善言辞 （2）有自信心 （3）外向而敏感 （4）智力过人 （5）外貌英俊潇洒 （6）心理健康 （7）有支配他人倾向
斯托格蒂尔六类领导特质
身体特性 智力特性 个性特征 精力、身高、外貌等 判断力、果断性、知识的广度和深度、口才等 适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正 直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等
组织管理中的领导行为4
– 代表性权力－－民主选举
三、权力的类型：
– 职位权力：
• 法定的权力－－职位带来的 • 强制性权力－－恐惧造成的或带有强制性服从 • 奖励权力－－报酬行为
– 个人权力：
• 专家式权力－－知识、经验、学历等 • 人际权力－－有吸引力、理性的等人格特征带来的 • 领袖权力－－魅力
– 信息资源权力：
• 信息资源权力－－拥有某种信息资源，如官倒等 • 不确定权力－－能力的先掌握 • 联合性权力－－A与B关系好，B是权力人物，A也有了权 力的影子
• 权力存在于各层次：个人、组织、群体、部门等 • 对个人来讲，拥有多少权力最适合
2、在多数情况下，人总觉得权力太少，有了权力可 以解决许多问题 3、权力的拥有可以减少开支：如人群无权力结构就 会出现许多人际关系、工作问题
第二节：权力的来源和类型
一、个人权力倾向和社会权力倾向
1、个人权力倾向－－支配他人，并使之服从，位
• 表面群体，实则个人
2、比较： – 正确性： 个人－－差；群体－－高
– 速度：
– 冒险性：
个人－－快；群体－－慢
不一定
– 创新意识： 个人－－好；群体－－差
3、结论
影响因素 工作或问题的类型 对决策的接受性 解决问题的策略 个人的素质 决策的气氛 时间的要求 个人 当要求创造性和效率时 接受性不重要 有资格的人较明显 个人不能合作时 气氛是竞争性的 时间短 群体 当要求知识和技能时 群体成员对决策的接受很重要 一些人共同改进时 群体成员有共同工作的经验 支持群体决策 时间长
5、工作轮换
第十五章：决策的行为分析
第一节：决策的一般概念
一、问题解决与决策程序
– 问题解决的过程就是决策过程
领导者与组织行为概述
三、支持关系理论
• 四种领导方式： 压榨式的集权领导、仁慈式的集权领导、 协商式的民主领导、参与式的民主领导 • 四种激励方式： 经济激励、安全激励、子无激励，创造激励 • 管理人员贯彻参与式领导的准则： 1. 应用支持关系原则 2. 应用集体决策和集团监督原则 3. 给组织树立高标准原则
支持关系理论
美国心理学家吉普认为，优秀的领导 者应具备以下条件：善言、外表英俊潇洒、 智力过人、具有自信心、心理健康、有支 配他人的倾向、外向而敏感
领导者的先天性应包括：有良心、可 靠、勇敢、责任性强、有胆略、力求革新 进步、直率、自律、有理想、有良好的人 际关系、风度优雅、胜任愉快、身体强壮、 智力过人、有组织能力、有判断能力
权以及模范作用的基础上。
领导者与管理者的区别
• 领导者
• • • • •
群体--追随者 自发形成 威信--个人素质 指导、协调、激励 带领--在群众前面
• 管理者 • 组织--下属 • 依法任命
• 职权--管理岗位
• 计划、组织、控制 • 鞭策--在群众后面
管理者的困惑
• 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特 权，但下属并不会自动地服从命令。 • 随着人们自我意识的提高，有些下属会公然 地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者 的命令。
领导的含义
领导——就是指挥、带领、引导和 鼓励部下为实现组织目标而努力的过程。 这一定义包括三个要素： （1）领导者必须有部下或追随者； （2）领导者拥有影响追随者的能力或力 量； （3）领导的目的是通过影响部下来达到 组织的目标。
什么是领导
领导者具有职权，并能影响他人。 领导者不一定是管理者，但管理者应该 成为领导者 领导从本质上而言是一种影响力，或者 说是对他人施加影响的过程，通过这一过 程，可以使下属自觉地为实现共同目标而 努力
《组织行为学》读书笔记完整版(中)
《组织行为学》第二篇 个体
第7章 动机概念
学习目标
• 描述动机的三要素； • 评估早期动机理论在当今的适用性； • 应用自我决定理论解释内部奖励和外部奖励； • 阐述员工的工作投入在管理上的意义； • 描述目标设置理论、自我效能理论和强化理论； • 解释组织公平是如何改进公平理论的； • 应用期望理论的基本原则来激励员工； • 比较当代的动机理论；
– 把信息固定在初始阶段。一旦固定，就无法对接下来的信息做出全面判断。
• 验证偏见
– 理性决策的过程假设我们会客观地收集信息。实际上我们是偏向于收集那些能够支持我们观点的信息。
• 易获性偏见
– 人们倾向基于那些易获得的信息做出判断，更有可能估计那些发生性不大的事件。
• 代表性偏见
– 错误的认为现状的状况与过去的一致，并按此评估一件事的可能性
• 6.2.3 捷径在组织中的具体应用
– 招聘面试
• 面试官0.1秒内形成对别人的印象 • 应聘者前五分钟表现决定面试成败
– 绩效期望
• 人们总是试图证明自己对现实的知觉，即使这些知觉时错误的。 • 自我实现预言。 • 他人的期望决定个体的行为
– 绩效评估
• 绩效评估很大程度上依赖于知觉过程。
• 6.3 知觉与个体决策之间的联系 – 【决策】（decisions）
4 01
