主管的工作教导技巧
教学主管岗位职责范文(二篇)
教学主管岗位职责范文教学主管是一个负责管理和指导教学工作的职位，他的职责包括但不限于以下几个方面：1. 教学计划和课程管理：负责制定整个学年的教学计划，并协调各个教师的课程安排。
确保教学计划和课程内容符合学校的教学目标和教学标准，并根据学生的实际情况进行调整。
2. 教学管理和评估：监督和评估教师的教学工作，包括教学方法、教学质量、学生学习情况等。
提供指导和培训，帮助教师提高教学能力和素质。
3. 教材与资源管理：负责教材选用和采购，确保教材的适用性和质量。
管理学校的教学资源，包括教学设备、实验室等，确保其正常运转和有效利用。
4. 教学改革和创新：积极参与教学改革和创新工作，推动教育教学模式的转变和提升。
与其他学校或教育机构合作，开展教研活动，促进教育教学水平的提高。
5. 学生管理和辅导：负责学生管理工作，包括学生的行为管理、学生成绩评定、学生思想教育等。
组织和参与学生活动，提供学生辅导和咨询服务。
6. 团队管理和协调：负责管理和协调教学团队的工作，包括教师的工作安排、任务分配等。
建立和维护良好的师生关系，促进团队成员之间的沟通与合作。
总的来说，教学主管是一个教学管理者，他需要具备良好的教育教学理论知识和实践经验，能够在教学过程中发现问题并及时解决，提供指导和支持，确保教学工作的顺利进行。
教学主管岗位职责范文（二）一、协助校长制定并实施教导处工作计划，并进行检查和总结，指导年级组、班主任工作，审批年级组、班工作计划和各学科教学计划，并督促各组实施计划。
每月向校领导汇报一次教研工作。
二、负责教师行政的组织、管理工作，制定三表(即课程安排表、作息时间表、第二课堂活动表)。
三、负责教学质量的检测、分析、教育评估、教育预测等工作。
四、组织管理学生的思想政治教育工作，指导各科教师结合教学对学生进行政治思想教育，定期分析学生的思想状况，交流对学生进行思想政治教育的工作经验。
五、组织学生入学，抓好“三率”(入学率、巩固率、合格率)，搞好新生编班、学生学籍、统计报表和文书档案工作。
如何做好领头羊出色主管培训
为什么要培育部属（1）
～从主管角色来看
❖ 主管角色之新定位 ❖ 以前的角色～指挥者、监督者 ❖ 今后之角色～催化者、领导者 ❖ 因应环境变化，要调整管理风格 ❖ 教导是一种独特的领导 ❖ 影响力～使别人愿意照我方期望之方向去做 ❖ 教导是一种影响力，由此增进主管之领导力
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为什么要培育部属（2）
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实际派令工作
让新进同仁一面工作，一面指导个 中的诀窍
对新进同仁的工作成果加以具体地 评断，让他了解评价的基准所在
教导新进同仁改进工作的方法及解 决问题的要领
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引导新进同仁工作态度及方向
✓ 建立自信心 ✓ 注意穿著 ✓ 活泼主动 ✓ 利用午餐时间 ✓ 诚实 ✓ 评估自己的表
现 ✓ 守口如瓶 ✓ 跟前辈学习
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Step 1：说明
内容：针对希望其学习的能力， 说明意义内容，让他理解。
重点：这里的重点是在充分协商中进行指导。 1.让其发问、重视交流 2.尽可能诉诸于视觉 3.一边确认对方是否了解，一边进行
例子：说明工作内容时；阅读Manual时； 回答疑问时
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Step 2：见习
内容：上司或前辈等做给他看，让他模仿学习， 暂时还不让他本人动手，指示让他见习
～反面思考
Q1：部属经培育后能力强，不易管理？ Q2：担心能力强之部属会取代自己（成为主管
