阿里巴巴并购饿了么
CONTENTS
1、并购背景 2、并购双方 3、并购动机 4、并购过程 5、并购结果 6、案例启示
一
并购背景
并购背景1：
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市 场，势的互联网行业中 就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。
业维持其优势地位所必须采取的一种方式。也反映了当前国内互联网行业 的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术 等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型 互联网公司，以形成优势互补。
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饿了么为什么要接受阿里巴巴收购?
3.阿里巴巴承诺:并购之后，饿了么将 保持独立品牌、独立运营;且将进一步 得到阿里巴巴在新零售基础设施、产品 、技术等方面的全力支持。
四
并购过程
1. 投资与收购过程
并购过程
此次案例的收购过程可用下图表示:
2.收购类型和模式：
（1）善意收购:阿里巴巴并购饿了么，双方是经过谈判协 商最终达成一致意愿的，故属于善意收购。 （2）股权投资收购:阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好 的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权 投资。 （3）纵向并购:从行业隶属关系看，双方同属于网络行业， 但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务 重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购。
2.收购类型和模式：
（4）现金收购:本案例还有一个很大的特点，就 是其被称为中国互联网最大全现金收购案例。而 如此巨大的金融使用现金收购也有几方面的原因， 包括:阿里看好饿了么的未来溢价，不愿与饿了 么共享股权;阿里巴巴资金充足以及被收购方的 要求等等。
3. 被收购方估值：
从此前阿里巴巴及其旗下的蚂蚁金服向饿了么投 资至少10亿美元来看，饿了么估元，两者合计约60-65亿美元 ，低于本次的收购价格95亿美元，存在30-35亿 美元的溢价。
并购方：阿里巴巴
食品生鲜快消 (样板:盒马) 线下“生鲜超市+餐饮体验”，线上“生鲜配送+餐饮外卖”，线 下体验可为线上消费引流，门店3公里范围30分钟内送达。
餐饮 (样板:口碑) “码战略”自助点单、支付宝结算，提高点单效率，降低人工成 本。口碑优惠券等产品有助于提高消费频率。
被并购方：饿了么
一直巴巴擅长做电商。
并购背景2：
而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优 势，不仅在自己擅长的领域大显身手，并 且对自己没有的业务也提前展开战略布局。 同时，BAT的各种业务也是不断交叉重叠， 在其行业布局的指引下，通过资本运作， 或者构建新产品线的方式极力渗透到互联 网的各个领域。
并购的情况。因此，互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标，有规划、 循序渐进的进行 并购投资活动，以达到发挥最大的市场效应。
3.互联网企业需要并购以获得规模经济优势。
像阿里巴巴这样的互联网巨头企业看似十分强大，但其仍然需要利用并 购和投资的方式去完善其运营模式中的一些不足，以获得规模 经济优势，拉大与竞争对手的距离，这也可能是这些互联网巨头企
而造成并购后的积极效应不显著。以阿里巴巴的经验教训为例，并购活动 与并购整合，两者相辅相成，缺一不可。
2.并购要服务于公司的总体发展目标。
当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响，纷纷加入互联网并购浪潮大军， 强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加；弱势企业 则投靠强势企业，获取充足的现金流，以谋求生存发展机会。在这样的大背景下， 互联网企业普遍存在盲目并购的情况。互联网巨头们依靠强大的现金流，迅速占 据互联网大生态圈的方方面面，却忽视了企业的战略目标及发展方向，造成盲目
二
并购双方
并购方：阿里巴巴
阿里巴巴集团控股有限公司简介。阿里 巴巴集团（Alibaba Corporation）， 始于1999年的B2B互联网贸易市场平台， 由马云领导的团队一手创办，现已成为 中国境内最大的网络公司和世界第二大 网络公司，并于2014年9月19日在纽约 证券交易所正式挂牌上市。
图2：
图2:中国在线订餐用户预计规模及增速：
图2显示，在线订餐用户规模2018年将达到3亿人，尽 管增速下降，但仍以18%的增速发展，这表明2018年 外卖仍是餐饮人值得投入的巨大市场。在这其中，饿 了么收购了外卖后成功领跑在线餐饮外卖用户市 场。
阿里巴巴并购饿了么动机：
在2017年第四季度，市场用户份额占比达55.3%，美 团外卖占比41.3%紧随其后，市场由三足鼎立转变为 两家企业分庭抗礼。而纵观目前中国的外卖市场格 局，阿里收购完成后，可将饿了么与口碑整合为阿 里新零售版图形成闭环。
阿里巴巴为什么会做“亏本的买卖”?
