双汇集团引入连锁配送管理系统案例
双汇供应链管理
双汇供应链管理系统：构建集成化供应链早期的供应链作为制造业的一个内部过程，其主要功能即把从外部采购的原材料，通过生产过程转化为产品并进行销售等活动，最终由各级批发商或零售商传递给用户。
这就使每个企业都有各自的供应链流程，而这些独立运作的流程往往造成了企业间的目标冲突。
上下游共链接随着信息技术的迅速发展和广泛应用，企业的内部供应链流程开始逐步向外扩充。
时至今日，供应链管理已涵盖了由原材料供应商到分销配送商，直至最终消费者间物资、信息和资金流动的管理过程，将企业内部价值链延伸到整个生存共同体，以厂商为中心，协同上游供货商和下游流通销售渠道，涉及到供应商管理、采购管理、库存管理、定货管理、信息管理、渠道管理和客户管理等多个环节。
具体而言，在这样一个供应链上每个企业不再是孤立的，它需要与供应链上其他的上、下游企业缔结多种业务关系。
针对上游供应链方面，企业需要与供应商结成长期、稳固的伙伴关系，从而保证以最低的成本、最短的时间获得有效的资源，达到双方的互惠互利；对下游供应链方面，企业为使自己的产品和服务赢得较大的市场、较多的客户，非常重视这方面的管理，希望更好地开拓市场、提高客户忠诚度，争取新客户并维护老客户。
可见，企业间的竞争或合作已由内部资源的竞合上升为整个供应链管理体系的对比与合作。
新的供应链管理将使各流程与环节之间的协作关系进一步加强，信息和资源全面共享，从而打破原有的企业间的界限，通过建立新的商业系统和流程，与更多合作伙伴实现紧密的协作，使整条供应链更加灵活可靠、反应快捷，并推动企业灵活、高效地运转。
因此对于企业来说，应用领先的供应链管理思想和方案，建立一套完善的供应链管理系统将越来越重要。
单个点非链条国内许多跨地区、跨行业经营的大型集团企业，它们的销售终端和总部都实现了信息化，但终端与总部之间，从上游供货商、生产商、仓储、运输到下游专卖店、销售分公司的信息传递问题却没有得到很好的解决。
换言之它们的信息化只实现于单个“点”，而没有带动整个供应链“链条”。
双汇与瘦肉精事件案例分析
第二届案例分析大赛案例分析报告书题目：双汇与瘦肉精事件分析参赛团队名称参赛队长参赛组员指导老师团队联系方式一、双汇集团介绍--------------------------------------------------------------------------------- 2（一）双汇集团简介 ------------------------------------------------------------------------ 3（二）双汇集团发展历程 ------------------------------------------------------------------------ 3（三）双汇企业文化 ------------------------------------------------------------------------ 5二、双汇经营环境分析------------------------------------------------------------------- 5（一）行业市场分析 ----------------------------------------------------------------------------------- 5行业内部分析：------------------------------------------------------------------------------ 5（二）双汇企业竞争力分析--------------------------------------------------------------------------- 5（三）双汇产品分析： -------------------------------------------------------------------------------- 5一、“碰”出来的机会。
双汇集团 案例分析(现代管理学)
双汇国际旗下拥有中国最大的肉类加工企业、市值 超千亿人民币的A股上市公司–双汇发展；拥有全球最大 的猪肉加工企业—美国史密斯菲尔德公司；成为欧洲最 大的肉制品加工企业西班牙上市公司–康博菲尔的最大 股东。重组后的双汇国际，生产基地遍布欧美亚三大洲， 包括中国、美国、德国、法国、西班牙、意大利、比利 时、墨西哥、波兰、罗马尼亚等十多个国家，年出栏生 猪1900万头、屠宰生猪5000万头、肉类产销量680万吨， 营业收入230 亿美元，有望跻身世界500强。
