业务流程、价值链分析和岗位划分
基于业务的职位分析与定岗定编
员工: ●我得责任范围昰哪些？ ●我将如何开展我得工做？ ●我将如何改进我得工做？ ●我得工做标准昰什么？ ●我在這个企业里将如何发展？
企业为什么需要职位分析？
ORGANIZATION PURPOSE 组织目标
STRATEGY 组织战略 PROCESS 流 程
STRUCTURE 组织结构
JOB 职位 POSITION 岗位
明确职位分析应遵循得原则
以战略为导向,强调职位与组织和流程得有机衔接;(战略导向、 组织效率) 以现状为基础,强调职位对未来得适应;(适当超前) 以工做为基础,强调人与工做得有机融合;(基于现实) 以分析为基础,强调对职位得系统把握;(系统思考) 以稳定为前提,重视对职位说明书得动态管理。 (动态管理)
重要性 、 主要职责 、 工做性质、 关键业绩领域 五、 任职资格 学历 、 专业、 外语等级、 技术职称等级 任职要求:经验 、 知能 、 素 养
如何分析一个职位
1.分析一个职位得思路
战略-价值链-组织-职位-对组织得价值
流程分析,应付责任、 工做关系、基所础信息属关系
职位目得
工做内容分析,结构化得职责模块 应负责任
职位分析中得误区
看不到职位分析过程本身得价值与贡献 职位分析時没有明确得目标,得出得成果没有针对性 职位分析成果不能延伸到其它领域 对工做之间得内在逻辑关系没有系统得把握 组织规划与职位分析脱节 职位分析无法有效地价值评估和价值分配
职位及职位分析得关联概念
•角Ro色le 职务
•P岗os位ition
按现场沟通要求提供相关信息。
职位分析工具方法选择
观察法 访谈法 写实法(调查问卷法、 工做日志法、 核对法) 工做实践法 典型事例法
流程岗位说明书
流程岗位说明书1. 职位概述流程岗位是指负责制定、优化和管理组织内部各项工作流程的职位。
流程岗位的主要职责是分析和评估现有流程，并提出改进建议以提高效率和质量。
流程岗位还负责与其他部门合作，确保流程的顺利运行和持续改进。
2. 主要职责2.1 流程分析与评估流程岗位需要对各个工作流程进行详细的分析和评估。
这包括收集和整理相关数据，了解流程的目标、范围和参与者，以及识别流程中的瓶颈和问题。
流程岗位还需要评估流程的效率和质量，并根据评估结果提出改进建议。
2.2 流程改进与优化基于流程分析和评估结果，流程岗位需要提出改进建议和优化方案。
这可能涉及到重新设计流程、优化流程步骤、引入新的工具和技术等。
流程岗位还需要与相关部门和人员进行协商和沟通，确保改进方案的顺利实施。
2.3 流程管理与监控流程岗位需要对各个工作流程进行管理和监控。
这包括确保流程的顺利运行，解决流程中的问题和障碍，并监控流程的效率和质量。
流程岗位还需要制定和执行流程相关的指标和评估体系，以确保流程的持续改进和适应性。
2.4 与其他部门合作流程岗位需要与其他部门合作，协调各个工作流程的运作。
这包括与业务部门沟通需求，与技术部门协商技术支持，与人力资源部门协调人员培训和变动等。
流程岗位还需要与其他部门共同制定和执行流程变更和改进计划。
3. 能力要求3.1 流程分析与评估能力流程岗位需要具备良好的流程分析和评估能力。
这包括熟练使用各种分析工具和方法，如流程图、价值链分析、六西格玛等，以及具备数据收集和整理的能力。
3.2 流程改进与优化能力流程岗位需要具备流程改进和优化的能力。
这包括灵活的思维和创新能力，能够识别问题并提出解决方案。
流程岗位还需要熟悉各种流程改进方法和工具，如精益生产、敏捷开发等。
3.3 项目管理能力流程岗位需要具备一定的项目管理能力。
这包括计划和组织能力，能够制定项目目标、任务和时间表，并有效地管理资源和风险。
流程岗位还需要具备团队合作和沟通能力，能够与各个部门和人员进行有效的合作。
业务流程价值链分析和岗位划分
业务流程价值链分析和岗位划分业务流程价值链分析和岗位划分涉及到企业的核心业务流程、价值链和岗位职责的分析和划分。
通过深入了解企业的业务流程和价值链，可以更好地理解企业的核心竞争力和价值创造方式，并且为岗位的设置和职责的划分提供了指导，有助于提高企业的运营效率和效益。
首先，分析业务流程价值链是指对企业的核心业务流程进行分析和整理，以了解企业通过各个环节的活动创造价值的过程。
通过业务流程价值链分析，可以帮助企业发现业务流程中的瓶颈点和改进机会，优化流程，提高效率和质量，降低成本。