并购当中存在这样一个铁律:
收购方收益=协同效益-溢价
协同效益>大于35亿美元收购溢价
这里的协同效益主要包括以下几个方面：
（1）饿了么的庞大的用户资源及大数据:
从10年前到现在，饿了么聚集3亿用户、200万商家和300万 名配送员。如此大体量的用户群可以为阿里大数据云平台 所用，因此被认为是阿里巴巴不惜代价拿下饿了么的重要 原因之一。
除了餐饮领域之外，饿了么或许也将为阿里巴 展 现 状
饿了么为什么要接受阿里巴巴收购?
1. 目前几家外卖巨头仍处于巨额补贴大战当中，网络外卖行 业十分烧钱。故饿了么急需此次收购的现金注入。 2.饿了么从创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其 快速扩张也为其发展埋下了隐患，需要找到一个更大的“靠 山”稳定以后的发展。饿了么只有投靠阿里才能卖出和美团 一样的价位。
并购结果2：
而对于阿里巴巴而言，本次收购同样会为其带来效益的增加，具体体现在: 1.补足集团即时配送短板，发挥协同效应:阿里获得饿了么的核心能力之一--蜂鸟 配送,保障“最后一公里”配送。通过收购，阿里完善了其配套物流体系，提高了 服务效率。此外，饿了么将协同阿里新零售实现“三公里理想生活圈”，与其他众 多外送服务一起，成为支撑各种新零售场景的巴巴逐 步形成了互联网大生态圈，范围涉及包括社交、文化、金融、物流等多个领域。目 前饿了么已宣布NOW无人货架项目已在上海实现盈利，由此可见，饿了么作为一元 大将，将在此领域为阿里打头阵，依托阿里支撑，进行商业模式的探索。
（3）饿了么全国配送网的物流价值高。
目前市场一个明显的趋势是，随着线下门店催生配 送需求，拥有全国配送网的服务商也迎来价值重估 ，饿了么95亿美元的身价也体现了这一点。
五
并购结果
并购结果1：
对于饿了么而言，通过本次收购，饿了么获得了以下好处: 1.资金保障:阿里的强大资金保障可以促进饿了么的后续发展。 2.市场资源的再扩大:此次并购，饿了么获得手机淘宝和支付宝的引流，日 新增客户量已超过整个新美大集团。 3. 竞争优势:饿了么依托阿里所能建立的竞争壁垒将更为坚固。饿了么被 全资收购以后，整个阿里体系内的商户和用户之间的联系将更为紧密。对 餐饮店来说，“实体店+饿了么店+口碑店”三店一体的模式将成为标配， 这种协同性、高效性将提升商家和用户的满意度，也能让饿了么在未来的 竞争中获得更大的话语权。
六
案例启示
并购启示1：
1.关注并购后资源整合，达到并购目的。
企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合，获得企业发展所需的资源和能 力，构筑和强化企业的核心能力，实现自身竞争力的提高。在进行了大规模投资 并购后，阿里巴巴逐步形成了以 O2O 电商平台为主体的互联网大生态圈，范围 涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。但是阿里巴巴 目前总体还停留在产业布局阶段，各产业之间没有形成协调统一的产业链， 因
（2）服务于阿里的新商业模式:
在此次收购的背后，是新零售、新消费同步升级。可以将这 次收购看作对传统外卖行业的一次拓展:公众对于外卖的理解 较多停留在餐饮外卖，其实外卖的外延可以从餐饮延伸到其 他消费品以及新零售相关的外送上。这正符合阿里巴巴新零 售布局，此次收购是阿里为其未来发展所需的新商业模式铺 路。
被并购方：饿了么
饿 了
么
是
中
国
在
线
外
卖
市
场
的
领
先
者
三
并购动机
阿里巴巴为何要收购饿了么?