6.1 什么是知觉
• 【知觉】（perception）：
– 个体为给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。
知觉者
– 人类行为的基础是对现实的感知而非现实本身； – 这个世界是人们感知的世界，而非本来的世界。
• 态度 • 动机 • 兴趣
• 影响知觉的三个因素：
• 经验
组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为
组织行为学纲要_第七章组织中的领导行为本章主要介绍领导行为的涵义、特征、类型、权威、规律、关系，以及领导成员、领导部属、领导目标、领导体制等构成要素，领导环境、领导观念、领导方略、领导效能等制约因素，领导的一般职能和主要职能等内容。
第一节领导行为概述一、领导涵义所谓领导是指在一定社会组织中，由组织赋予法定职权的领导者在领导目标的指引下，在主客观条件的制约下，按照组织规范和领导体制的要求，通过运用相应的方式方法分层次、分系统地率领被领导者实现组织目标的行为管理过程，它是一定组织体制下领导双方的社会关系在领导过程中的本质体现，是组织管理的核心系统和组织运行的导向系统。
1.领导的属性1）一般属性——组织行为管理过程：领导行为作为组织中的一种职能行为，其性质属于组织管理的范畴，率众达标这一组织管理的核心职能是所有社会组织中的领导行为共同具有的属性。
2）本质属性——社会关系的本质体现：领导行为是组织中相关成员之间的社会互动行为，在阶级社会中组织的生产关系有不同的性质，有公有制的组织，有私有制的组织，也有合营制的组织，由此就决定了组织中的领导行为在同属于管理范畴的前提下，又形成了不同性质的领导职能，而不同组织中不同性质的领导职能则正是领导属性的本质体现。
私有制组织中的领导者与被领导者之间是统治与被统治的支配利用关系，其领导性质属于统治性管理；公有制组织中的领导者与被领导者之间是服务与被服务的分工协作关系，其领导性质属于服务性管理；合营制组织中的领导者与被领导者之间的关系性质，则取决于组织控制权的性质和所在社会的性质等双重性质的作用。
2.领导的职能1）过程性职能——实现领导目标：率众达标是领导工作的基本职能，领导者的任务不是随同部属去工作，更不是代替部属去工作，而是率领部属去工作。
领导在率众达标的过程中客观上形成了双重职能，首先要实现率领部属共同工作这一领导目标，只有完成了必要的工作过程，才能产生相应的工作效果。
中国人民大学《组织行为学》课件
社会知觉与个体行为
知觉与知觉的选择性 社会知觉： 他人知觉、自我知觉、角色知觉、人际知觉 社会知觉的偏差 首因效应和近因效应 晕轮效应 对比效应 刻板印象 投射效应 社会知觉与行为
归因理论
当我们观察人时，总使试图对为什么他以某种 方式进行行动进行解释，而我们对个体活动的 知觉与判断又在很大程度上受到我们对其内部 状态假设的影响。 归因理论认为，我们度个体的不同判断取决于 我们独特定行为归因于何种意义的解释。当我 们观察一个人的行为时，总是试图判断它是由 于内部原因还是由于外部原因造成的。这种判 断取决于3个因素：区别性、一致性和一贯性。
对缺勤率的影响 对流动率的影响
心理契约
心理契约本来是社会心理学的概念，近20年来被越来越 多的人引入到组织行为学领域中来，研究组织中日益复杂的 心理现象，成为剖析和洞察个体行为特征的重要变量。 美国麻省理工学院斯隆管理研究院施恩(Schein)教授提 出组织中心理契约的含义是：在组织中，每个成员与管理者 之间，以及与其他成员之间，任何时候都存在着没有明文规 定的一整套期望。这些期望微妙而含蓄，它是非正式的，不 具书面形式，但具有一纸契约的功能。如果其中一方未能如 愿以偿，就意味着信任与真诚将被打破，严重的后果将接踵 而至：激励消退、员工流失、缺乏进取等。
《组织行为学》配套参考文献示例
参考文献第一章1.张德：《组织行为学》（第三版），高等教育出版社，2008年2.斯蒂芬· P ·罗宾斯：《组织行为学》（第十版）, Prentice Hall 1997, 中译本，中国人民大学出版社，2005年3.曾国藩《冰鉴》（上、中、下），吉林文史出版社4.美]迈克儿.L.瓦休等著：《组织行为与公共管理》，经济科学出版社，2004年6月第1版5.[美]凯瑟琳.米勒著：《组织传播》，华夏出版社，2000年1月第1版；6.[美]彼得·圣吉著：《第五项修炼》，上海三联书店7.潘天群著：《博弈生存——社会现象的博弈论解读》，中央编译出版社，2004年1月第1版8.俞文钊著：《管理心理学》（上、下册），东方出版中心，2002年版9.德鲁克，《管理：任务、责任和实践》，中国社会科学出版社10.（美）奥特，（美）帕克斯，（美）辛普森编，王蔷，朱为群，孔晏等译，组织行为学经典文献(经典著作选集)，上海财经大学出版社，2009.8第二章1.韦克难：《组织行为学》，四川人民出版社，2003年2.（美）索尔索（Solso,R.L.）等著，张奇等译，实验心理学：通过实例入门（第七版），中国轻工业出版社，2004.93.郭毅等：《组织行为学》，高等教育出版社，上海社会科学院，2002年4.徐淑英，中国企业管理的前沿研究[M]，北京大学出版社，2004.45.李新春，家族企业:公司治理与成长[M]，经济科学出版社，2008.36.沙莲香，社会心理学(第二版)，中国人民大学出版社，2006.107.郑伯埙等，组织行为研究在台湾：回顾与展望[M]，台湾华泰出版，2007.88.邓桂枝，组织公平性、组织公民行为与服务公平性的关系[M]，中山大学出版社，2009.69.