1.了解产品或服务的整个生命周期，从原材料采购到生产加工、市场销售和售后服务，了解每个环节的关键业务流程和价值创造点；2.识别企业的核心能力和价值创造方式，即企业在价值链中的特殊能力和价值创造的竞争优势；3.分析业务流程中可能存在的瓶颈点、浪费和不必要的环节，寻找优化的机会；4.通过对竞争对手的分析，了解他们在业务流程中的优势和不足，为自身的业务流程改进和创新提供参考。
在分析业务流程的基础上，可以进行岗位划分和职责的规划。
岗位划分是指根据业务流程和岗位职责的需要，将任务和职责划分给相应的岗位，明确每个岗位的职责和权限。
岗位划分和职责规划可以从以下几个步骤进行：1.了解业务流程中每个环节的工作内容和要求，理清不同环节的任务和职责；2.根据业务流程和任务要求，确定需要设置哪些岗位，岗位的数量和层级关系；3.对每个岗位进行职责规划，明确岗位的职责和权限范围，确保各个岗位之间的协作衔接；4.根据岗位职责和要求，制定详细的工作流程和操作标准，确保岗位职责的履行和工作的有效开展；5.对岗位的职责和要求进行定期评估和调整，根据业务的发展和变化，对岗位进行持续优化和升级。
通过业务流程的价值链分析和岗位划分，可以实现企业的工作职责的明确和高效协作，优化业务流程和提高工作效率。
同时，也可以发现和改进业务流程中存在的问题，提升企业的竞争力和创造价值的能力。
业务流程、价值链分析和岗位划分
总经理
常务副总
人力资源部
研发一部 研发人员
生产部 生产员工
质检部 质检员
销售部
研发二部 研发人员
行政部
研发人员
采购
质检员
实验员
财务部
研发人员
库管
质检员
实验员
目前的矩阵型组织结构，管理部门提供横向管理服务，各项目部门对
其员工进行纵向管理
一级流程及职能
矩阵型组织结构特点 ：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权 和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 适用范围 ： 集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业。
二级流程及职能
起 点
销 签订销同售合货单
回访客户， 了解产品 及销售服
务
未来可增 设客服岗 位，从事 该项工作
未来可增
设客服或
生产助理 岗事作制位该定任，项生务从工产
销 货 单
生
如有存货 发货，否 则配料、 配发工具
产 任销 记录，收 务货 款 单单
生
发货、回 款
产
任
务
单
按生产规 范进行生 产作业
公司组织架构
副总
管理中心
营销中心
人
力行 财
销
市
客
资政 务
源 部
部
部
售 部
场 部
服 部
董事会 总经理
监事会
副总
研发中心生 产 部
质 检 部
仓 库
采 购
未来，如果按“职能型”组织结构的话，预测可 能的组织结构
公司组织架构
谢谢！
一级流程及职能
生产流程 生产部
采购
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
业务流程价值链分析和岗位划分课件
关键绩效指标分析法
总结词
详细描述
03
岗位划分与职责
岗位划分的原则
专业化原则
。
效率原则
协同原则 发展原则
岗位划分的步骤
业务流程分析
岗位设置
岗位评估
岗位优化
对公司的业务流程进行 全面分析，了解各环节
的工作内容和要求。
根据业务流程分析结果， 设置相应的岗位，明确 各岗位的职责和要求。
对各岗位进行评估，确 定其重要性和价值，为 后续的岗位管理提供依据。
总结词
详细描述
案例二：某电商企业的岗位划分与职责设计
要点一
总结词
要点二
详细描述
岗位分析、职责明确
该案例针对电商企业的特点，进行了详细的岗位分析和职 责设计，确保每个岗位的职责明确、工作内容清晰，提高 了工作效率和员工满意度。
案例二：某电商企业的岗位划分与职责设计
总结词
人才选拔、培训发展
详细描述
该案例重视人才选拔和培训发展，通过科学的选拔标 准和培训计划，为企业选拔优秀人才，并提供良好的 职业发展平台，促进员工成长和企业发展。
流程价分析
• 业务流程优化与再造 • 岗位设计与评估
01
业务流程价值链概述
定义与特点第一季度Fra bibliotek第二季度
定义
客户价值导向
第三季度
全过程优化
第四季度
系统性分析
业务流程价值链的重要性
01
02
提高企业竞争力
促进企业创新