的对手）？ Q3：部属跳槽，为竞争对手培养人才？ Q4：担心培育部属后，没法提供更多机会让他发挥？ Q5：培育部属花费主管许多时间，反而造成业
务推动不力？ Q6：公司的人事制度与工作环境不能配合，让
有能力之部属发挥？
有勇无谋型
低
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了解部属吗？（2）
～日常工作中去了解
教你做一名出色的主管
绩 效 管 理 流 程 图
公司文化理念
战略规划
年度目标
部门目标
个人目标
个人理解承诺
完成任务
发展系统
明年目标工作目标个人发展目标
奖励系统
年度评估评估面谈
薪 酬
职务评估
职务分析说明书
政 程 规策 序 章
计划 计划
目标 ： 什么 何时 何地计划 ： 如何 何人
工作 关键 具体 工作 行动 目标 年终奖励系统职责结果标准目标计划控制评估发展系统 职务 主要 目标 SMART 目标 HRM 分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统 职务 •时间管理 •绩效管理 •考评目标说明 •分主次 •绩效伙伴 •考评项目 •抓缓急 •在职辅导 •考评技术 •考评程序 援权 人的管理 团队管理
时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）
4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时 间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高 时间利用效率
组 织 好 部 属
案 例 分 析
第七步 有效运用工作日程管理表 •将每天工作内容列入此表 •分析每项工作的性质，排出优先次序 •拟定处理对策
每 日 工 作 时 间 记 录 日期
上 中 下
时间管理理论使用范围
第一代时间管理: 备忘录,适用于小作坊,小店管理,对突发事件 无助第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时， 价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必 须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 • 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 • 超越时空：展望将来，可持续发展。 • 人本管理：学习力、团队建设 • 系统思维：5项修炼，学习型组织
基层主管培训教材-TWI(1.工作教导)
问题解决
投入 工作 产出
标准作业 作业条件
JI JM JR 现场作业 人机料模法
(1)使教导者能将工作经过有条不的整理后，牢记在心中。
(2)确认依照这种方法是否可以让作业员正确地学会工作。 (3)工作分解完全是自己用的一种备忘录，并不是一定做给他人看的。 二、主要步骤
主要步骤是在逐一考虑某一工作的每一进行顺序时，以常识观点选 择出来的一系列简明扼要的主要性动作。
三、要点
要点是能正确执行一个步骤的锁钥，它是完成某一步骤时有关成败、 安全和易做的事项。
，而是以常识来判断何者是主要的工作顺序就可以。
何 谓 要 点 ？
任何工作其中大部份都很容易学会，较难的地方或需要 技巧的地方大约仅占5 %到10 %，这才是真正此工作的要点 所在。因此，要点可说是正确执行一个步骤的锁钥。 要点之内涵： 1、某些事项或动作与工作成功或失败有极密切的关系。换 言之，事关工作成败的关键，就是要点。 2、某些事项或动作如果没有严格遵守或做到的话，就会发 生危险，使从业人员受到伤害。换言之，使从业人员的 安全发生问题，当然要算是要点，有时候许多工作还要 特别将安全列为第一优先考虑。 3、某些事项或动作能使工作容易达成，例如感觉、秘诀、 巧妙手法、恰到好处做法、独特的观念等等都可列为要 点。
产业面临的困境
1.劳工难求 2.企业伦理瓦解 3.环保抗争不断 4.市场有限 5.外交困难 6.经济环境变迁