赵红梅，组织公民行为与员工绩效关系研究:基于个人特质与个人-组织契合度的调节作用[M]，知识产权出版社，2009.1110.储小平、王宣喻，职业经理的成长与民营企业的发展[M]，中山大学出版社，2006.11第三章1.于斌：《组织行为学》，南京大学出版社，上海社会科学院，2007年2.D.赫尔雷格尔、I.W斯洛克姆等著：《组织行为学》（第九版），华东师范大学出版社，2001年3.胡佩诚等译《心理学与个人成长》，中国轻工业出版社4.Jerry M.Burger:《人格心理学》，陈会昌等译，北京，中国轻工业出版社，2000.5.（美）坎特威茨等著，杨治良等译，实验心理学：掌握心理学的研究，华东师范大学出版社，2004.96.郁建兴、江华、周俊著，在参与中成长的中国公民社会:基于浙江温州商会的研究[M]，浙江大学出版社，2008.127.邓桂枝，组织公平性、组织公民行为与服务公平性的关系[M]，中山大学出版社，2009.68.郑伯埙等，華人組織行為:議題、作法及出版[M]，台湾华泰出版，2006.109.吴比著，奔腾入海——30年民企人物风云史[M]，中华工商联合出版社，200910.上海文广，百年商海（纪录片），上海人民出版社，2006第四章1.柏生、顾丽梅主编：《组织行为学》，复旦大学出版社，2002年版2.曹日昌主编：《普通心理学》（合订本），人民教育出版社3.沙莲香，社会心理学(第二版)，中国人民大学出版社，2006.104.韦恩·卡西欧赫尔曼·阿吉尼斯：《人力资源管理中的应用心理学》，北京大学出版社5.董志勇《行为经济学》，北京大学出版社6.牧之、张震《心理学——经典名言的智慧》，新世界出版社7.圣吉，《第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务》, 《第五项修炼续集》8.陈晓萍、徐淑英、樊景立主编，管理和组织研究的实证方法[M]，北京大学出版社，2008.69.（美）斯莱特著，郑雅方译，20世纪最伟大的心理学实验，中国人民大学出版社，2007.510.郑伯埙等，组织行为研究在台湾：回顾与展望[M]，台湾华泰出版，2007.8第五章1.《组织行为学》，理查德 L．达夫特（美）、雷蒙德 A．诺伊（美）著，2004年1月第4版，机械工业出版社2.［澳］欧文· E · 休斯著：《公共管理导论》，中国人民大学出版社，2001年9月第1版3.卡斯特等，《组织与管理--系统与权变方法》，中国社会科学出版社，19884.钱德勒,《看的见的手--美国企业的管理革命》，商务印书馆5.国外经济管理名著丛书：马斯洛，《激励与个人》6.国外经济管理名著丛书：赫茨伯格，《双因素理论》7.国外经济管理名著丛书：麦格雷戈，《企业的人事方面》8.国外经济管理名著丛书：明茨伯格，《经理工作的性质》9.国外经济管理名著丛书：梅奥，《工业文明的人类问题》10.徐淑英，中国企业管理的前沿研究[M]，北京大学出版社，2004.4第六章1.斯蒂芬·P·罗宾斯，《组织行为学精要(原书第7版)--MBA教材精品译丛》，机械工业出版社2.第七章1.Steven L.McShane；Mary Ann Von Glinow，《组织行为学(英文版)--21世纪经典原版经济管理教材文库》，电子工业出版社2.张功，赵泽编著，世界上最大的管理心理学实验，机械工业出版社，2010.13.杨中芳（台湾大学），如何研究中国人（心理学研究本土化论文集）[C]，重庆大学出版社，2009.14.郑伯埙等，组织行为研究在台湾：回顾与展望[M]，台湾华泰出版，2007.85.（瑞典）理查德·斯威德伯格著，周长城等译，经济社会学原理，中国人民大学出版社，2005.86.沙莲香，社会心理学(第二版)，中国人民大学出版社，2006.17.《组织行为学基础、现实与挑战》（第3版），2004年4月第4版，黛布拉• L•纳尔逊（Debra L．Nelson）、詹姆斯•坎贝尔•奎克（James Campbell Quick）著，中信出版社8.杨国枢、黄光国、杨中芳，华人本土心理学(上、下) [M] (博雅华人本土心理学丛书)，重庆大学出版社，2008.69.周晓虹，现代社会心理学名著菁华[C]，社会科学文献出版社，2007.710.福山，信任——社会美德与创造经济繁荣[M]，海南出版社，2001第八章1.卢盛忠等，《组织行为学：理论与实践》，浙江教育出版社2.翟学伟著：《人情、面子与权力的再生产（社会学论丛）》，北京大学出版社，2005。
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– 结论：
• 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 • 同时她还必须具备与员工同样的导向 • 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， • 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） • 提供创造性环境等
文化”。 （7）领导别人首先必须知道自己。
•
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重 要性
– Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素 ： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现） 利用魅力去影响
•
