CPA公司战略与风险管理第二章战略分析--内部资源、能力与核心竞争力
注会考试科目《公司战略》第二章 战略分析07
第二章战略分析（七）第二节企业内部环境分析一、企业资源与能力分析（三）企业的核心能力（★★）1.核心能力的概念所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。
这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。
2.核心能力的形式每个企业所具有的核心能力都是不同的。
公司要把握住自己的各种能力，并且要超过自己的竞争对手，使之成为核心能力。
当然，一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种核心能力。
3.核心能力的辨别企业的能力应同时满足以下三个关键测试才可称为核心能力：（1）它对顾客是否有价值？（2）它与企业竞争对手相比是否有优势？（3）它是否很难被模仿或复制？核心能力的辨别方法包括功能分析、资源分析以及过程系统分析。
（1）功能分析。
考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效但是它可能只能识别出具有特定功能的核心能力。
（2）资源分析。
分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像商标或者商誉这类无形资源则比较困难。
（3）过程系统分析。
过程涉及企业多种活动从而形成系统。
过程和系统有可能仅是企业单一的功能，但是通常都涉及多种功能，因而过程系统本身是比较复杂的，但是企业通常还是会使用这种方式来识别企业的核心能力，因为只有对整个系统进行分析才能很好地判断企业的经营状况。
4.核心能力的评价评价核心能力的方法有：（1）企业的自我评价。
（2）行业内部比较。
（3）基准分析。
基准分析就是把企业和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。
基准对象的不同决定了不同的基准类型，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。
①内部基准，即内部标杆。
标杆伙伴是企业内部其他单位或部门，主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析本章概况1.教材变动情况（1）增加：新增4个案例（2）部分文字表述微调2.历史考试情况近三年平均考分约21-22分，分值较高、非常重要！第一节企业外部环境分析一、宏观环境分析四类宏观环境因素——PEST（1）政治和法律因素（political factors）；（2）经济因素（economical factors）；（3）社会和文化因素（social factors）；（4）技术因素（technological factors）。
（一）政治和法律环境1.政治和法律环境的定义（1）政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。
（2）政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。
（3）法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。
政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件。
2.政治环境分析（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
比如政府如何拥有国家土地、自然资源及其储备。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
3.法律环境分析（1）一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
（2）法律法规存在的四大目的：①保护企业，反对不正当竞争；②保护消费者；③保护员工；④保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
（二）经济环境两个基本问题：①经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。
②与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接、更具体。
1.社会经济结构（1）定义：社会经济结构是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。
（2）主要内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等。
注册会计师公司战略与风险管理第二章归纳总结
战略分析一一外部环境第一节一般宏观环境分析一一PEST分析（掌握）一般宏观环境：围绕在企业周围的因素。
关键要素包括:1.政治和法律因素。
（political factors）2.经济因素。
（econo mical factors）3.社会和文化因素。