03 提升客户满意度
业务流程价值链的构成
内部价值链 外部价值链
02
业务流程价值链分析方法
案例二：某电商企业的岗位划分与职责设计
如何对流程进行分类分级
如何对流程进行分类分级?有许多的流程咨询项目，因未和客户就流程的边界问题达成一致而导致项目暂停或失败。
可见流程咨询项目中，对流程边界进行清晰地界定与规划是非常重要的，只有界定了合理的流程边界，项目才可能在可控的范围内顺利展开，所以确定流程边界是项目成败的关键因素。
而进行流程边界界定的首要任务是对流程进行分类、分级。
一般的企业管理和业务流程加起来少则几百个，多则上千个，如果不事先对其进行分类分级、主次界定，流程梳理工作将陷入可怕的盲目状态，后果要么是顾问做了很多工作却得不到客户认可，要么是根本不能继续下去，一切搁置，不了了之。
那么究竟如何对流程进行分类、分级呢？一、流程的分类主要有以下几种形式：（一）按照企业主价值链分类：1、贸工技：以贸易为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以客户管理为主线，结合产品的策划、研发流程、品质管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等，形成总的价值链。
2、技工贸：以技术为优先战略的企业组织类型。
这类企业一般以产品设计、研发流程、品质管理流程为主线，结合客户关系管理流程、财务管理流程、人力资源管理流程等辅助流程，最终形成自己的总价值链。
（二）按照流程的作用范围分类：所谓“作用范围”是指流程涉及的内容、所起的作用。
所以，一般可分为企业战略流程、企业经营流程、企业保障流程三类。
1、企业战略流程：与企业的经营分析、战略定制、战略调整等相关的流程；2、企业经营流程：与企业主营业务相关的流程，以及财务管理类流程等；3、企业保障流程：如行政管理、安技环保、后勤保障类流程。
（三）按照咨询行业通用分类：从通用角度，一般分为“企业管理流程”和“企业业务流程”两大类，分别描述管理工作与主营业务工作。
1、企业管理流程：包括战略、行政、财务、人力资源等管理内容的相关流程；2、企业业务流程：包括采购、销售、设计、生产、品管等方面的流程。
二、流程主要可分为以下几个层级：关于流程的分级方法，目前并没有定论，基于笔者在延展多年从事流程咨询与BPM实施相结合的经验，认为用以下方法划分流程等级较为妥当：一级流程：企业的价值链，描述企业创造价值的过程，由企业的业务模块构成；二级流程：每个业务模块的运营内容，也即三级流程的逻辑关系；三级流程：跨部门、岗位间的工作流程，由工作事项组成；四级流程：部门内、岗位间的工作流程，仍由工作事项组成，但局限于部门内；五级流程：岗位内的工作流程，即某岗位某工作的标准作业程序（SOP）；六级流程：某个具体工作步骤所涉及的工作内容细节，例如一张表单的表头设置等。
企业价值·价值链·业务流程
企业价值・价值链・业务流程步磊,王云峰,熊立华(河北工业大学管理学院,天津300130)摘要:对企业价值、价值链和业务流程分析,提出基于价值的企业经营分析框架,为企业改进管理提供了指导方法。
关键词:价值;价值链;业务流程;分析框架预定的工期进度保证项目的实施。
由于国外承包商参与BO T建设完全属于企业行为,在项目融资过程中就可能由于各种原因使承包商预定的资金无法及时到位并投入建设。
因此在选择承包商时,必须要求承包商明确项目所需资金的各种来源,并提供相应的有效证明;必要时,还可以要求承包商所在国政府或银行提供担保。
(5)运营风险。
BO T项目投资额大,涉及利益主体多,一般由多个国家几家、十几家甚至几十家银行或金融机构组成银团贷款,由一家或数家承包商组织实施。
项目总承包商往往由若干家机构共同组成。
他们之间在项目投标、建设和运营期间能否协调好彼此的利益关系,相互协作,共同努力,对BO T项目成败有极大影响。
为保证此类风险发生的可能性降至最低,我国BO T项目建设方应该在项目招标投标阶段对各总承包商的构成、资质和信用进行详细核查,对对方历史上的经营情况进行了解,并在承包合同中尽可能详细地明确对方的权利义务以及问题发生时相应的措施。
当然,采用BO T方式建设的风险不只局限于上述几种,各种意外都会带来意想不到的损失。
采用BO T方式加快建设,我国各级政府和建设方决策者,决不能忽视风险,一定要依靠有关专业人员对项目进行认真、科学、详细的研究,使决策有据可依,防止过去那种“领导工程”、“拍脑袋工程”的出现,并将可能的损失控制在最低点。