案例分析の
双汇集团
现代管理学 张筱雨
目
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2013-12-7
录
1. 公 司 介 绍 2. 领 航 人 介 绍 3. 集 团 发 展 历 程 4. 食 品 及 全 产 业 链 5. 人 力 资 源 管 理 6. 企 业 责 任 7. 企 业 文 化
公司介绍
• 双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河 市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300
2013-12-7
领航人介绍
万隆曾为50吨肉类出口指标东奔西走， 曾为了几十万元的贷款，冒着风雪、蹲行 长家门口等到半夜。尤其是每逢企业面临 存亡之际，总是指挥若定，上任之初，不 怕威胁大胆改革，1991年他力排众议上马 肉制品生产线，1999年他又引进中国第一 条冷鲜肉生产线，改变中国生鲜肉类没有 品牌的历史。2013年9月，双汇国际控股 有限公司以71亿美元成功收购世界最大的 肉类加工企业美国史密斯菲尔德食品公司 的全部股份，使双汇国际成为世界最大的 肉类加工企业。11月7日，美国《时代》 全球选食神，双汇掌门万隆成唯一上榜华 裔。
双汇案例分析与总结
双汇案例分析与总结管理第五⼩组双汇案例分析总结企业的社会责任——从双汇事件谈起组长：张⼀奇组员：缪倩凌瑶魏梓茹刘爽孙浩沈忱⽬录●⼩组定位●引⼦：企业简介●“健美猪”事件始末●瘦⾁精事件发⽣原因分析●双汇集团社会责任的反思●附录1：企业的社会责任●附录2：活动的准备与活动安排⼀、⼩组定位(⼀)调查⽬的1.使同学们更好的了解3.15瘦⾁精事件并引以为戒。
2.让同学们从中反思并获得启发。
3.促进⼩组成员之间的团结协作，增强团队的意识。
(⼆)调查意义在2009年，国内知名企业⾬润⾷品下属⼦公司也曾被曝光含有“瘦⾁精”，此次双汇“瘦⾁精”事件难道充其量只是对“利益”⼀词的再次注释？作为作为国家农业产业化重点龙头企业，据说中国市场上有10根⽕腿肠有5根出⾃双汇，可见其覆盖⾯之⼴。
让⼈们记忆犹新的莫过于双汇的⼴告语：“⼗⼋道检验，⼗⼋个放⼼”。
然⽽，经媒体曝光后，⼈们才知道双汇的“⼗⼋道检验”连最起码的“瘦⾁精”都不检验，“⼗⼋个放⼼”更⽆从谈起，让⼈惊诧之余⼤呼“被忽悠”，进⽽也对所谓的“名牌效应”产⽣质疑——出事前是响当当的“名牌”，曝光后⽅知是“冒牌”。
前有⼤头娃娃，后来⽥婆婆，消费者的权益到底谁来维护？这让我们不得不感叹，只要有钱，现在的社会什么都可以是摆设……在这⾥，就明显的说明的很多企业对社会责任的缺乏，是到了我们的企业如何重新树⽴⼀个公众信得过的社会责任价值体系的时候了。
⼆、引⼦：企业简介——双汇集团双汇集团是以⾁类加⼯为主的⼤型⾷品集团，⽬前总资产约60多亿元，员⼯4万多⼈，在全国⼗多个省、市建有⼆⼗多家现代化的⾁类加⼯基地，年屠宰⽣猪能⼒1500万头、年销售冷鲜⾁及⾁制品200多万吨，是中国的⾁类加⼯基地。
集团是农业部等⼋部委认定的⾸批国家农业产业化重点龙头企业，国家质检总局授予的“国家质量管理卓越企业”，双汇⾁制品是“中国名牌产品”“国家质量免检产品”，双汇冷鲜⾁及⾁制品是“国家安全⾷品”。
双汇的案例分析[范文模版]
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双汇的案例分析[范文模版]第一篇：双汇的案例分析[范文模版]双汇——供应链管理带来高速发展在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。
据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。
当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛最大的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上最大的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。