（social factors）4.技术因素。
（tech no logical factors）一、政治和法律环境因素：企业对其业务所涉及国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策以及法律法规等方面的分析。
（一）政治环境因素分析政治环境因素包括：1.企业所在地区和国家的政局稳定状况。
（战争、冲突、政权交替速度）2.政府行为对企业的影响。
（政府如何对待国家所拥有的资源）3.执政党所持的态度和推行的基本政策，以及这些政策的连续性和稳定性。
4.各政治利益集团对企业活动产生的影响。
一方面通过立法发挥自己的影响，另一方面对企业施加影响，如法律、舆论等政治风险：1.所有权风险。
企业或其资产可能被国家没收。
2.经营风险。
企业可能需要让本地企业参与项目，本地投资者有最低持股权。
3.转移风险。
企业受限于转移资金或返回利润的能力。
如外汇管制等。
降低政治风险的措施：1.向某国家投资前先进行详细的风险评估。
2.与其他企业一起执行项目以分散风险。
3.避免完全信赖某个国家。
4.向本国政府寻求政治支持。
5.与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
（二）法律环境因素分析政治因素对企业行为有直接影响。
法律法规对企业行为有间接影响。
法律法规存在的四大目的：1.保护企业，反对不正当竞争。
2.保护消费者。
3.保护员工。
4.保护公众权益免受不合理企业行为的损害。
法律环境分析的因素：1.法律法规。
特别是与企业经营密切相关的经济法律法规。
2.国家司法机关和执法机关。
我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。
3.企业的法律意识。
企业的法律观和法律思想的总称。
4.国际法规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。
CPA《公司战略与风险管理》知识点总结
第一章 战略与战略管理 ★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号 知识点描述 要点数 页码1 明茨伯格的 5P 战略★★★ 5 12 企业战略的结构层次★★★3 23 战略的关键要素★★ 5 44 战略测试★ 2 45 企业存在的理由★★ 2 56 企业使命的要素★★ 5 77 企业使命陈述三作用★★ 3 88 确定战略目标五原则★★★ 5 89 形成企业战略的方法归结为两类★★★ 2 810 企业战略理性形成方法步骤★ 5 811 企业战略理性形成方法局限性★ 6 912 企业战略应急战略局限性★ 3 10 CPA 《公司战略与风险管理》知识点总结 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】13 战略管理的主要特点★★ 4 1014 战略管理的流程★★★ 3 1115 战略实施具体构成内容★★★ 3 131.明茨伯格的 5P战略明茨伯格以其独特的认识归纳总结了“战略”的五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective）。
① 战略是一种计划② 战略是一种计谋③ 战略是一种模式④ 战略是一种定位⑤ 战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。
了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。
82.企业战略的结构层次① 公司战略② 业务单位战略③ 职能战略3 战略的关键要素① 有愿景② 具有可持续性③ 有效传递战略的流程④ 与获取竞争优势有关⑤ 能利用企业与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检验（价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验）学术严谨性检验（原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验和风险和资源检验）5.企业存在的理由：营利和非营利。
6.企业使命的要素① 反映企业定位② 有导向作用③ 说明业务范围④ 有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知⑤ 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力7.企业使命陈述三作用① 提供一个企业监控的基础② 向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象③ 反映企业的核心价值观8.确定战略目标五原则（SMART原则）① S（Specific）——具体——不含糊② M（Measurable）——可计量——可以量化③ A（Attainable）——可行——可以达到④ R（Relevant）——相关——与使命一致9⑤ T（Time-based）——定时——有完成期限9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。
