阿里巴巴并购饿了么案例分析

阿里巴巴并购饿了么案例分析
作者：赵珊
来源：《现代企业》2016年第07期
如今中国互联网行业的巨头们都在大肆圈地、抢占目标市场，势在为广大网民解决所有在线生活问题。

其中，百度、阿里巴巴和腾讯三家巨头在如此竞争激烈的互联网行业中就占了近七成份额，成为互联网的三大巨头BAT。

一直以来，BAT在各自擅长的领域越来越成功，百度擅长搜索引擎，腾讯主攻游戏和社交，阿里巴巴擅长做电商。

而在2013年后，三大巨头竞相使出自身优势，不仅在自己擅长的领域大显身手，并且对自己没有的业务也提前展开战略布局。

同时，BAT的各种业务也是不断交叉重叠，在其行业布局的指引下，通过资本运作，或者构建新产品线的方式极力渗透到互联网的各个领域。

一、并购双方基本情况
1.并购方：阿里巴巴集团控股有限公司简介。

阿里巴巴集团（Alibaba Corporation），始于1999年的B2B互联网贸易市场平台，由马云领导的团队一手创办，现已成为中国境内最大的网络公司和世界第二大网络公司，并于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市。

自公司开创以来，阿里巴巴团队先后设立了网上支付、消费者电子商务、企业对企业网上交易市场以及云计算等领先业务，而近几年更是热衷于开拓手机操作系统、互联网视频和无线应用等领域。

阿里巴巴的目标是形成一个协同、开放、繁荣的电子商务生态系统，同时对消费者、商家以及社会经济的发展做出贡献。

基于此，阿里以前瞻式投资为手段，行业布局为出发点，最初关注的是新浪微博、陌陌、UC这类的社交平台，通过投资入股的方式将阿里电商信息嫁接到被投资方以增大移动、社交终端的流量。

之后借助O2O模式的快速发展，投资于快的打车、高德地图等企业，以加强实体企业与互联网经济的有效结合。

而布局物流行业，主要基于提高物流配送效率，为跨境电商物流的发展奠定基础。

而控股天弘基金与恒生电子，成立蚂蚁金服集团也足以暗示阿里涉足金融的决心。

2.被并购方：上海拉扎斯信息科技有限公司（饿了么）简介。

“饿了么”网站上线于2009年4月，是一家国内较早的在线外卖订餐平台，整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，建立了完善的外卖商业生态体系，搭建了外卖物流配送网络，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。

作为O2O平台，饿了么的自身定位是连接“跟吃有关的一切”。

截至2015年12月，饿了么业务已覆盖超过300个城市，饿了么交易额突破1亿元，日订单量超过330万单，创下外卖O2O行业新高。

饿了么自营配送队伍已超过6000人，蜂鸟配送员超过50万人。

饿了么旗下供应链平台“有菜”日交易额已超过600万元。

2015年12月外卖市场整体交易规模达70.9亿元，环比增长超过10%。

各大外卖厂商中，饿了么以34.1%的整体份额占据市场第一。

二、并购动因
1.阿里巴巴。

由于拥有强大的客户资源，阿里巴巴在金融领域做得是风生水起，但其在
O2O领域的业务对接方面还有一些不足。

与腾讯、百度这两大强敌相比，阿里巴巴已趋放缓，接连错失本地生活服务和在线旅游服务，将对阿里巴巴O2O产业的后继成长产生更大影响，同时，马云也意识到本地生活服务是五六点钟的太阳，因此阿里巴巴不得不在这方面想办法。

阿里巴巴曾经也尝试着打造本地生活服务类APP，并且复活了为消费者提供评论分享、消费指南的口碑网，在口碑接入手淘和支付宝两个超级APP，增速确实很快，但在点评类网站中口碑网的市场份额不及由大众点评牵手美团成立的新美大。

