阿里巴巴并购饿了么doc资料
案例分析：“饿了么”商业模式分析
案例分析：“饿了么”：成为中国餐饮行业的“淘宝网”案例描述2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
而在此之前，饿了么已经接受过阿里、蚂蚁金服不止一次的投资，并于2017年8月，以5亿美元的作价收购合并了百度外卖。
早在2015年12月21日，饿了么宣布日交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高，白领、高校两大细分市场均稳居第一。
可见，从创建以来，饿了么借助B2B 平台和O2O模式，以高速发展的姿态成长茁壮于外卖行业中。
而如今，面对和美团日益增大的竞争和其他挑战，如何发展成为中国餐饮行业的“淘宝网”，饿了么必需思考下一步的战略应该是什么？公司发展简介“饿了么”是一家网上订餐平台。
公司创立于2009年4月。
由张旭豪、康嘉等人在上海创立。
"饿了么"隶属于上海拉扎斯信息科技有限公司，公司秉承"极致"、"激情"、"创新"的信仰，它率先提出“C2C订餐”的概念，不但重视消费者，同时也给予合作餐厅一定的重视，创建了一个有利于消费者和餐厅沟通的平台，致力于推进餐饮行业数字化的发展进程。
2016年4月13日，饿了么对外宣布与阿里巴巴及蚂蚁金服正式达成战略合作协议，获得12.5亿美元投资，再次刷新全球外卖平台单笔融资金额最高纪录。
2016年6月7日，在饿了么媒体开放日上，饿了么正式对外宣布当天的订单量正式突破500万，成为了继淘宝之后、滴滴打车之后第三的互联网的交易平台。
2017年1月，饿了么与Today、上蔬永辉、屈臣氏、7-Eleven等4家便利店优质品牌达成合作。
截至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿，服务于饿了么旗下“蜂鸟”即时配送平台的注册配送员达300万。
阿里巴巴收购饿了么案例分析
阿里巴巴收购饿了么案例分析摘要：2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
此次收购既是阿里集团出于补充自身生态系统短板的战略考虑，亦是饿了么审时度势的理性选择。
本文开篇首先梳理饿了么公司简要情况，接着从阿里巴巴、餓了么和财务投资人三方角度分析收购对各方的利益，最后给出案例分析中所得启示。
关键词：阿里巴巴;饿了么;收购一、公司概况“饿了么”起源于张旭豪、康嘉两位85后大学生创业者在2008年成立的上海校园线上订餐平台，旨在解决大学生订餐体验差、餐饮外卖服务水平低的痛点。
2009年4月公司正式成立，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为用户提供在线外卖送餐服务。
经过多年餐饮外卖市场深耕发展，逐渐成为中国专业餐饮O2O领军者和餐饮业数字化领跑者。
随着餐饮外卖市场的迅猛发展，各方资本竞相介入以获取财务收益。
根据统计显示，饿了么成立至今共经历A-F轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬中国、红杉资本等众多知名机构投资者，募集资金超过122.35亿元美元。
2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，14联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
二、案例分析从2013年美团外卖成立，2014年百度外卖成立BA7三巨头入局，至2015年各路资本竞逐外卖市场，各餐饮外卖平台补贴大战抢占市场份额，到2018年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布收购事宜，资本市场在追逐风口的同时也承受着补贴大战现金快速耗损所带来的投资收益不确定性，漫无止境的补贴大战更令套现出场成为奢望。
阿里巴巴及蚂蚁金金服以全额95亿美元现金收购饿了么，在实现自身战略需求之外也令众投资人松了一口气，本文接下来将对此逐一分析。
（一）收购方：阿里巴巴1.完善阿里生态体系，助力“新零售”战略发展阿里巴巴作为全国首屈一指的电商龙头，在线下流量日趋收割殆尽增速放缓的情况下，急需挖掘更多元的流量入口和更广阔的消费场景。
阿里为什么要收购饿了么
即 时配送 对新 零售开展至关重要