1、巨大的外卖市场吸引力
目前我国餐饮大盘规模稳定增长，增速维持在两位数 水平，预计2018年仍能保持10%以上增长。
图1：
图1:中国在线外卖市场预计规模和增长率：
由图1可以看出，在线外卖市场在经历前期 野蛮增长后增速放缓。但中国在线外卖市 场2017年市场规模已经达到了2000亿元左 右，增长率仍然维持在23%，2018年将达 2500亿元左右的水平。
上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。 “饿了么”网站上线于2009年4月，是一家国内 较早的在线外卖订餐平台，整合了线下餐饮品牌 和线上网络资源，建立了完善的外卖商业生态体 系，搭建了外卖物流配送网络，用户可以方便地 通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受 美食。作为O2O平台，饿了么的自身定位是连接 “跟吃有关的一切”。
阿里巴巴发展历程：
并购方：阿里巴巴
而随着市场趋势的改变，我们发现近些年阿里巴巴将“O2O新零售” 作为了其新的发展方向，涉及多个领域: 1、服装百货 (样板:银泰) 淘宝牌入驻银泰实体店，银泰超市入驻天猫超市，银泰百货主力门 店入驻“喵街”APP等。 2、电器 (样板:苏宁) 苏宁3C家电品类与天猫电器城形成最强组合;苏宁覆盖所有重点地 区的线下门店与阿里全线打通。
阿里巴巴为何要收购饿了么?
2. 阿里的新零售布局 中国新零售的擂台，在过去一年被阿里、腾讯两巨头 的投入，迅速割裂成了两个阵营，而且各自的阵营越 来越大。阿里收购饿了么之后，新零售业务连同外卖 业务势必能产生的1+1>2的效果。而这次的全资收购 饿了么，显然也是阿里为了巩固自己在新零售和外卖 领域的地位。
阿里巴巴并购饿了么案例分析与思考
阿里巴巴并购饿了么案例分析与思考作者：张启越康晓娜来源：《中国乡镇企业会计》 2019年第2期摘要：当今的互联网巨头们都在扩张自己的势力，抢占自己的市场占有率，意图解决人们的所有在线生活问题。
面临产业的激烈竞争，对于想要迅速扩张并占据市场份额和话语权的企业来说，并购是一种优选策略。
通过分析阿里巴巴的扩张之路，我们可以看出阿里巴巴走的是兼并与扩张的发展道路。
而如今，中国外卖市场的飞速发展以及阿里新零售布局的展开，催生出中国互联网历史上最大的一起并购案-- 阿里巴巴并购饿了么。
本文对外卖市场以及俩家公司的发展状况进行了介绍，着重分析了该案例的并购动因，并对互联网企业并购存在的问题以及解决措施提出了思考。
关键词：阿里巴巴；饿了么；并购一、外卖市场的发展趋势近年来，中国外卖市场规模正不断增长，随着外卖市场的逐渐普及，增速有所放缓，预计未来两年仍可达20%左右。
根据前瞻产业研究院发布的《在线外卖商业模式与投资战略规划分析报告》显示，2016 年中国外卖市场规模达到1662.4 亿元，增长率为33.0%。
2017 市场规模达2000 亿元大关，2018 年外卖市场规模将突破2500 亿元。
2016 年中国在线餐饮外卖用户达2.6 亿人，2017 用户超3 亿人，预计2018 规模将超至3.7 亿人。
中国外卖市场发展不容小觑。
其中美团、饿了么、百度外卖占据市场份额为94.1%，未来在线餐饮外卖市场将不会出现大型平台，随着用户红利的的逐渐消失，各个平台都有其盈利压力，因此“三足鼎立”的局面难以维持，在线外卖平台出现巨头之间互相抱团并购是必然之势。
2012-2018 年中国在线外卖市场规模及增长模况二、案例回放2018 年4 月2 日，一个中国互联网历史上最大规模的收购案尘埃落定，独角兽饿了么没能熬过2018 年的春天，而阿里巴巴的新零售战略在向本地生活的纵深拓展上取得重大突破。