TWI 制造业的救心丸
• 督导人员训练(简称TWI)是套针对工厂的 领班、班长、股长及组长等基层主管而设 计的训练课程 • 由于这些基层主管是直接负责在规定时间， 内，让生产线产出低成本、高质量的制品 • 因此督导人员训练 旨在协助工厂基层干部顺利推动工作，将 问题消灭于无形，进而使劳资关系、质量、 产量都有所改善
教学主管的工作计划7篇
教学主管的工作计划7篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工作教导的要点
工作教导的要点篇一：工作教导四步法工作指导四步法为提高学的效果，要讲究教的方法。
一、教导准备。
包括了解受训员工的基本情况、性格特点、兴趣爱好、基本能力；告诉他将教他做什么工作，询问他对该项工作的了解程度以及经过培训后期望他达到的程度，使他平心静气、乐于学习；之后双方各就各位、准备培训。
二、工作传授。
在传授时要先将每一个步骤说给他听、做给他看、写给他看，再重复一遍以强调关键点。
在国内企业，培训员工时大家都会说给他听、做给他看，为什么还要写给他看呢？说、做、写三者同步，借助文字、数字、图示，圈圈点点、写写画画，写的过程是分解要点的过程，也是强化学员理解的过程。
在培训的过程中，我们经常碰到两类员工，通俗地说，一类是比较聪明的员工、一类是比较“笨”的员工。
聪明的员工固然领悟得比较快，你讲到七、八成他就自认为掌握得差不多了，开始蠢蠢欲动，心里想：“快点快点，让我来试一试！”等他上场时，他就想：“哼！你说要这样要那样，我换一种方法行不行啊？！”因此，对这类员工我们可以讲得快一点，但要加上一条：教他预防错误。
“注意啊！有时侯我们会想：能不能这样呢？能不能那样呢！根据我们的经验，这样做会出这样的问题，所以不行！那样做也未尝不可，但会出另一个负面的结果，所以，假如要那样做，一定要加上一个防范措施来避免负面效果出现。
”“笨”的员工固然领悟得慢一点儿，但也有他的好处：愿意按部就班、循规蹈矩，你叫我怎么做我就怎么做，而且一旦掌握该项工作，那是非常地牢靠！所以，对这类员工我们要多一点耐心，分解得细致一点、讲得慢一点，不要超过他的理解能力。
这叫因材施教、循序渐进。
三、试做指导。
经过工作传授，员工基本理解了，接下来要让员工试做，试做时要求他按步骤一边做、一边说出关键点。
有人就问了：让他做就行了，为什么要让他一边做一边说呢？因为指挥人动作的是大脑，一般来说，员工怎么理解就会怎么做，但有的时候他的理解是错的，却偶尔也能做出正确的结果，如果我们不能确认员工基于什么样的理解才这样做，就不能及时发现和纠正错误的理解，今后员工出错的概率一定大大高于正确的概率——这就造成技能不稳定。
工作教导
1.教育訓練與工作教導是不同的
A.教育訓練：
遴選人員參加（程度有別）﹔ 智識﹑技能的充電﹐進修，吸收新知； 體系，作法，觀念說明，布達，接下來 需要更詳盡的各單位的工作教導。 是排定時間的，是教育訓練單位或主管 單位課長級（含）以上的職責。
B.工作教導
沒有選擇性，每個人要了解每個人的職
責﹑作法﹑報告程序。 是沒有時間限制，作業開始一定要做，
＊例如：判定不良
處置不良
在官感檢查中個人官感的差異常
是工作困擾的事項之一，可以用
品管統計，“官感一致性檢定”來 “統一”官感標準。
7.工作教導常常是被忽略， 但它又是那麼需要，它是 實作，不是理論說明。
8.工作教導要作成記錄作為 日後考核或處罰的依據。
5.要他說給你聽
＊one by one以便確實証實他懂了
＊注意他是死背的還是真的已經懂了
＊若發現不對要再重復工作教導一 次，不要馬馬虎虎。
6.要他做給你看
＊step by step如生產線一站一
站check
＊多人同時進行，主管check其操
作狀況並check其結果 ＊針對異常處理方法可單獨一個主 題來check
管理常識系列課程之
工作教導
團體中的每一成員都是整體結 構中很重要的一顆螺絲，如何讓這
顆螺絲發揮功能，是主管很重要的
工作。
課長說“這個工作很重要,我做 比較快”，對這兩句對話您有
何comment?