近年 来 ，阿里在不断拓 展 电商版 图的 同时 ，也 在积极的 往新零售 的方向迈 进。所谓新零售 ， 企业 以互联 网为依托 ， 通过运 用大数据 、人工 智能等先进 的技术手段 ，对 商品的生 产 、流 通与销售过程进 行升级改 造 ，进而重塑业态 结构与生 态 圈，并对线上服务 、线下体验 以及现代物流进行 深度融合 的零售 新模式 。与传统零 售不 同 ，新 零筒 ！依 赖互 联网 台 及相关技术 ，同时存服 务 １体验 ／、 ｆｉ 能做到 匝高效 、匝 人性 化 ，冈此 ，祈零 告将 足人坍断 ．
新零售终归是阿里和腾讯之间的战争
回归到新零售 的格 局来看 ，其实无 论是饿了么 也好 ，还 是新 美大也罢 ，背后都站茜 巨义 ，分别足 阿里币『１腾讯 。所 以 ， 新零 售终归足ｌ；￣ｒ！ｌ１．ｇｌ腾讯之 的战争
我 们看看两人 臣头的动作 ，往 前逃溯一 年 ，阿罩战ｌｊｉ各投 资银泰 、三江 购物 、百联 集团 、联华趟 市 、新华 ，还订 商超 领域 公认的老火高鑫零售 ，可 悄址 马不停蹄 。而 ２０１７ 乍未到 ２０１８ 仞 ，腾汛先后战略投资 达商业 、家乐褊 中阎 、 水辉 超市及其子 超级物种 、 装ｒ 牌海澜之家 以及步 步 。 商 业连锁 此 ｉ兑来 ，传统 零 版图几乎 已经被 阿 和 腾讯瓜分殆尽 。
红 这 ‘点 ｆ：，ｆ｛芰了 么正 好 可以 补 Ｆｉ ｃｒ！：ｔ：ｔ Ｌ＇ｉ＇，；￣，ｔ４扳 ，根 据 Ａｎａｌｙｓｙｓ易 观临 测 数据 显示 ，截 Ｉ｝：２０１７ Ｑ４．饿 了 么加
【ｊ瞍 外 爻 市场 份额达到 ４９８％ ，高 于美 ￣Ｊｌ －：爻，位居行 业 －ｌ ｆ、ｆ，饿 了 么｝Ｈｊ仃 最火 的 即 时 送 体系 ，骑 手
新零售布局下阿里巴巴并购饿了么案例分析
１０５新零售布局下阿里巴巴并购饿了么案例分析张敬群作者简介：张敬群（１９９５．８-)，女，汉族，江苏徐州市人，会计专硕，南京信息工程大学会计专硕，研究方向：财务与会计理论与实务㊂（南京信息工程大学 江苏 南京 ２１００４４)摘 要：在新零售时代下，阿里作为最先提出 新零售 一词的企业，早在此之前就做出了庞大的新零售布局㊂本文就以阿里巴巴并购饿了么为例，从其并购的动因㊁协同效应等方面结合其新零售布局进行总结分析㊂关键词：新零售;互联网企业;并购一㊁引言科学技术的发展使互联网企业迅速崛起，为增强自身实力㊁扩大市场规模，并购就成了最有效的途径㊂在２０１6年，阿里率先提出 新零售 这一概念，引发行业广泛关注，许多互联网企业纷纷以此制定战略计划，以求在新零售时代下处于不败之地㊂而阿里巴巴早在此之前，就制定了庞大的新零售布局，先后收购了银泰商业㊁三江购物㊁联华超市等企业，依靠逐步打造线上线下一体的新零售业态㊂此次，阿里同蚂蚁金服共以９５亿美元的高价宣布对饿了么进行收购，不得不让人深究此次并购对阿里新零售布局的重要性㊂二㊁并购双方概况（一)阿里巴巴概况阿里巴巴在１９９９年成立后经营多项业务，也从关联公司的业务和服务中获得相关支持，主要包含淘宝㊁天猫㊁聚划算㊁阿里云㊁蚂蚁金服等㊂２０１6年阿里云栖大会上，阿里提出 新零售 概念，对外宣告其新零售布局㊂此后，阿里针对该计划，加快其收购速度㊂（二)饿了么概况饿了么与２００８年创建，主营在线外卖㊁即时配送等业务，以Ｅverything ３０min 为使命，打造了专业的餐饮O２O 平台，致力于建造完善的数字化餐饮系统㊂三㊁并购动因分析（一)扩大外卖市场近年来，我国在线餐饮行业迅速发展，截止到２０１８年，在线餐饮规模已经突破８０００亿，增长率达４6．５%，增长较快，市场潜力极大㊂尤其是在饿了么收购百度外卖之后，其市场份额占有率较大㊂阿里作为线上的龙头企业，想要实现线上线下的结合，寻找新的增长点，外卖行业无疑是最好的选择㊂而与美团相比，饿了么的团队与经营理念更加符合阿里的需求㊂（二)完善新零售布局本地生活服务是阿里的新零售布局之一，阿里选择饿了么，就是想利用其餐饮方面在本地生活服务的高频应用优势，与自身所拥有的口碑相结合，将线上配送与线下的到店服务相融合，为其开拓本地生活服务奠定基础㊂（三)依靠饿了么的同城配送能力早在收购饿了么之前，阿里就已经收购了许多实体店，同时拥有淘宝天猫等线上市场以及大润发银泰等线下零售实体店，但是距离真正实现线上线下一体这种生态模式，还缺乏同城物流能力，而这些，就是饿了么所具备的㊂阿里利用饿了么所形成的本地即时配送网络来打造 三公里理想生活圈 ㊁ 天猫超市一小时达 ㊁盒马 半小时达 