(风险管理)CPA公司战略与风险管理知识点总结
公司战略与风险管理2012年注会复习《公司战略与风险管理》第一章知识点一、战略的定义日常大家经常说的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。
“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
战略的作用：A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业发展目标。
B：沟通协调，与利益相关者沟通企业发展目标与经营情况。
商场如战场。
战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至对于各位学员你们自身也需要有战略管理理念。
本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略管理。
知识点二、名茨伯格的5P战略“战略”的含义。
名茨伯格从五个角度去综合理解战略：战略是一种计划，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。
(一)战略是一种计划(Plan);指向未来，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。
此定义特点是：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的计划。
事先的有目的的活动。
(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。
有准备和意图。
不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采用的计谋。
“先为不可胜，以待敌之可胜”。
从竞争的角度。
(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。
计划是有意图的战略，模式是已经实现的战略，一种总结。
一系列行动，是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。
计划：经过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;模式：是应急战略，模式的发展与意图无关。
(四)战略是一种定位(Position);按照这个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。
CPA公司战略与风险管理课程
第一章战略与战略管理战略：传统—计划性、全局性、长期性现代—应变性、竞争性、风险性一、公司使命（3）：公司目的、公司宗旨、经营哲学二、公司目标三、战略层次：总体战略（公司层战略）·发展战略·稳定战略·收缩战略业务单位战略（竞争战略）·成本领先·差异化·集中化职能战略·市场营销·人力资源·生产运营·财务·研究与开发·信息四、战略管理过程：（一）战略分析（现状）：外部环境分析内部环境分析（二）战略选择（目的）：协调战略、结构、文化、控制五、战略变革管理渐进性革命性经常发生不经常发生稳定推进全面转化影响企业某些部分影响整个企业一）战略变革发展阶段战略选择过程：制定战略选择方案（自上而下、自下而上、上下结合）评估战略选择方案（适宜性、可接受性、可行性）选择战略（根据目标、上级审批、聘请外部机构）制定战略政策和计划三）战略实施主要因素：组织结构人员和制度的管理公司政治组织协调和控制二）企业变化的动因三）战略变革的种类1、环境变化1、技术变革2、技术和工作方法变化2、产品和服务变革3、产品和服务方法的变化3、结构和体系变革4、管理及工作关系的变化4、人员变革（文化变革）5、组织结构和规模的变化6、并购后（四）战略变革时机1、提前性变革2、反应性变革3、危急性变革（五）战略变革的模式1、协调2 、计划3 、接受4 、迫使（六）战略变革主要任务1、调整企业理念（企业使命、经营思想、行为准则）2、企业战略重新定位3、重新设计企业组织结构（七）战略变革的实现1、支持者对变革的广泛认同2、受到抵制的原因与实施障碍生理变化、环境变化、心理变化 文化障碍、私人障碍3、克服阻力的策略 关注：变革的节奏 变革的管理方式 变革的范围六、利益相关者 （一）主要利益相关者 内部： 股东与机构投资者——股息、红利 经理阶层——销售最大化 员工——收入与职业稳定最大化利益相关者分为三类： 资本市场（股东、出资人）、产品市场（顾客、供应商、所在社区、工会） 、组织的利益相关者（所有员工） （二）利益相关者的矛盾与均衡 1 、投资人和经理人之间（1）鲍莫尔——销售最大化模型经理人认为自己的利益更多地取决于销售额而不是利润时， 他将放弃利润最大化而选择销售最大化。
注会考试科目《公司战略》第二章 战略分析01