4 月 2 日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴已经签订收购协议，并将联合蚂蚁金服以95 亿美元对饿了么完成全资收购。
阿里巴巴收购饿了么案例分析
阿里巴巴收购饿了么案例分析摘要：2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，阿里巴巴将联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购。
此次收购既是阿里集团出于补充自身生态系统短板的战略考虑，亦是饿了么审时度势的理性选择。
本文开篇首先梳理饿了么公司简要情况，接着从阿里巴巴、餓了么和财务投资人三方角度分析收购对各方的利益，最后给出案例分析中所得启示。
关键词：阿里巴巴;饿了么;收购一、公司概况“饿了么”起源于张旭豪、康嘉两位85后大学生创业者在2008年成立的上海校园线上订餐平台，旨在解决大学生订餐体验差、餐饮外卖服务水平低的痛点。
2009年4月公司正式成立，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，通过整合线下餐饮品牌和线上网络资源，为用户提供在线外卖送餐服务。
经过多年餐饮外卖市场深耕发展，逐渐成为中国专业餐饮O2O领军者和餐饮业数字化领跑者。
随着餐饮外卖市场的迅猛发展，各方资本竞相介入以获取财务收益。
根据统计显示，饿了么成立至今共经历A-F轮融资，投资方包括金沙江创投、经纬中国、红杉资本等众多知名机构投资者，募集资金超过122.35亿元美元。
2018年4月2日，阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布，14联合蚂蚁金服以95亿美元对饿了么完成全资收购，张旭豪出任饿了么董事长，阿里巴巴集团副总裁王磊出任饿了么CEO。
二、案例分析从2013年美团外卖成立，2014年百度外卖成立BA7三巨头入局，至2015年各路资本竞逐外卖市场，各餐饮外卖平台补贴大战抢占市场份额，到2018年4月2日阿里巴巴集团、蚂蚁金服集团与饿了么联合宣布收购事宜，资本市场在追逐风口的同时也承受着补贴大战现金快速耗损所带来的投资收益不确定性，漫无止境的补贴大战更令套现出场成为奢望。
阿里巴巴及蚂蚁金金服以全额95亿美元现金收购饿了么，在实现自身战略需求之外也令众投资人松了一口气，本文接下来将对此逐一分析。
（一）收购方：阿里巴巴1.完善阿里生态体系，助力“新零售”战略发展阿里巴巴作为全国首屈一指的电商龙头，在线下流量日趋收割殆尽增速放缓的情况下，急需挖掘更多元的流量入口和更广阔的消费场景。
23年a股并购案例
23年a股并购案例23年间，A股市场上涌现了许多令人瞩目的并购案例。
下面将列举其中10个具有代表性的案例，以展示A股市场在并购领域的丰富活力。
1. 苏宁易购收购家乐福中国（2016年）：苏宁易购以44亿美元收购家乐福中国，进一步扩大了其在中国零售业的市场份额。
2. 阿里巴巴收购饿了么（2018年）：阿里巴巴以91亿美元收购了中国最大的在线外卖平台饿了么，进一步巩固了其在中国电商市场的地位。
3. 中国平安收购韩国东亚银行（2019年）：中国平安以91亿美元收购了韩国东亚银行，这是中国平安首次在海外进行的大规模收购，标志着其全球化战略的重要一步。
4. 宝能系收购万科A股（2016年）：宝能系以400亿人民币收购了中国最大的房地产开发商万科A股，引发了市场的广泛关注和争议。
5. 腾讯收购Supercell（2016年）：腾讯以84亿美元收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏市场的影响力。
6. 百度收购91无线（2013年）：百度以16亿美元收购了中国最大的移动应用平台91无线，进一步巩固了其在移动互联网领域的地位。