等一系列新零售场景㊂（四)协同效应带来的效益化并购能为企业带来价值的最主要因素就是并购后为起来带来的各种协同效应，使得两个企业结合到一起后的运营成果较之前单独运营更为显著㊂阿里在并购饿了么之后，获得了其强大的用户资源以及大数据，既为阿里带来了一定的消费，也为阿里大数据平台增加了更多的用户数据进行分析㊂饿了么与支付宝的结合，使得原有饿了么用户在支付订单时默认选择支付宝结算，也让更多的支付宝用户省去下载饿了么ＡPP 的烦恼，直接利用支付宝软件进行外卖订单㊂使得饿了么用户顺理成章的成为支付宝用户，同时让支付宝和饿了么的市场份额都有所增加，所谓一举双得㊂当然，最重要的是阿里在拥有这些大数据之后，可以利用背后的芝麻信用进行分析，评估个人信用，以此运转并结合花呗等平台，进一步促进消费㊂阿里可以利用饿了么完善O２O 模式，拉开与竞争对手距离，而饿了么也依靠阿里提供的资金及资源来提升自身的竞争力㊂除了经营协同效应外，双方在管理协同效应上也实现管理人才的优势互补，以及在品牌效应㊁技术㊁企业文化等方面也实现协同，为双方带来经济效益，在新零售的道路上迈出了一大步㊂四㊁总结分析我国互联网企业起步晚发展快，并在当今进入多元化发展㊂作为互联网行业的龙头企业之一，阿里巴巴率先提出 新零售 这一概念，并制定了庞大的新零售布局，而快速完成这一目标途径就是并购㊂从２０１４年３月起，阿里就为实现新零售布局收购了一系列企业，拥有无数门店网络，为了打造以线上线下ＡPP 加线下门店，联合菜鸟物流，阿里云大数据技术以及蚂蚁金服所构成的阿里新零售业态，阿里选择并购饿了么，运用饿了么的团队与技术，真正实现最后三公里的即时配送，为建设新零售场景提供物流基础㊂同时，这次投资也为支付宝找到更多线下场景，并与口碑等结合，打造了对标美团的生活服务平台，为阿里进一步发展壮大奠定了基础㊂参考文献：[１] 黄思杰，关志雄，林培丹，曾好怡，刘淑雯，郑海妮．详解以大数据为核心的新零售模式 以阿里巴巴集团为例[Ｊ]．商场现代化，２０１９（１０)：９-１０．[２] 李忱运．我国互联网企业并购的动因分析 基于阿里巴巴并购饿了么[Ｊ]．现代商业，２０１９（１１)：１０２-１０４．[３] 孙冰．新零售的秘密成就每个人的 ３公里理想生活圈[Ｊ]．中国经济周刊，２０１８（２１)：１6-２５．。
阿里巴巴并购饿了么财务风险的绪论
阿里巴巴并购饿了么财务风险的绪论各大互联网企业为了在市场中争夺一席之地，展开了强烈的竞争。
而提高竞争力最有效最常用的方法就是并购。
虽然 2018 年和 2019 年这两年全球经济有所下行，但是互联网并购势头依旧强劲。
并购交易量持续保持在一个较高的水平且并购的金额也大幅增加。
值得我们关注的问题是，由于并购双方规模不同，并购双方公司有不同的运营状况、资金情况、并购过程中会存在大量导致并购失败的风险。
并购会伴随一定的风险，如何最大程度地规避风险，成为并购的重要影响因素之一。
因而需要对并购行为进行全面分析，全方位把握其中的风险，从而促使并购的风险最低化、收益最大化。
达成企业并购的目的。
然而，在近期大量的互联网并购案例中，由于财务风险直接导致并购案件失败也屡屡发生。
所以，如何能有效的降低并购中的财务风险，对互联网企业尤为重要。
1研究背景现如今，全球都进入信息时代，随之而来的是互联网行业快速席卷全球，世界的企业模式和商业格局也因互联网而改变，据统计，截止到2019年6月，我国网民的规模为8.54亿，新增网民2589万，互联网普及网率达61.2%，较2018年底提升1.6%。
互联网大面积的普及，促使一些互联网公司不断的壮大和发展，成为超级大公司。
由马云领军的阿里巴巴集团正是在这样的大背景下不断壮大成为互联网企业中首屈一指的超级大公司。
互联网经济中涌现的大型企业，有着与传统行业不同的经营模式，发展中存在诸多差异。
同属于互联网公司的阿里巴巴和饿了么同样具有互联网企业独特的行业特征。
一是借助互联网的特征，其客户群是针对全国乃至全球范围，二是用户信息在企业发展中极其重要，成为企业决策的重要依托。
就阿里巴巴来说，只有掌握了充足的用户浏览，偏好和消费的数据，才可以针对性的对特定产品进行营销。
然而，像阿里巴巴这样的互联网公司想要快速，低成本的获取大量且有效的客户信息的重要手段就是并购。
并购是一个企业在短时间内获取大量的客户信息的一个重要的手段，该方法能够使企业迅速的发展。
阿里巴巴并购饿了么
CONTENTS
1、并购背景 2、并购双方 3、并购动机 4、并购过程 5、并购结果 6、案例启示
一
并购背景
并购背景1：
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市 场，势的互联网行业中 就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