第二章战略分析（一）本章考情分析本章属于重点章，详细介绍了影响战略分析的企业外部环境分析（包括宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求分析）、企业内部环境分析（包括资源、能力、波特的价值链分析和核心能力分析）、内外部分析（包括多元化经营公司的业务组合分析和SWOT分析）。
本章重点掌握的内容包括：（1）宏观环境中政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素、技术因素的具体包含内容；（2）产品生命周期分析；（3）波特的产业五种竞争力分析；（4）成功关键因素分析；（5）竞争环境分析（包括竞争对手分析和战略群组分析）；（6）市场需求分析（包括市场需求的决定因素以及消费者两个角度）；（7）企业资源与能力分析（重点是资源和核心能力分析）；（8）波特的价值链分析（五种基本活动和四种支持活动、企业资源能力的价值链分析）；（9）业务组合分析（包括波士顿矩阵与通用矩阵分析）；（10）SWOT分析。
本章的主要内容是战略的内外部环境分析，以及涉及到的主要分析方法和工具，在学习本章内容时，力求整体、全面地把握，做到全面复习、综合掌握。
本章考试题型为客观题、简答题和综合题，近3年平均分值为17分左右。
2015年主观题关注的考试重点是宏观环境分析（PEST分析）、产品生命周期分析、波特的产业五种竞争力分析、产业的战略群组分析和主要竞争对手分析、企业核心能力分析、业务组合分析（主要是波士顿矩阵）以及SWOT分析。
2015年教材主要变化2015年教材本章内容与2014年教材相比，主要变化有：（1）增加【案例2.1】——【案例2.10】10个案例；（2）重新定义了核心能力的概念。
第一节企业外部环境分析从公司战略角度分析企业的外部环境，是把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。
企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求四个层面展开。
一、宏观环境分析（★★）宏观环境要素阐释政治和法律因素（Political and law factors）一般来说，一些政治因素对企业行为有直接影响，而法律法规会间接影响企业的活动。
2020年CPA《公司战略与风险管理》章节笔记与真题第二章 战略分析
2020年CPA《公司战略与风险管理》章节笔记与真题第二章 战略分析第二章 战略分析151617181920第二章 战略分析16202216.52418第一节 外部环境分析一、宏观环境分析2单★二、产业环境分析3单2单简综单3单多单2多3★三、竞争环境分析2简简单多单四、国家竞争优势分析2简单多★第二节 内部环境分析一、资源与能力分析3单单2多简综单综单简2★二、价值链分析2多单简单简综★三、业务组合分析2综单单单单★第三节SWOT分析3多单单单单★ 战略管理流程包括三个核心领域： 战略分析→战略选择→战略实施 本章重点考点包括： （1）宏观环境分析； （2）产业生命周期； （3）产业五种竞争力； （4）成功关键因素分析； （5）产业内的战略群组； （6）国家竞争优势（钻石模型）； （7）企业资源分析； （8）价值链分析； （9）波士顿矩阵和通用矩阵； （10）SWOT分析。
第一节 外部环境分析 宏观环境分析PEST（主） 产业环境分析（客主）：产品生命周期、五力模型、成功关键因素 竞争环境分析（客）：竞争对手分析、产业战略群组 国家竞争优势（客） 【知识点】宏观环境分析（熟悉） PEST分析： （1）政治和法律因素（Political factors） （2）经济因素（Economical factors） （3）社会和文化因素（Social factors） （4）技术因素（Technological factors） （一）PEST：政治和法律环境 1.政治环境分析 （1）所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
（侧重于政策的制定规则和连续稳定性） （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2.法律环境分析 国家主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
法律法规的存在有以下四大目的： 保护企业 保护消费者 保护员工 保护公众权益免受不合理企业行为的损害 （二）PEST：经济环境 1.社会经济结构：产业、分配、交换、消费和技术结构。
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2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
• 一般来说，能够建立企业核心竞争力的资源主要包括：
• （1）稀缺资源，指稀有的，被人没有的资源，独家授权、祖 传秘方等。 • （2）不可被模仿的资源，如独特的、不易复制的企业文化、 人力资源管理风格等。 • （3）不可替代的资源，因为能轻易被替代的资源是不能带来 竞争优势的，只有诸如独特的设计和算法、独到的区域气候、 土壤等。 • （4）持久的资源，暂时的优势资源是不行的，应能持续一段 时间，如网络、计算机技术优势能快速被超越，因此压力很大。