从旅居加拿大的技术专家到双汇软件总裁的刘小兵说他当初亲眼看着这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。
2003年一月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。
1.双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。
资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。
随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。
根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、email和传真,然后再人工整理。
虽然在外人看来，双汇集团即使不搞信息化，也照样能正常发展，而且仍然能够以每年数亿元的速度盈利。
公司治理-双汇MBO案例及参考答案
案例之三：双汇MBO迷局1一、引言正当大家以为双汇成为了高盛的子公司之时，一纸公告扰乱了双汇发展的股价。
原来高盛在双汇集团的持股比例早已降至10%，并即将再减持的时候，双汇发展一纸公告才姗姗来迟，揭开了高盛、鼎晖等公司帮助双汇集团管理层曲线MBO的部分真相。
自2007年10月始，围绕着罗特克斯发生了一系列股权腾挪，双汇管理层通过受让股权的方式实现了对双汇集团的持股，并间接持有双汇发展13.9%。
管理层持股的范围涉及双汇集团及其关联企业的员工约300余人，其中包括双汇发展员工101人。
万隆和双汇发展董事长张俊杰曲线持有双汇集团4.58%和1.97%的股权，为持股最多者。
2010年3月22日双汇集团旗下的上市公司双汇发展（000895.SZ）停止交易，此次停牌，不是因为公司本身发展遇到了瓶颈，而是集团管理层八年的MBO之路浮出水面。
费尽心机的谋划，复杂的方案设计，历时八年的艰辛道路，让此次的MBO备受关注。
人们关注的不仅仅是双汇MBO的最终结果，更关注的是国企改革浪潮之中，中国企业所有权问题，此次双汇MBO的最终结果，也不仅仅是一个集团的事情，而是国家对待国有企业MBO问题的一个表态。
2010年11月29日，双汇发展股票恢复交易，相对于双汇发展（000895.SZ）8个月的停牌期，公司管理层对大股东双汇集团的MBO（管理层收购）过程无疑更为漫长，这一过程中以万隆为首的管理层整整用了8年。
二、双汇重组2010年11月28日晚间，双汇集团公告了重大资产重组预案，即通过资产置换、定向增发以及换股吸收合并等方式，双汇集团相关肉类资产将全部注入上市公司，资产预估值约为340亿元；同时，重组方案还包括双汇发展实际控制人变更为263名员工持股的兴泰集团、大股东将向全体流通股股东实行溢价全面要约等一系列内容。
根据方案，双汇发展将通过资产置换、定向增发以及换股吸收合并的方式，由双汇集团和罗特克斯将其持有的屠宰、肉制品加工等肉类主业公司股权和为主业服务的密切配套产业公司股权注入，实现双汇集团的整体上市。
第1章连锁配送管理概述
教育训练
全套训练
自由利用
全套训练
门店上交总部指导费
无
5%以下
5%以上
合同约束力
总部规定
松散
强硬
合同规定加盟时间
无
多为一年
多为五年以上
外观形象
完全一致
基本一致
完全一致
三、 连锁经营的优势
1）组织优势 2）价格优势 3）规避风险优势
通过经营指导，降低投资风险
通过总部的调节职能可以减少资金积压，降低 库存风险
管理重点
服务优先
效率优先
附属功能
物流的多功能
装卸、捆包
二、 配送的类型
1） 按照配送主体分类 2）按照配送时间及数量分类 3）按照配送组织形式分类 4）按照配送商品的种类和数量分类 5）按照配送加工程度分类 6）按照配送专业化程度分类
（一） 按照配送主体分类
（1）配送中心配送 配送能力强，配送品种多，配 送数量大
（五）按照配送加工程度分类
（1）集疏配送 集疏配送是指只改变产品数量组成 形式，而不改变产品本身的物理、化学性质并与干 线运输相配合的配送方式
（2）加工配送 加工配送是指与流通加工相结合的 配送
（六）按照配送专业化程度分类
（1）综合配送 综合配送是指配送商品种类较多， 在一个配送网点中组织不同专业领域的产品向用户 配送