今天的公司经理们面临来自顾客、竞争和变化的巨大挑战,企业生存压力越来越大,传统的竞争方式已不能支持企业长远发展。
新的能够指导企业改进经营的管理理念和方法,业务流程再造(B PR)、企业资源计划(ERP)和供应链管理(SCM)等管理理念以其革命性的变革思想,成为众多企业追求的“时尚”。
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常务副总
研发一部
研发经理
生产部
质检部
质检经理
客服部
销售部 销售经理
研发二部 研发组长
生产经理
高 级 工 程 师
行 政 专 员
人 事 专 员
出 纳
助 理 工 程 师
工 程 师
仓 管
焊 工
装 配 工
采 购
质 检 员
客 服 专 员
维 护 工 程 师
业 务 人 员
实 验 员
工 程 师
短期未来，公司的组织结构，绿色框体代 表新增或调整岗位。
市 场 部
客 服 部
研 发 一 部
研 发 二 部
生 产 部
质 检 部
仓 库
采 购
未来，如果按“职能型”组织结构的话， 预测可能的组织结构
董事会 监事会 集团总裁
副总 成本中心
总经理
电子事业部
总经理
衡量事业部
总经理
材料事业部
人 力 资 源 部
行 政 部
财 务 部
销 售 部
研 发 部
客 服 部
生 产 部
总经理
常务副总 研发一部
人力资源部 研发人员
生产部
生产员工
质检部
质检员
销售部
研发二部
研发人员
行政部
研发人员
采购
质检员
实验员
财务部
研发人员
库管
质检员
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
实验员
目前的矩阵型组织结构，管理部门提供横向管理服务，各项 目部门对其员工进行纵向管理
矩阵型组织结构特点 ：加强了横向联系，组织的机动性加
强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人 才。 适用范围 ：集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复
行政
跟踪进度
客户回访或接客户 投诉
返修记 质检 录单
检测，认定责任人 和问题故障
返修记 录单
行政
返修记 录单
仓管
返修记 质检 录单
配料 返修或现场维护
制定返修任务
返修记 录单
质检
检测
未来可增设客服 岗位，从事该项 工作
未来可增设客服岗位， 从事该项工作，或根据 实际需要由研发部委派 人员
销售 回访记 录 销售
向客户或销售人 员反馈
销售
财务
回访客户，了解 产品及销售服务
记录，收款
销货单 生产任 销售 务单 发货、回款
仓管
仓管
生产任 务单
质检
未来可增设客 服岗位，从事 该项工作
输入REP
入库、出库
成品检测，调试
未来可增设客 服岗位，从事 该项工作
未来可增设客服 或生产助理岗位， 从事该项工作
销售
未来可增设客 服或生产助理 岗位，从事该 项工作
总经理 常务副总
人力资源部 人事经理
财务部 会计
研发一部
研发经理
生产部
生产经理
质检部
质检经理
销售部
销售经理
研发二部 研发组长
行 政 专 员
人 事 专 员
出 纳
助 理 工 程 师
工 程 师
高 级 工 程 师
仓 管
普 工
质 检 员
实 验 员
工 程 师
目前，按职能划分的公司的组织结构
总经理
生产助理 人力资源部 人事经理 财务部 会计
生产部
研发部
产品规划
行政管理服务
采购
原材料采购
人事管理服务
行政部
客户需求分析
行业产品调查
销售部
财务管理服务
开发客户
原材料检测
仓管
采购-库存流程
支付 签订销售合同
财务部
销售-生产流程 客服-返修流程 销售-研发-生产流程
产品检测
库管
发货回款
质检部
返修
用户回访
上图中，各部门各自负责某项系列主要工作职责，并通过各 种工作流程相互链接。其中行政人事部和财务部向其他各部门提 供对等的行政、人力资源和财务管理服务。 从这个视角中，各工作流程不好辨识，但是能清楚的分辨各 部门的岗位职责和业务来往部门，由上图可看出，我公司目前以 及未来短期内是“矩阵 - 职能 型”组织结构，即公司员工同时 接受其“项目”部门和公司管理职能部门的管理。
质 检 部
销 售 部
研 发 部
客 服 部
生 产 部
质 检 部
销 售 部
研 发 部
客 服 部