• 据格力电器常务副总裁、总工程师黄辉介绍， 近些年中国变频空调的普及速度加快，变频 压缩机大都采用稀土永磁同步电机，稀土消 耗量巨大。由于前期过度开采，中国稀土储 量占世界总储量的比例迅速下降。 • 黄辉表示，格力新型高效磁阻电机的诞生， 有效解决了变频空调的高速发展与稀土资源 匮乏的矛盾，不仅具有保有稀土这一国家战 略储备资源的战略意义，同时，也避免了稀 土在开采、深加工等过程中带来的大量环境 破坏问题。
钾资源具稀缺性决定未来价格“高温难降”
• 平安证券报告，钾资源具稀缺性，未来开发成本 上扬。全球钾资源储量较丰富，约为95亿吨(K2O 计)，但分布极不平衡，其中加拿大和俄罗斯地位 突出，约占全球钾资源储量的80%，全球大部分 国家需迚口钾肥满足农业所需，钾资源具有较强 的稀缺性。钾资源开采迚入门槛高，资金需求大， 根据加拿大钾肥估计，北美每百万吨钾肥新项目 投资额高达24～32亿加元，且历时长，从廸设到 达产一般需7年，未来随着现有低成本资源消耗， 钾资源开収成本将呈上扬态势，支撑钾肥长期价 格走高。
竞 争 对 手 的 信 息
• ①与顾客进行沟通； • ②与供应商、代理人、发行人以及 行业分析师沟通； • ③对竞争对手进行实地考察； • ④分析竞争对手的产品； • ⑤通过私下沟通、电话交谈以及网 上交谈的方式询问对方的产品； • ⑥雇佣竞争对手的员工（例如商业 间谍）。
• 2.基准分析 • 基准分析：即分析同行业内一流企业的产 品或服务的一个连续系统的过程，其目的 是发现竞争对手的优点和不足，取长补短， 寻找突破口，超越对手。 • （1）基准对象：有三种选择作为基准对象： ①占用较多资金的活动； • ②能显著改善与顾客关系的活动； • ③能最终影响企业结果的活动。
内 容
1企业资源与能力分析
2价值链分析
3 SWOT分析
1企业资源与能力分析
• 企业的内部因素非常多，主要包括三部分 内容：企业资源、企业能力和企业核心竞 争力。 • （一）企业资源 • 企业资源是指企业所拥有或控制的有效因 素的总和，包括资产、生产或其他作业程 序、技能和知识等。 • 企业的资源可以分为三种：有形资源、无 形资源和组织资源，具体内容见下表
[例 题 ]
• 【例题1· 单选题】下列各项中，不能增加 企业核心竞争力的是( ). • A.产品差异化 • B.购买生产专利权 • C.创新生产技术 • D.聘用生产外包商
详细解析：
• 【答案】D • 【解析】核心竞争力，是指能为企业带来 相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 若企业的能力能同时满足以下三个关键测 试则可称为核心竞争力：对顾客是否有价 值、它与企业的竞争对手相比是否有优势、 它是否很难被模仿或复制。而选项D不符 合三项测试，所以选D。
• （二）企业能力 • 企业能力是指企业配置资源，发挥其生产 和竞争作用的能力。 • 企业能力主要由研发能力、生产管理能力、 营销能力、财务能力和组织管理能力等组 成，内容如下表：
分类 研发能力
定义
衡量依据
企业创新、开发新产 主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发 品和服务的能力。 效果几个方面进行衡量。 从事生产活动的管理 能力，是企业最 基本的活动 企业的营销能力是指 企业引导消费， 争取竞争优势能 力、销售活动能 力和市场决策能 力。 企业筹资、投资和管 理资金的能力。 组织运行和沟通协调 能力。 主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、 库存管理、人力管理和质量管理。 1．产品竞争能力：（1）产品的市场地位；（2） 产品的收益性；（3）产品的成长性。 2．销售活动能力：（1）销售组织；（2）销售 绩效；（3）销售渠道；（4）销售计划。 3．市场决策能力：（1）产品竞争能力；（2） 销售活动能力。 1．筹集资金的能力； 2．使用和管理所筹集资金的能力。 职能管理体系的任务分工；岗位责任；集权和 分权的情况；组织结构（直线职能、事业部 等）；管理层次和管理范围的匹配。
全国政协十二届三次会议第二次全 体会议在人民大会堂举行
• 目前，我国在水泥、电解铝、平板玻璃、 钢铁和船舶五个方面产能过剩问题突出， 特别是钢铁行业位居产能过剩的五大行业 之首
• 1935年1月，美国克鲁格啤酒厂成为了全球首 家出售罐装啤酒的啤酒厂。啤酒罐已经有80年 的历史了。
• 当前，国内啤酒灌装机械制造行业和饮料灌装 机械制造行业上规模的企业不多，行业产品虽 比较丰富，但具体制造厂商受发展水平所限， 产品线不够完善。多数企业主要是以部件或小 型灌装设备的形式供给产品，能够承接整条生 产线工程的企业为数不多。
人 力 资 源
• 【提示1】会计核算时用到的资产负债表所记录的 账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值， 无形资产也不能代表企业的全部无形资源，这与 会计核算记录的口径选择有关。 • 【提示2】商誉也是一种关键的无形资源。商誉是 指企业由于管理卓越、顾客信任或特殊优势而具 有的企业形象，它能给企业带来超额利润。 • 【相关链接】在知识经济时代，企业许多宝贵的 核心资源都没有实物形态，例如微软的软件资源、 可口可乐的配方、某个团队的合作理念等，都是 一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