第二 要及时、合理地调剂各个连锁商店商品的余缺， 做到既不缺货又不积压
第三 要科学地统计和分析市场上的商品需求，以便制 订合理的配送计划
第四，要合理地组织商品货源
连锁企业配送管理主要包括如下内容
1）配送模式管理 2）配送方案管理 3）配送作业管理 4）配送系统各要素的管理
双汇内控案例分析
双汇内控案例分析目录一、内容描述 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究方法与数据来源 (3)二、双汇发展概况 (4)2.1 双汇发展简介 (5)2.2 双汇发展经营状况 (6)三、双汇内控现状及问题 (7)3.1 内控体系概述 (9)3.2 存在的问题及风险 (10)四、双汇内控案例分析 (11)4.1 案例一 (12)4.1.1 案例描述 (14)4.1.2 案例分析 (15)4.1.3 改进建议 (16)4.2 案例二 (18)4.2.1 案例描述 (19)4.2.2 案例分析 (20)4.2.3 改进建议 (22)4.3 案例三 (23)4.3.1 案例描述 (25)4.3.2 案例分析 (26)4.3.3 改进建议 (27)五、双汇内控改进措施 (28)5.1 完善内控体系 (30)5.2 加强风险管理 (30)5.3 提高员工内控意识 (31)六、结论与建议 (33)6.1 研究结论 (34)6.2 对双汇内控的建议 (35)一、内容描述本文档旨在分析双汇集团的内部控制案例，以揭示其内部控制体系的优点和不足之处。
通过对双汇集团内部控制案例的深入剖析，我们可以了解到企业在内部控制方面的实践经验和管理策略，从而为企业提供有针对性的改进建议。
本文档首先介绍了双汇集团的基本情况，包括其业务范围、组织结构和股权结构等。
我们详细分析了双汇集团在财务、人力资源、采购、销售等方面的内部控制措施及其实施效果。
在此基础上，我们对双汇集团的内部控制体系进行了全面评估，并提出了一些建设性的意见和建议，以期为其他企业提供借鉴和启示。
我们对双汇集团内部控制案例进行了总结，并对未来企业发展提出了展望。
双汇集团在内部控制方面取得了一定的成绩，但仍存在一些不足之处。
通过加强内部控制体系建设，提高管理水平和风险防范能力，双汇集团有望在未来实现更高质量的发展。
1.1 研究背景与意义随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，内部控制已成为企业管理的核心环节。
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双汇集团引入连锁配送管理系统案例
双汇集团商业公司已经在河南、河北、四川、湖北等省开设了200多家连锁店，这对配送的时效性提出的严格要求，给管理增加了难度,双汇集团决定进行商业公司的物流信息化建设工作，通过组建双汇软件公司进行实施。
双汇集团是以肉类加工为主，跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是国务院确定的520家重点企业和国家农业部等八部委确定的151家农业产业化重点龙头企业之一，是中国最大的肉类加工基地。
双汇商业公司以销售双汇生鲜肉及肉制品为主，引进了国外先进的连锁经营模式，结合中国肉类市场现状，主要销售渠道为双汇连锁店。
它的出现，改变了中国传统的沿街串巷、设摊买卖的肉类经营方式，解决了老百姓吃"放心肉"难的问题，为中国肉类加工业注入了新的生机和活力，正在引发中国肉类工业的一场产业革命。
"十五"期间，双汇商业公司将采取加盟、合资、独资等方式在全国建设2000家连锁店，形成遍布全国的肉类终端营销网络。
为顺利实施双汇连锁店战略，双汇将围绕连锁店，实施绿色工程，建立肉类工业绿色产业；在全国建设80个工业加工基地；在全国建立若干大型物流配送中心。
问题出在哪？
目前，双汇商业公司已经在河南、河北、四川、湖北等省开设了200多家连锁店。
在销售运行模式上，除了象其它连锁企业一样统一形象、统一标准、统一服务、统一配送、统一管理以外，双汇连锁店还因为其特殊的行业性质而具有一些其它特点，如：商业连锁公司有自己的大型物流配送中心，专用的冷藏运输车统一把按照HACCP质量体系生产的产品准确及时地送到各个门店；连锁店生鲜肉销售不过夜——凌晨由总部把当天的生鲜肉送达各门店，未售完的晚上拉回总部另行处理，等等。