7. 华泰证券收购国泰君安（2018年）：华泰证券以148亿元收购了国泰君安，这是中国证券业历史上最大规模的并购案之一。
8. 中国联通收购沃尔玛中国（2017年）：中国联通以45亿美元收购了沃尔玛中国的80%股权，进一步扩大了其在中国零售业的市场份额。
9. 中信集团收购长城汽车（2018年）：中信集团以75亿元收购了长城汽车的部分股权，加强了其在汽车制造业的布局。
10. 海航集团收购凤凰传媒（2016年）：海航集团以50亿元收购了凤凰传媒的部分股权，进一步扩大了其在媒体产业的影响力。
这些并购案例充分展示了A股市场上的多元化并购活动，涵盖了零售、电商、金融、游戏、互联网等多个领域，反映了中国企业在全球化竞争中的崛起和活力。
随着A股市场的不断发展壮大，相信未来还会有更多精彩的并购案例出现。
互联网企业并购财务风险分析——以阿里并购饿了么为例
Finance and Accounting Research财会研究 | MODERN BUSINESS现代商业187互联网企业并购财务风险分析——以阿里并购饿了么为例朱水超 司珈宁 何 颖徐州工程学院金融学院 江苏徐州 221008摘要：如今中国互联网企业竞争激烈，各企业相互兼并不断以期扩大自身市场份额。
本文针对互联网企业并购财务风险问题进行研究，以阿里并购饿了么为例，运用层次分析法和模糊综合评价法，分析阿里并购饿了么过程中可能存在的财务风险，并根据风险因素提出针对性建议，以期为其他互联网企业的并购活动提供规避与防范财务风险的思考与启示。
关键词：互联网企业；层次分析法；财务风险分析中图分类号：F271；F724.6；F715.5 文献识别码：A 文章编号：1673-5889（2021）27-0187-03随着中国互联网行业发展的日渐成熟，行业内竞争也愈加激烈，并购无疑是提高竞争力，扩占市场份额的优策之一。
2015年～2020年以来每年都发生很多的并购案件，仅按行业占比来看互联网行业占3.2%，而成功并购的案例仅占3成左右。
在并购的过程中企业应当预防风险的发生，但导致并购失败的风险有许多，因而对影响并购风险特别是财务风险的分析具有着重大意义。
一、阿里并购饿了么的动因分析（一）并购动因1.新零售计划开展需要阿里巴巴通过并购饿了么可以实现两者技术、管理、资源的融合，能够优势互补弥补缺陷。
饿了么的蜂鸟配送体系每年需要大量资金进行维护与技术升级，阿里巴巴并购饿了么后两者便可共同承担这笔高额费用；同时阿里巴巴并购饿了么可以获得其庞大的市场及用户资源，使得阿里旗下的众多电商平台可以进行数据共享，而饿了么可以借助阿里云计算分析用户的消费行为从而提供精准服务。
在品牌效应、技术、企业文化等方面也能实现协同，为两者带来规模经济效益。
2.协同效应需要目前，饿了么以及美团两家占据O2O 餐饮龙头企业地位，根据易观国际的数据显示，2019年饿了么及口碑的市场份额已稳步攀升至43.9%。
被马云95亿美金收购的饿了么还能活多久？
被马云95亿美金收购的饿了么还能活多久？前天，阿里巴巴95美金全资收购饿了么搞出了一个大新闻。
这个事情分析的已经很多，何玺也谈谈我的看法。
一、阿里巴巴收购饿了么为了新零售、对抗美团点评、为了外卖骑士军团？有人说，阿里巴巴收购饿了么是为了新零售，为了对抗美团点评，为了外卖骑士军团。
理由如下：新零售，这是马云这两年主推的战略之一。
在零售领域的布局上，这些年马云一直是买买买的状态，买下银泰商业，入股三江购物、新华百联集团等进行战略合作，通过零售通接入了屈臣氏、周黑鸭等零售业态，开设盒马鲜生、无人店等，大力进军零售业。
截止目前，阿里巴巴一直在努力构建一个庞大无比的零售网络，一个尽可能覆盖消费者生活场景的零售网络。
本次收购饿了么，也是马云构建新零售网络的一部分，是为了覆盖消费者在“吃”上的生活场景。