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好 ，有三种方法： 1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的 兴趣 3、增强推动员工的需要水平
现出来的一种达成组织目标的能力。” – “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织
的创造力和维持才能。”
•
– “领导是一种对组织运行的持久影响力。” – “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决
定着他人的生产效率。” – “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动
的过程。” – “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上
•
– X、Y理论与管理类型和行为的关系
•假设人的行为遵从 •X理论或Y理论
•管理类型或行为倾向表现出原理和避开的 •或开放和接近的关系，狭窄的和玩世不恭的
•或开阔的现实的观点看待人的行为
•
内部调整
•1、自我动机、自我
• 评价类型表现和
• 限制因素
•2、不同管理行为所
• 获得的过去经验
• 评价
• 实际的管理行为 •独裁的、严格控制的、 •家长制的、协商的、控 •制的、咨询式的、协商 •参与式的、默契的 •1、工作和决策是分离的 •2、政策目标管理混合型
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
•
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管
理，开始了员工的行为的研究 – X、Y即是情景 – 超Y理论－－X、Y式的混合管理
• A、人的行为
• B、生产、工
•
作行为
• 情境改变理论 • A、领导 • B、员工 • C、环境
•
第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力 • 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
•
• •1.9 •
•
•“乡村俱乐部式管理”
•
•注• 重人的• 需求、• 满意度• •
•8 •友谊的组织气氛和工作
•环境
•
•
•
•
•
•7
•
• •9.•9
•
•“团队式管理”
• •工作目• 标的达• 成来•自于
•群体的共同努力、互相
•依靠、新任和尊敬
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•关 •6
•心
•
•
•5.5 •“中间型管理” • •适合• 的组织• 绩效是• 通过•
第五部分组织管理中的 领导行为(组织行为学人
民大学
2020年7月26日星期日
第五部分：组织管理中 的领导行为
•
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征 – 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程 – “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表
– 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
•
– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管理 发展计划
第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导
第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结
第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决
第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
•
四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响
– 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心
（2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪
） （3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力，
能够从过去预测现在，从现在预测将来。 （4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就
像公鸡一样。 （5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信
息，并使之进入已有的模式。 （6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作
•
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服