类似的特点对配送的时效性提出的严格要求，给管理增加了难度，由此也产生了诸多问题：比如，为保证肉质的新鲜，每家连锁店必须在前一天下午把第二天需要的肉制品数量传真给双汇商业公司的配送中心。
配送中心有七十多个人在接收传真，然后进行手工统计，大约4、5个小时以后，从堆积如山的传真纸中拿出统计结果，报给生产厂，再按单生产。
然后，再把配送单誊抄给送货的班组，由他们负责把货从生产厂提出来，按单分配好，装车送货。
到晚上，配送中心再负责把各门店没有卖出的货物拉回生产厂。
有时候因为手工统计会出错，经常为了对账、对数字忙上大半夜，工作人员叫苦不迭。
随着连锁店的增多，弊端越来越突出地暴露出来：一是，配送中心人员过多，几十家分店已经有70多个人在忙活，如果按照双汇的计划，在“十五”期间发展到2000家分店，得多少人统计数据？二是，因为统计时间长，所以要求各门店前一天很早时候就得把第二天的数字报送到配送中心，导致数据会不够准确，于是经常发生有的店已经没货可卖，而有的店却有余货不得不晚上拉回厂家的情况。
三是，缺乏准确性和及时性的数据，会严重影响集团领导的决策。
如此庞大的连锁销售体系，如果没有先进完善的电子信息处理技术和计算机软件系统，
以实现对物流、资金流和信息流的高效控制与管理，经营的危机是显而易见的。
发现问题就要想办法解决，双汇集团决定进行商业公司的物流信息化建设工作。
寻觅软件
在双汇集团高层领导的重视下，一个专门的信息化小组成立。
软件选型经历了几个阶段：
（1）市场调研
首先，信息化小组到全国各地进行了大规模的市场调研，对软件开发商及软件的功能先进性进行了比较。
其次，对已经实施了类似项目的企业进行了实地考察。
（2）软件招标
在市场调研的基础上，双汇集团开始了软件系统的招标活动，并有针对性选择了几家公司进行方案对比及系统测试。
（3）方案确定
经过多次的比较，双汇并没有发现真正能够适合自己的软件供应商。
这是由于双汇具有两大突出的特点：第一是集团化经营，工商一体；第二是多机构多地域分布式经营，要求集中化管理。
而国内软件公司提供的产品不仅是软件技术上不能满足要求，而且管理技术上也有很多地方无法满足。
最关键的问题是，没有一家软件公司能在双汇要求的时间内解决这些问题。
最终双汇集团从国外引进先进的人才、技术及管理思想成立了自己的软件公司－双汇软件公司。
软件公司成立后首先基于在北美成功应用的连锁商业管理系统，针对双汇需求进行修改和汉化，迅速开始了商业公司连锁配送管理系统的实施工作。
快速成功实施
凭借雄厚的技术开发实力和先进的项目管理经验，双汇软件公司在很短的时间内即完成了具有国际先进水平的"SW 连锁配送管理系统"的汉化及客户化工作，并迅速付诸实施。
系统实施得到了双汇集团以及双汇商业公司有关领导的高度重视，同时也得到了各部门的积极配合。
这使得项目的实施首先具备了成功的前提条件。
系统开始实施前成立了项目实施管理委员会，由双汇集团主管信息副总、双汇商业公司副总经理及双汇软件公司副总经理等成员担任管理委员会领导职务。
管理委员会下设实施小组，由双汇软件公司技术总监兼任总负责人。
小组制订了详细的实施工作进度计划。
实施过程严格遵循双汇软件公司《项目实施管理规范》。
对实施中的每个环节都形成和保留有关的文档。
严格控制工程进度，从而保证了按期完成。
培训是这次系统实施的一个重大内容。
在工程实施的各个阶段针对不同的对象双汇软件公司安排了一系列培训课程，内容涵盖管理理念、IT技术、系统原理、操作使用等各个方面。
完善而有针对性的培训使得用户对系统有了足够的理解并且使得最终用户得以迅速掌握系统的使用方法。
这在很大程度上保证了项目实施的成功。
成效显著
SW商业连锁配送系统为双汇商业公司提供了完备统一的订单管理、库存管理、采购管理、运输管理和财务管理等功能，实现了连锁分销体系中的物流、资金流和信息流在配送制造和采购这三个领域的结合，达到了快速反应、降低库存、节约成本、整合运输等管理目标。
另外，SW商业连锁配送系统支持多配送中心集中管理，目前四川绵阳和河南漯河的两个配送中心以及各自所辖所有门店均实现了所有业务网上处理，使用效果非常突出。
管理部门彻底改变了时效性差、准确性差、控制力度差等问题，大大减少了业务人员的工作量，管理力度、细度和效率大大提高。
典型的例子是，以前70个人管几十个门店，忙的焦头烂额；现在20个人管几百个门店，井然有序。
SW商业连锁配送系统的实施，为双汇连锁店在全国各地大规模发展，实现大物流、大配送在管理手段上提供了有力保证。