对抗美团点评，这个也是有理由的。
据美团回应阿里收购饿了么的公告显示，中国外卖市场规模已突破3000亿元，全球领先。
在外卖市场，据国家信息中心数据显示，美团外卖市场份额为62%。
而据易观《中国互联网餐饮外卖市场年度综合分析2018》，2017全年，饿了么（含百度外卖）占据外卖市场50.6%的份额，美团外卖则为41.8%。
不管是美团公告引用的数据还是易观的数据，都说明美团点评是中国外卖市场最强有力的竞争者。
更为重要的是，外卖业务只是美团点评业务的一部分，除开外卖，美团还涉及了众多消费生活的业务：电影演出、酒店住宿、休闲娱乐、周边游、机票火车、景点门票、家装、汽车服务、家具家具、动物植物等。
对比一下美团点评和淘宝天猫的业务，是不是感觉越来越像？除了美妆、服饰、家电数码等品类外，美团可以说就是一个生活消费的电商平台。
这个很致命，因为生活消费是一个年产值达30万亿的大市场，远大于电商市场。
这才是马云新零售想要占领的市场。
为了这个市场，马云也要买下饿了么，以为它是与美团点评形态最为相近的。
为了外卖骑士团，是因为配送时效是新零售的关键能力之一。
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施
阿里巴巴并购饿了么财务风险防范措施1并购估值风险应对1.1重点审查轻资产对被合并企业的财务状况、经营成果、现金流量进行分析时，要参考对方企业的财务报表，财务报表直接的反映了被合并企业的经济信息，通过本企业专业的财务人员、专家、法律顾问对于被合并企业披露财务信息的研究，可以计算出目标企业的资产、负债、净资产和收购该企业需要付出的对价。
但是我们在对网络经济服务平台这类第三产业进行估值计算时不能仅拘泥于财务报表层次所反映出的财务户数量等方面加以关注，这些虽然没有体现在财务报表之上但却属于一个企业的商誉与轻资产，所以更要加强调查。
饿了么是一家以轻资信息，也需要对财务报表之外的比如知名度、社会影响力、客户满意度、日活跃用户为主的公司，据不完全统计在饿了么注册成为配送员的人数已经达到450 万左右，2017 年度饿了么更是完成配送订单破百亿的壮举。
在2018 年度中旬饿了么完成了企业的战略布局，对用户大数据与供应链全面改造优化。
全国2000 多个县市被饿了么的智能调度所涵盖。
这种基于大数据与供应链的优化使得饿了么骑手大幅的提高了每单的配送效率。
根据数据显示效率提高接近40%，如果之前平均每人每天能可以送20 到25 单。
那么现在每人多配送10 单左右。
这都是饿了么轻资产的一种形态，是阿里巴巴现阶段倡导的新零售体系所需要的。
是天猫，苏宁，淘宝。
盒马生鲜承诺半小时送货上门服务的组成部分。
首先，根据饿了么的轻资产的不同于普通企业资产的特殊性，应该成立资产审查小组，吸收行业内比较有实际工作经验的资产评估专家，查阅以往值得借鉴的相关案例，同时不应该仅关注数据，要了解行业的前景，走访配送人员及大众客户的意见及建议，倾听商户的诉求。
最后要对企业的不同阶段进行纵向比较并其他企业进行同期横向比较。
遇到难以解决的问题可以与专家进行商讨，并根据实际情况对目标企业进行评估，对这部分轻资产力求全方位、多角度的进行公允公正的评估，将评估价值风险降低至可接受的低水平。
“阿里巴巴”并购“饿了么”的动因及效果分析
“阿里巴巴”并购“饿了么”的动因及效果分析作者：唐立苏旻来源：《大经贸·创业圈》2020年第06期【摘要】随之社会的发展，企业并购逐渐成为让人见惯了的经济征象。
不仅在发达国度，中国企业也熟练地通过并购来拓展，试图让企业外部增长。
饿了么被阿里巴巴以95亿美元的价格收购后获取了大量资源和优势对其发展具有重大意义，但在短期内也不免出现相应的负面问题。
本文首先对阿里并购饿了么进行了动因分析，然后主要通过分析其财务指标来研究了阿里并购饿了么的绩效，最后总结了此次并购对阿里巴巴的正负效应。