某課長把部屬找來上課， 講完了問大家有沒有問題，底 下沒有人出聲,課長說“以後就 照這樣做,解散”。對這樣的教 導方法您有何comment?
a.很有自信 b.一副心不在焉 c.一臉茫然 ＊口音不要太重
＊注意部屬的能力，因材施教
教导主任怎样才能协调好上下级的关系
教导主任怎样才能协调好上下级的关系盘江镇小后所小学陶之稳教导主任是学校的中层领导，是连接校长和教师的桥梁和纽带。
教导主任的工作开展得好与坏，关键必须要明确自己的职责，其次要找准自己的位置，正确处理好上下级和同级的关系。
那么，怎样才能做到这一点呢？我归纳出以下几个字：工作要"到位"，但不要"越位"。
"工作到位"是指工作要主动、大胆、细心，把自己的本职工作完成好，不出差错，做好校长的得力助手，"不要越位"是指学校中各个领导都有自己的分管任务，不属于自己职权范围内的事决不干预。
一、怎样才能得到上级的信任、支持、肯定1．摆正位置，主动争取领导建立与发展同上级领导的全面良好的关系，往往是下级领导所竭力追求的。
因为只有这样才能使自己的工作顺利进行。
要同几位上级领导打交道，首先要端正动机，不要从个人目的和私利出发去接触，要一视同仁保持等距交往，切忌看人下菜碟，搞亲疏有别。
其次，对待上级领导，不论何时何地在工作上都要一样支持，在组织上都要一样服从，在态度上都要一样对待。
第三，做到说话、做事有分寸，该说的话要说，不该说的话不能随便说，在教师中维护上级领导的尊言。
2．坚持以工作为主进行交往。
圆满地完成好上级交给的任务，是搞好同上级关系的基本条件，上下级关系能否处好，不在于私人交情，来往是否密切，而在于下级的工作态度和工作业绩。
只要干得好，成绩突出，上级领导就会满意、放心、进而形成良好的共事关系。
反之，如果工作拖拉，不负责、漏洞百出，群众怨声载道。
3．树立尊重和服从意识。
下级尊重、服从、支持、维护上级，这是组织原则所要求的。
尊重和服从上级，一是认真理解、执行上级的意图。
若确认上级的要求是正确的，就要结合实际忠实照办。
若认定是自己理解有误时，就要及时查清原因，迅速调整纠正。
二是支持和维护上级，就是听从指挥，维护上级威信。
有矛盾不上交，不给上级出难题，也不能把自己的责任推给上级。
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主管的工作教導技巧大綱1.思考：有關培育與指導部屬之看法2.培育部屬三方式3.系統式培育方法（OFF JT）4.機會式培育方法（OJT）5.自主式培育方法（SDP）6.OJT問題與對策7.如何輔導員工8.如何克服學習障礙思考：有關培育與指導部屬之看法1.培育就是教導？2.每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？3.主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？4.不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？5.培育部屬對主管有好處？6.主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？7.培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）8.部屬不見得希望主管培育他？9.培育人才到底要培育什麼？10.沒有時間怎能培育部屬？～從主管角色來看•主管角色之新定位–以前的角色～指揮者、監督者–今後之角色～催化者、領導者–因應環境變化，要調整管理風格•教導是一種獨特的領導–影響力～使別人願意照我方期望之方向去做–教導是一種影響力，由此增進主管之領導力～反面思考•Q1：部屬經培育後，能力強，不易管理？•Q2：擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管的對手）？•Q3：部屬跳槽，為競爭對手培養人才？•Q4：擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他發揮？•Q5：培育部屬花費主管許多時間，反而造成業務推動不力？•Q6：公司的人事制度與工作環境不能配合，讓有能力之部屬發揮？～正面思考工作上（組織）之觀點主管之觀點部屬之觀點1.整體作戰力要發揮 1.建立共識與默契 1.渴望成長之需求2.危機意識 2.易於執行授權 2.有效解決問題3.適才適所，人盡其才 3.加強與部屬之信賴關係 3.創造工作績效4.留才與展才4.深入瞭解部屬潛力與意願4.可確切瞭解上司之期待目標5.經驗傳承，減少摸索時間5.促使工作目標之達成5.可激發工作上之勇氣6.建立啟發性環境 6.有助於自己能力成長 6.消除不安及自卑感7.增進對環境變化之生存適應能力7.為自己前程鋪路～人脈與接班人7.增進自我生存、發展條件要培育出什麼樣的部屬？