业维持其优势地位所必须采取的一种方式。也反映了当前国内互联网行业 的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术 等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型 互联网公司，以形成优势互补。
谢谢观看!
饿了么为什么要接受阿里巴巴收购?
3.阿里巴巴承诺:并购之后，饿了么将 保持独立品牌、独立运营;且将进一步 得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品 、技术等方面的全力支持。
四
并购过程
1. 投资与收购过程
并购过程
此次案例的收购过程可用下图表示:
2.收购类型和模式：
（1）善意收购:阿里巴巴并购饿了么，双方是经过谈判协 商最终达成一致意愿的，故属于善意收购。 （2）股权投资收购:阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好 的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权 投资。 （3）纵向并购:从行业隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务 重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购。
2.收购类型和模式：
（4）现金收购:本案例还有一个很大的特点，就 是其被称为中国互联网最大全现金收购案例。而 如此巨大的金融使用现金收购也有几方面的原因， 包括:阿里看好饿了么的未来溢价，不愿与饿了 么共享股权;阿里巴巴资金充足以及被收购方的 要求等等。
3. 被收购方估值：
从此前阿里巴巴及其旗下的蚂蚁金服向饿了么投 资至少10亿美元来看，饿了么估元，两者合计约60-65亿美元 ，低于本次的收购价格95亿美元，存在30-35亿 美元的溢价。
阿里巴巴并购饿了么案例分析
阿里巴巴并购饿了么案例分析作者：陈洳璠来源：《中国市场》2020年第21期[摘要]文章通过以阿里巴巴 95 亿现金全资并购饿了么为例，通过分析阿里巴巴和饿了么现有的企业基本情况，从并购动机、并购过程、并购风险，并在此基础上结合互联网企业新零售布局进行总结分析。
探究双方在此次并购中所面临的财务风险及产生的协同效应，总结了并购后现金支付风险是并购方所面临的风险，独立性风险是被并购方所面临的风险，而企业整合是并购双方要面临的主要风险。
总结了互联网大型和中小型企业并购过程中分别面临的财务风险和挑战。
[关键词]互联网企业;企业并购 ;并购动机 ;并购风险[DOI]10.13939/ki.zgsc.2020.21.0921 并购双方基本情况（1）阿里巴巴集团概述。
并购方：阿里巴巴集团创建于1998年年底，总部设在中国杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。
阿里巴巴集团是B2B电子商务的著名品牌，是目前全国最大且世界领先的电子商务企业。
阿里巴巴于 2014 年9月19 日在纽约证券交易所正式上市。
在2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”这个概念，并对外宣告此计划。
（2）上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）概述。
被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么），是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。
[1]饿了么拥有高效体系完整的物流配送体系和数字化餐饮系统，以“Everything 30min”为使命，致力于用科技打造本地生活服务O2O平台。
饿了么在外卖配送方面，推动了中国餐饮的数字化进程，改变了人们传统的就餐方式，大大推进了餐饮业和物流业的发展。
在全国范围内，饿了么已覆盖2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿和超过 300万名的骑手。
2017年8月24日，饿了么正式宣布合并百度外卖。
2 并购动机（1）新零售计划开展的需要。
三个经典并购案例分析资料
获取资源和技术
通过并购获取目标企业 的资源和技术，实现企 业资源的优化配置和技
术升级。