2核心竞争力的辨别和评价
• （一）核心竞争力的辨别 • 辨别企业核心竞争力的方法：功能分析、 资源分析和过程系统分析。 • 1.功能分析 • 考察企业功能是识别企业核心竞争力常用 的方法，这种方法虽然比较有效但是它可 能只能识别出具有特定功能的核心能力。
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(2)资源分析
分析实物资源比较容易，例如， 企业商厦所处的区域、生产设备 以及机器的质量等，而分析像商 标或者商誉这类无形资源则比较 困难。
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分类
有 形 资 源
定义
可见的、能用货 币直接计量 的资源，主 要包括物质 资源和财务 资源。
阐释
1．物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、 原材料等，是企业的实物资源。 2．财务资源是企业可以用来投资或生产的资金， 包括应收账款、有价证券等。
无 形 资 源
是指企业长期积 1．包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文 化及组织经验等。 累的、没有 实物形态的、 2．重点了解两种无形资源：技术资源（先进性、 独创性、独占性）和商誉。 甚至无法用 货币精确度 3．无形资源一般难以被对手了解、购买、模仿或 量的资源。 替代，因此是一中十分重要的企业核心竞争力 的来源。 技能、知识以及 推理和决策 能力 核心技术的掌握，发明都离不开人
（2）基准类型
1 2 3 4 1 内部基准
竞争性基准
过程或活动基准 一般基准 顾客基准
[例 题 ]
• 【例题4· 单选题】甲公司在对自身核心竞 争力进行辨别，首先将企业的功能体系、 活动流程看作一个整体来考察，原因是这 样能很好地判断企业的经营状况。该种辨 别方法属于核心竞争力的( )方法。 • A.功能分析 • B.资源分析 • C.过程系统分析 • D.基准分析
详细解析：
• 【答案】C • 【解析】过程涉及企业多种活动从而形成 系统，企业通常会使用这种方式来识别企 业的核心竞争力，因为只有对整个系统进 行分析才能很好地判断企业的经营状况。 所以选项C正确。
[例 题 ]
• 【例题5· 多选题】T公司与K公司同为快递 业务经营公司，为了解对手的优势，评价 自身的核心竞争力，T公司决定秘密搜集K 公司的信息，为此可以采用的方法有( )。 • A.向快递大客户咨询 • B.到K公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ的物流园区观察 • C.咨询信息服务中介机构 • D.通过网路、出版物收集
2.顾客至上—优质服务能力的培育：只要有关顾客 利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的 利益。 3.高效的物流配送系统：有效的商品配送是保证沃 尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用 的核心。 4.管理手段的信息化：信息共享是实现供应链管理 效益的基础。一条供应链要做到上中下游各环节协 调，必须先在各环节主体间建立和运行高质量的信 息传递与共享系统。利用先进的电子通信手段，沃 尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心 与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强 了公司的核心能力。 5.独特的企业文化：沃尔玛强调忠诚努力的员工对 公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能 善待每一位顾客。
• （三）企业核心竞争力 • 1.定义符合度测试 • 核心竞争力是指能为企业带来 相对于竞争对手的竞争优势的 资源和能力。战略分析的一个 重点是识别哪些资源可以形成 企业的核心竞争力。若企业的 能力能同时满足以下三个关键 测试则可称为核心竞争力，测 试如下： • （1）它对顾客是否有价值？ • （2）它与企业的竞争对手相 比是否有优势？ • （3）它是否很难被模仿或复 制？
详细解析：
• 【答案】ABCD • 【解析】企业有多种搜集其竞争对手信息的方式， 主要包括：（1）与顾客进行沟通；（2）与供应 商、代理人、发行人以及行业分析师沟通；（3） 对竞争对手进行实地考察；（4）分析竞争对手的 产品；（5）通过私下沟通、电话交谈以及网上交 谈的方式询问对方的产品；（6）雇佣竞争对手的 员工。
• (3).过程系统分析 • 将企业看作一个整体和系统，从过程系统 的角度来判断企业的经营状况，辨别核心 竞争力。因为系统观是全局的、整体的， 因而是客观的。
沃尔玛的核心能力分析