•組織目前所需要之人才條件–從自身組織之現況要求來思考（業務面）•公司•部門•組織未來所需要之人才條件–從自身組織之未來要求來思考（策略面）•公司•部門討論：組織需要的人才條件現在（兩年內）〈業務面思考〉未來（2～5年）〈策略面思考〉公司部門從實力與潛力來看人才（1）•人才之實力～對公司之實質貢獻度•人才之潛力～對公司之未來貢獻度（可能性）從實力與潛力來看人才（2）•人才可分五種Y -A x i s 人才實力人材人財人濟人在人罪人才潛力低高高如何看出人才的潛力1.概念思考實效2.業務執行實效3.人際關係實效4.成就動機你瞭解部屬嗎？（1）～不同類型部屬之分析工作能力工作意願高高低低積極工作型有勇無謀型欠缺激勵型不該錄用型瞭解部屬嗎？（2）～日常工作中去瞭解1.從言語面來瞭解2.從行動面來瞭解3.從成果面來瞭解4.現場走動5.一對一溝通瞭解部屬～善用自我表達1.工作滿意度2.對工作之期望3.上班地點4.工作的檢討5.對上司、同事之期望6.自我能力發展計畫7.健康狀態8.生活與家庭狀況培育部屬三途徑1.OFF-JT（工作外集中訓練）–適用新知與專業知識、技巧、能力2.OJT（工作現場之訓練）–適用於工作直接相關之Know-How3.SDP（自我啟發）–適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識培育部屬三途徑OJT 機會式培育SDP 自主式培育OFF-JT 系統式培育主管負責訓練部門負責員工負責培育部屬三方式1.系統式培育方法–採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式2.機會式培育方法–採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法3.自主式培育方法–運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法系統式培育方法（1）～診斷部屬之訓練需求1.工作分析2.問題分析3.組織分析4.生涯發展分析如何做工作分析？1.分析工作中的major task及subtask2.針對Task，列出應具備的知識、技能3.找出Critical技能、知識4.利用工作說明書及工作內容調查表如何做問題分析1.從工作問題與績效不佳之處著手2.分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因3.選擇重點需求之知識或技能4.利用工作目標績效表及問題分析表如何做組織分析？1.瞭解組織發展之遠景及目標策略2.分析配合組織發展之可能工作挑戰3.從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能4.針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求5.利用訓練需求訪查表如何做生涯分析？1.溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向2.找出第二專長訓練需求3.溝通個人發展與組織發展之配合點4.利用員工自我發展建議表系統式培育方法（2）～安排OFF-JT訓練計畫1.建立訓練體系、規劃訓練藍圖–職能別訓練–階層別訓練–課題別訓練2.安排年度訓練計畫3.規劃及執行部門訓練計畫機會式培育方法•安排OJT訓練計劃•OJT工作教導技巧•問題解決型OJT安排OJT訓練計劃•界定OJT訓練需求的二種方式•擬定OJT訓練計劃書～依現在期望水準來看現在期望的能力水準部屬能力差距OJT訓練需求～依未來要求水準來看未來要求的能力水準部屬能力現況OJT訓練需求OJT訓練計劃書指導項目期望水準現況水準（1～10）實施期間結果部屬姓名：OJT工作教導技巧1.如何教導新進人員2.職場OJT常用方法3.工作教導四步驟4.指導部屬六階段5.授權技巧6.回饋技巧如何教導新進人員？1.教導新進同仁認識公司特性2.教導新進同仁有關上班禮儀3.指導新進同仁作業方面常識4.實際派令工作5.引導新進人員工作態度及方向教導新進同仁認識公司特性•企業經營的目的•公司組織的特徵與型態•各部門的職責•本公司產品的知識•對業界的認識•作業的流程教導新進同仁有關上班禮儀•穿著方面•下班告退的禮節•說話措辭方面•工作態度•接待訪客方面•訪問顧客的作法•電話應對的禮節•與上司接觸時的禮節•與同事相處之道指導新進同仁作業方面的常識•接受指示時的禮貌心態•呈送報告的作法•準備工作的要領•工具的使用要領•支配時間的要領•互助合作的要領•整理、整頓的要領•參加會議磋商的要領實際派令工作•讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅•對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在•教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