【关键词】阿里巴巴饿了么并购绩效一、并购动因分析（一）阿里巴巴并购动因1、扩大口碑，提升市场占有率。
阿里巴巴期望亦可在线上支付到线下商店的对接中尽量深彻，以便占领新的市场。
2、迎合“新零售”理念。
企业的发展定位与并购息息相关，并购可以迅速战领市场，同时减少代理成本，并且实现多元化经营。
（二）饿了么并购动因1、获取企业在市场上生存发展的生机。
饿了么曾为了抢占份额大量补贴，为自己的资金的流动产生坏的影响。
2、借助阿里巴巴的平台创收。
饿了么虽然有着较大的客源和完备的物流体系，但是缺少资金供应方。
阿里巴巴并购饿了么后成为了饿了么的支柱。
二、并购绩效分析并购绩效分析有多种方法从多个角度分析，本文主要通过财务指标分析辅以适当的非财务指标分析来研究阿里巴巴并购饿了么的绩效状况。
（一）财务指标分析1、成长能力分析成长能力是衡量企业发展前景的重要指标，本文主要以总资产增长率来衡量阿里巴巴的成长能力。
从上图可知，阿里巴巴总体上总资产额一贯在扩大，尤其在饿了么被并购后，总资产同比增长到达了前四个季度最高的46.52%。
2019年虽然总资产增长率有所下降，但在2019年第三季度迅速回升，只稍微逊色于刚并购饿了么之后的增进水平。
在阿里巴巴联合蚂蚁金服完成对饿了么的全资收购后，饿了么作为本地生活服务业务从属于阿里巴巴的主导电商生意，为阿里带来了较高的营业收入额。
企业并购重组经典案例精选
企业并购重组经典案例精选1.大众收购保时捷这是一起标志性的并购案例。
2024年，大众汽车集团收购保时捷，成为上市公司。
大众汽车集团以此实现了产品线和品牌的拓展。
收购后，两家公司通过资源整合与互补，提升了市场竞争力。
保时捷提供了高档车型技术，大众汽车集团则可以通过规模效应降低成本。
2.联想收购IBM个人电脑业务在2004年，联想集团收购了IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想不仅拓展了国际市场，也增强了在中国市场的竞争力。
IBM个人电脑业务的先进技术和全球销售网络为联想带来了市场份额的增长和竞争优势的获得。
3.美邦服饰收购拉夏贝尔美邦服饰是中国最大的女装品牌之一，2024年通过收购拉夏贝尔，实现了高端市场全方位覆盖。
美邦服饰通过并购拉夏贝尔，获得了拉夏贝尔在高端市场的品牌影响力和优质渠道资源，进一步巩固了其在中国服装市场的地位。
4.腾讯收购苏宁电商业务2024年，腾讯以48亿元人民币收购苏宁易购15%的股权。
此次并购使得腾讯进一步打入电商领域，加强了腾讯和苏宁在互联网和零售领域的合作。
腾讯凭借其庞大的用户群体和互联网资源，与苏宁共同发展电商业务，优势互补，为双方带来了巨大的商机和发展空间。
5.阿里巴巴收购饿了么2024年，阿里巴巴宣布以90亿美元全资收购饿了么。
通过收购饿了么，阿里巴巴在外卖市场上取得重要突破，进一步扩大了在O2O领域的竞争力。
双方资源的整合，实现了平台整合和资源优势互补，为阿里巴巴在餐饮行业提供了新的增长点。
以上是一些经典的企业并购重组案例，每个案例都有其独特的特点和战略目标。
通过并购重组，企业可以找到资源和市场的共同点，实现优势互补和合作发展，从而提升整体竞争力。
我国非同一控制下企业的并购动因及风险分析以阿里巴巴并购饿了么为例
了么为例
01 一、引言
目录
02 二、并购动因分析
03 三、并购风险分析
04 四、对策建议
05 五、结论
06 参考内容
随着我国经济的快速发展，企业并购已成为企业发展的重要战略手段之一。 在非同一控制下的企业并购中，并购动因及风险分析显得尤为重要。本次演示以 阿里巴巴并购饿了么为例，对我国非同一控制下企业的并购动因及风险进行分析。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 3、合法合规经营