从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持 清晰的标准） – 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感 情，互相信任
•
关心人的导向
工作结构导向
高
低
高绩效
高
低不满
低流动
低绩效 低不满 低流动
高绩效
我需要什么？
•能力
•权力
•资源
•声望
•
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同
工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
•
– 十一项显著差别
• 数学应用能力 • 视觉的快速和准确性 • 空间形象化 • 数学推理能力；语言推理能力 • 说话的深刻程度；领导的推理能力 • 一般活动精力 • 个人关系 • 朝气活力 • 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层）
•
– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素
• 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
•
• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度
• 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
接受指挥、导向和影响。” – “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实
现其目标的行动过程。” – 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行
为、情境因素）
•
二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者
2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相
– 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
•
– 《管理新模式》
• 四种管理体制：
– 专制独裁命令式
– 温和仁慈命令式
– 协商式
– 参与式
• 评价每一种管理形态有八项特征：
领导过程
激励手段
•
– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明
– 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
•
（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。
低
高不满
高流动
低绩效 高不满 高流动
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密执安的研究 • 主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同 的管理方法 • 高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员 工？对工作进行指导。 • 有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要 侧重于人。
管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
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•高 •9
撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议
会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起
– 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
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3、管理阶层的兴起－－靠专家 管理成为科 学
4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导
三、领导的功能
– 组织设计 – 内部动力
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•人 •5
•人的满意度和工作目标
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• •的• 达成之• 间的平• 衡 •
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•4
•来完成的
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•9•.1
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•“贫乏式管理” •以最小的努力去工作
•“任务式管理” •高效的生产率，但
•低
••维持着•最低的• 组织 •
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