領引導新進同仁工作態度及方向•建立自信心•注意穿著•活潑主動•利用午餐時間•誠實•評估自己的表現•守口如瓶•跟前輩學習•守時•基本禮貌•提出問題•遵守公司制度•樂於加班•做好工作•發展團隊合作的技巧•建立新關係職場OJT常用方法（1）•分組教導•職務說明•技能比賽•讀書會•模擬演練•談判溝通•心得報告•工作研討會•提案制度•指定閱讀•改善計畫•參加外部會議職場OJT常用方法（2）•做作業標準手冊•個別指導•個案研究•輪調•專題報告•主持會議•工作進度安排•QC活動•觀摩•指導新人•解決衝突工作教導四步驟•說給他聽•做給他看•讓他做看看•回饋更正工作教導的要點•事先瞭解部屬對此類工作的經驗•讓部屬知道此項工作的重要性•一次不要指導太多的工作•鼓勵發問及反應•以簡易的步驟提出示範•用部屬所能理解的語詞•讓部屬嘗試做一做•大量的回饋、激勵與強化•協助部屬克服知易行難的障礙•不必急於給予指示•以自我啟發的自律性、自發性為依歸•以符合部屬期望為考慮指導部屬六階段•Step 1：說明•Step 2：見習•Step 3：實習•Step 4：分擔•Step 5：代理•Step 6：承辦Step 1：說明•內容：針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。
•重點：這裡的重點是在充分協商中進行指導。
–1.讓其發問、重視交流–2.盡可能訴諸於視覺–3.一邊確認對方是否瞭解，一邊進行•例子：–說明工作內容時–閱讀Manual時–回答疑問時Step 2：見習•內容：上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。
•重點：–1.讓他特別注意重要的部份–2.也讓他學習相關的態度–3.事後針對與事前有何差異作充分地協商•例子：–把工作實際做給他看–設定目標讓他跟著老手做–讓他列席工作負責者的例行會議Step 3：實習•內容：採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。
•重點：這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。
–1.由簡易到艱難，依次擴展–2.讓他在做的當中，把握要領–3.讓他切身感覺到那種氣氛•例子：–讓他作前輩的助手–進行商品說明的角色扮演（Role-Play）–進行說明會的排演（Rehearsal Test）Step 4：分擔•內容：讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。
•重點：這裡的重點是讓他更具自立的自信。
–1.即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨–不要喪失對該部份的關心•例子：–讓工作的一部份分派給他–讓他負責一個區域–讓他負責會議進行的一部份Step 5：代理•內容：製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。
•重點：這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。
–1.看似能行的，就讓他代理–2.有關困難點，讓他立刻報告並及時指導•例子：–讓他擔任會議的司儀–在外出差，指明讓其代理自己的某些工作–請他代替自己出席會議之類Step 6：承辦•內容：由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。
•重點：這裡的重點是重視本人的意願和自主性。
–1.讓他承辦後，注意觀察一陣子–2.問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策–3.也不要忘了慰勞•例子：–讓他負責一個Project–讓他擔任研修課程的講師–讓他擔任從計畫（Plan）、實施（Do）、到檢討（Check）為止的一連串過程授權技巧1.工作指派因能力而異2.賦予權責，仔細說明工作要求3.導向自主管理，培養自動自發4.授權之檢討–成功的回饋–失敗的回饋回饋技巧•提供資訊•讚賞部屬•糾正部屬•提示部屬讚賞部屬的方法1.感覺對方表現好時，就當場讚揚他2.利用具體的事實，給對方讚許3.指出所讚揚內容會帶來的效益4.簡潔表達自己的感受5.告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力6.在眾人面前讚揚他7.可藉由他人來間接讚揚對方糾正部屬的方法1.發現錯誤時，當場指正2.利用具體的事實予以指正3.指出所糾正的事情有多重要4.簡要說出自己的感受5.告知對方你將協助他改正錯失6.不可批評對方人格，應就其言行糾正7.糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）。