生 产 部
质 检 部
未来，如果按“事业部型”组织结构的话， 预测可能的组织结构
部门
岗位名称
二级职能
三级职能 库存物品防火防盗
库存盘点
库存物品盘点 制定采购计划 根据制度执行入库手续
生产部
仓管 根据制度执行出库手续 出、入库 对原料进行配送，并出库 配送生产所需工具 输入ERP信息
其他岗位信息，我们还在进一步整理中， 最终，各岗位职能将形成其岗位说明书。 根据我们工作分析和对业务流程的梳理， 得到我们公司现在的组织架构，如下图：
客户回访
发货
未来可增设客服岗位，从事该项工作
未来可增设PE工程师岗位，从 事该项工作
销售 销售 研发 研发 研发 研发
调查客户需求，明 确产品功能和标准
对行业内产品性能 和竞争力进行调查
对产品进行规划明 确技术指标
查找资料，进行研 发准备
验证开发可行性和 开发周期
组织相关人员开始 研发
销售
客户要求反馈
产品检测方法验证
产品说 明书 产品验 收单
产品说 产品返修、维护方 明书 法验证
研发 质检
研发
行政
完善、整理产品说 明书内容 终检申 请
质检
质检
生产
仓管
销售
返修、维护
检测
投产
报采购计划，及配 料
终检报 告
多部门
开发客户
各部门确认无误后， 产品说 进行终检 明书
最后，我们按部门归纳二级职能，并进一 步细化到第三级职能，这样各部门职能明细和 岗位划分基本就明确了，以仓管岗位为例，如 下表：
为期2个星期的工作分析已经结束，在全公司大家的配合下获
得了所有岗位的工作内容、工作标准、工作环境、所需技能及操 作设备等原始数据。现根据这些原始信息，将公司现有工作业务
进行梳理，从而分解各部门、各岗位工作内容，描绘公司现有组
织结构
根据职能划分的4个原则：1.标准化原则；2.以流程为中心的 原则；3.流程的搭接原则；4.权力委让而责任不委让的原则。来进 行部门和岗位的职责划分。 现代企业管理的组织结构设计和职能分解都以流程为中心， 而不是过去的以任务为中心。因此在进行组织结构设计和职能分 解前，需描述我公司目前工作流程。我们先描述出大致的一级流 程，相对应分解得到各部门的一级职能，如下图：
投入生产
检测
招聘需求调查
实施招聘
员工培训
绩效考核
薪酬调整
员工开发
图例
仓管
生产部 行政部 开发部 财务部 质检部 采购 销售部
可有流程 现有流程 可删流程 需增流程
以上是我们以流程为视角，看到的流程走向 和职能分解，下面我们以部门为视角，从这个角 度来看看流程走向和职能分解
产品研发 制定生产任务
产品验收 生产流程
研发
研发
质检
不断检验和验证， 直至终检
对研发过程各节点 进行验证
特殊性实验，对开 发过程检验
未来可增设客服岗 位，从事该项工作
研发
产品研发尾声
产品说 明书 产品验 研发 销售 收单 产品功能、性能验 证
产品说 明书 产品验 收单
研发 生产 质检
产品说 明书 产品验 收单
研发 生产 质检
产品生产流程验证
公司未来（可预见的远期）的组织结构需 要在公司完整的发展战略分析下建立，所以目 前尚无法准确描绘公司未来（可预见的远期） 的组织结构，但是可以预设几个组织结构类型 方向以供选择，如下图：
董事会 监事会 总经理 副总 副总
管理中心
营销中心
研发中心
生产中心
人 力 资 源 部
行 政 部
财 务 部
销 售 部
杂的企业。
为了更明确划分流程和职能，将一级流程和职能进行细分， 形成了二级流程和职能，如下图：
未来可增设独立采购岗位，从事 该项工作
采购 询价、选择供应 商
采购 实施采购计划
质检 原材料检测
原材料 检测单 仓管 入库
入库 手续
财务 支付
采购 计划
仓管 库存盘点、缺原 材料 盘点手续 财务 监督、盘点 盘点手续
盘点缺库存
采购
原材料检测
库存
支付
签订销售合同
制定生产任务
原材配料
生产流程
质量检测
入库
发货回款
图例
用户回访
产品返修
原材配料
产品返修
质量检测
发货
仓管
生产部 行政部 开发部
财务部 质检部 采购 销售部
可有流程 现有流程 可删流程 需增流程
客户需求分析
行业产品调查
产品规划
产品研发
产品验收
开发客户
签订协议
未来可增设客服 或生产助理岗位， 从事该项工作
销售
未来可增设客 服或生产助理 岗位，从事该 项工作
销货单 生产任 仓管 务单 如有存货发货，否
则配料、配发工具
行政
跟踪进度
销货单
行政
生产
质检
检测记录 生产 成品制作、包装 生产任 务单