多元化经营
通过并购进入新的行业 或市场，实现多元化经
营，降低经营风险。
并购过程的关键因素
尽职调查
对目标企业进行全面的调查和 评估，了解其财务、经营、法 律等方面的情况，为并购决策
提供依据。
估值与定价
对目标企业进行合理的估值和 定价，确保并购价格公平合理 ，避免高溢价并购。
并购后的发展
谷歌通过并购YouTube，成功地拓展了其在数字媒体领域的影响力和市场份额。
YouTube在谷歌的支持下，不断推出新功能和服务，提高了用户体验和活跃度。
谷歌利用YouTube的用户和内容资源，成功地拓展了广告、付费订阅等商业模式， 实现了商业价值的最大化。
02
案例二：阿里巴巴并购 饿了么
谈判与协议
与目标企业进行并购谈判，达 成一致意见，签订并购协议， 确保并购过程的顺利进行。
融资与支付
根据并购规模和目标企业的需 求，选择合适的融资方式和支 付方式，确保并购后企业的正
常运营。
并购后的整合与协同效应
战略整合
根据并购动机和目的，制定合理的战略规划， 实现企业战略的协同和优化。
业务整合
优化资源配置，整合业务链条，提高企业的 运营效率和盈利能力。
并购过程
01
02
03
04
初步接触
阿里巴巴与饿了么开始接触， 双方就并购事宜展开初步讨论
。
尽职调查
阿里巴巴对饿了么进行了详细 的尽职调查，包括财务状况、 业务模式、市场前景等方面。
协商条款
双方就并购条款进行了深入的 协商，包括并购价格、股权结
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阿里巴巴收购饿了么的过程
今年4月2日消息，阿里巴巴 集团、蚂蚁金服集团与饿了么联 合宣布，阿里巴巴已经签订收购 协议，将联合蚂蚁金服以95亿美 元对饿了么完成全资收购。
此次收购协议签署，标 志着饿了么全面汇入阿里 巴巴推进的新零售战略， 为阿里生态拓展全新的本 地生活服务领域，完成从 新零售走向新消费的重要 一步。
05
发展前景
01 并购后的优势分析 02 并购后的风险分析
18 •并购后的优势分析
Option 01
Option 03
Opபைடு நூலகம்ion 05
Option 02
Option 04
腾讯不动声色的主导了美团与 大众点评的合并，掌握了一个占据 O2O绝大部分市场份额的新盟友。 对阿里巴巴来说，失去美团已经无法 避免送网络，即为 依托社会化库存，可满足45分钟内送 达要求的配送方式。阿里巴巴并购饿 了么是基于战略考量，仅给饿了么提 供资源和协助，全力扶持后者发展， 并购不会在短期内给阿里巴巴带来明 显的财务绩效提升，但随着饿了么日 后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的 商业价值不言而喻。
连错失本地生活服务 和在线旅游服务，将对阿里 巴巴O2O产业的后继成长产 生更大影响。
若要用口碑网与新美大抢占 市场，阿里巴巴在短期时间 内难以迅速缩短差距。因此， 对于阿里巴巴来说，与自己 从头辛苦打造相比，直接买 下一个发展良好且有口碑的 生活服务商是更好的选择， 而饿了么正是阿里所需要的 外卖服务商。
10 •并购动机：饿了么
近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷 投入到外卖市场中来。
11
巨额补贴大战，红包、满减、第二单免费补贴，都
体现出外卖平台抓住用户的决心。网络外卖市场的
烧钱程度不容小觑，在“烧钱企业大佬排名”中，
饿了么以月均补贴过亿占据第二。同时，饿了么从
创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其快
19 •并购风险分析
企业并购整合风 险分析
阿里要实现饿了么与口碑的融合，抢占餐饮O2O领域 的市场份额，这就不只是要简单地将双方业务进行整 合，而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一 体，这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。
支付方式带来的 财务风险分析
阿里巴巴以12.5亿美元入股饿了么，这种方式简单 明快便于操作，最大的好处就是能够快速控制目标 企业，对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言， 本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制，而这种 支付方式并非是最佳的选择。