阿里巴巴应遵守相关法律法规，合理安排并购资金，避免出现财务危机。在 并购过程中和并购后，要注重合法合规经营，以降低法律风险。
五、结论
本次演示以阿里巴巴并购饿了么为例，分析了我国非同一控制下企业并购的 动因及风险。通过分析，我们可以看到企业并购的动因主要包括业务拓展、资源 互补和降低风险等方面，而并购风险则来自业务整合、财务隐患和法律风险等方 面。针对这些风险和挑战，本次演示提出了相应的对策和建议，包括优化并购决 策、加强整合管理和风险控制等方面。
四、对策建议
1、优化并购决策
在并购前，阿里巴巴应对饿了么进行全面评估，包括其业务模式、企业文化、 市场规模等方面。在并购后，应采取有效的整合措施，实现业务的协同效应。
2、加强整合管理和风险控制
阿里巴巴应重视与饿了么的整合管理，确保两个公司的业务和文化能够顺利 融合。同时，要加强风险控制，预防和应对可能出现的风险和挑战。
3、竞争风险：虽然并购饿了么增强了阿里巴巴在生活服务领域的竞争力， 但也使其直接面对美团等竞争对手的挑战。市场竞争的加剧可能影响饿了么的市 场份额和盈利能力。
4、技术风险：饿了么作为一家技术驱动型企业，其在技术研发和创新方面 具有较高要求。然而，阿里巴巴在技术领域的能力可能与其存在一定差距，这可 能影响到并购后的技术发展和创新。
阿里巴巴并购饿了么案例分析
阿里巴巴并购饿了么案例分析作者：陈洳璠来源：《中国市场》2020年第21期[摘要]文章通过以阿里巴巴 95 亿现金全资并购饿了么为例，通过分析阿里巴巴和饿了么现有的企业基本情况，从并购动机、并购过程、并购风险，并在此基础上结合互联网企业新零售布局进行总结分析。
探究双方在此次并购中所面临的财务风险及产生的协同效应，总结了并购后现金支付风险是并购方所面临的风险，独立性风险是被并购方所面临的风险，而企业整合是并购双方要面临的主要风险。
总结了互联网大型和中小型企业并购过程中分别面临的财务风险和挑战。
[关键词]互联网企业;企业并购 ;并购动机 ;并购风险[DOI]10.13939/ki.zgsc.2020.21.0921 并购双方基本情况（1）阿里巴巴集团概述。
并购方：阿里巴巴集团创建于1998年年底，总部设在中国杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。
阿里巴巴集团是B2B电子商务的著名品牌，是目前全国最大且世界领先的电子商务企业。
阿里巴巴于 2014 年9月19 日在纽约证券交易所正式上市。
在2016年10月的阿里巴巴云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了“新零售”这个概念，并对外宣告此计划。
（2）上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）概述。
被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么），是2008年创立的本地生活平台，主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务。
[1]饿了么拥有高效体系完整的物流配送体系和数字化餐饮系统，以“Everything 30min”为使命，致力于用科技打造本地生活服务O2O平台。
饿了么在外卖配送方面，推动了中国餐饮的数字化进程，改变了人们传统的就餐方式，大大推进了餐饮业和物流业的发展。
在全国范围内，饿了么已覆盖2000个城市，加盟餐厅130万家，用户量达2.6亿和超过 300万名的骑手。
2017年8月24日，饿了么正式宣布合并百度外卖。
2 并购动机（1）新零售计划开展的需要。