商品交易是阿里巴巴的核心，也是其安身立命的所在，对阿里
巴巴来说，线下本地生活是交易的核心，更不用说外卖业务是其支
付宝的良好的使用渠道，所以阿里巴巴在2017年才耗资500亿元投
资了高鑫零售、盒马鲜生等零售业态，对饿了么的本地生活阿里巴
巴早就觊觎已久。
2012年阿里巴巴两次投资美团的迫切就能看到，然而美团有反 骨不愿意为阿里巴巴的大战略服务，阿里巴巴只能舍弃八五折甩卖 阿里股份，同时自己60亿元复活已经死去的口碑，然后又开始在 2016年4月和2017年4月两轮合计16.5亿美元的现金扶植饿了么， 阿里系对饿了么的持股达到32.94%，取代饿了么管理团队成饿了
03
并购动机
9 •并购动机：阿里巴巴
阿里巴巴在金融领域做得是 风生水起，但其在O2O领 域的业务对接方面还有一些 不足。
阿里巴巴复活了为消费者 提供评论分享、消费指南 的口碑网，在口碑接入手 淘和支付宝两个超级APP， 增速确实很快，但在点评 类网站中口碑网的市场份 额不及由大众点评牵手美 团成立的新美大。
02
企业介绍
6
阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里巴巴集团 （Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互联网贸易 市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境 内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于2014年9月 19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。自公司开创以来， 阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企 业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务。
隐患 速扩张也为其发展埋下了
。
04
并购过程
纵向投资
电子商务 网上订餐
阿里巴巴并购饿了么，从行业 隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电 子商务，饿了么的业务重点是网上 订餐，所以，属于一种纵向并购； 同时，双方系经过谈判协商最终达 成一致意愿，故属于善意收购。阿 里巴巴为了实现饿了么与口碑 更好的融合，必须掌控公司的 控制权，因而采取的方式是 股权投资。
阿里巴巴并购饿了么案例分析
班级：国商161 组长：沈利婷 成员：罗雪菲、闫新宇、王秀娟
CONTENTS
01
并购背景
02
企业介绍
03
并购动机
04
并购过程
06
收益评价
05
发展前景
07
结果评价
01
并购背景
背景
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占 目标市场，势在 互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨 头BAT。一直以巴擅 长做电商。而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势， 不仅在自己擅长的领域大显身手，并且对自己没有的业 务也提前展开战略布局。同时，BAT的各种业务也是不断 交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或 者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。
7
Option 01
Option 03
Option 05
Option 02
Option 04
饿了么成立于2009年4月，是一家 国内较早的在线外卖订餐平台，整合了 线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了 完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖 物流配送网络，用户可以方便地通过手 机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐。截 至2017年6月，饿了么在线外卖平台覆 盖全国2000个城市，加盟餐厅130万家， 用户量达2.6亿。业绩持续高速增长的同 时，公司员工也超过15000人。