若要用口碑网与新美大抢占市场，阿里巴巴在短期时间内难以迅速缩短差距。

因此，对于阿里巴巴来说，与自己从头辛苦打造相比，直接买下一个发展良好且有口碑的生活服务商是更好的选择，而饿了么正是阿里所需要的外卖服务商。

2.饿了么。

近两年，随着我国互联网餐饮外卖市场交易规模持续攀升，网络巨头们也纷纷投入到外卖市场中来，2013年11月美团网旗下的美团外卖正式上线；2014年1月，大众点评上线外卖频道；同年4月，百度并购糯米之后也推出自己的外卖服务，接踵而至的是巨额补贴大战，如红包、满减、第二单免费补贴，都体现出外卖平台抓住用户的决心。

网络外卖市场的烧钱程度不容小觑，在“烧钱企业大佬排名”中，饿了么以月均补贴过亿占据第二。

同时，饿了么从创立伊始，至今已经进行了从A-F的多轮融资，其快速扩张也为其发展埋下了隐患。

三、并购类型和模式
阿里巴巴并购饿了么，从行业隶属关系看，双方同属于网络行业，但业务重点不同，阿里巴巴从事电子商务，饿了么的业务重点是网上订餐，所以，属于一种纵向并购；同时，双方系经过谈判协商最终达成一致意愿，故属于善意收购。

阿里巴巴为了实现饿了么与口碑更好的融合，必须掌控公司的控制权，因而采取的方式是股权投资。

阿里巴巴并购饿了么属于互补兼容模式。

阿里巴巴的电子商务市场已经成熟，并无更大发展空间。

而饿了么单纯做网上订餐，利润并不大。

阿里巴巴通过并购饿了么，可以实现电子商务和餐饮O2O业务的协同合作，由跨界并购到产业协同，进而更快地实现从生意平台向生态平台的转型。

对于饿了么，背靠阿里，能够获得资金和技术上的帮助，同时继续独立运作，这对日后在正面战场上能否与新美大、百度糯米继续抗衡，无疑是最保险的战略举措。

四、并购后的发展前景
1.并购优势分析。

阿里巴巴是互联网三巨头之一，饿了么是新兴产业中处于发展期的较小规模的公司。

此前，阿里巴巴甚至已经给美团留好了淘点点的入口，准备把美团纳入囊中，建立自己的线下阿里帝国，但是阿里巴巴没有完成对美团的控制，反而是腾讯不动声色的主导了美团与大众点评的合并，掌握了一个占据O2O绝大部分市场份额的新盟友。

对阿里巴巴来
说，失去美团已经无法避免，因此不得不放弃美团，转而出售手里美团的股份。

另外，与新美大、百度糯米相比，饿了么的核心竞争力在于即时配送网络，即为依托社会化库存，可满足45分钟内送达要求的配送方式。

阿里巴巴并购饿了么是基于战略考量，仅给饿了么提供资源和协助，全力扶持后者发展，并购不会在短期内给阿里巴巴带来明显的财务绩效提升，但随着饿了么日后的发展壮大，将给阿里巴巴带来的商业价值不言而喻。

2.并购风险分析。

（1）企业并购整合风险分析。

对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言，本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制，这就需要阿里解决“如何整合”的难题。

企业并购后促进并购组织融合为一个功能性整体的过程称为整合，而融合则是将相关冲突化解，即整合要达到的目标。

并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功，这里的“整合”，不仅是一个资源整合的过程，而是一个文化整合的过程。

阿里要实现饿了么与口碑的融合，抢占餐饮O2O领域的市场份额，这就不只是要简单地将双方业务进行整合，而是要如何在并购后使二者在企业文化上融为一体，这无疑是一个比资源整合更漫长的过程。

（2）支付方式带来的财务风险分析。

阿里巴巴以12.5亿美元入股饿了么，采用的是现金支付方式，这种方式也是我国企业并购实施最常用的方式，简单明快便于操作，最大的好处就是能够快速控制目标企业，对于一向投资即希望掌握控制权的阿里而言，本次投资饿了么务必谋求业务协同和控制，而这种支付方式并非是最佳的选择。

五、思考与启示
1.关注并购后资源整合，达到并购目的。

企业并购的目的是通过实施并购和并购后的整合，获得企业发展所需的资源和能力，构筑和强化企业的核心能力，实现自身竞争力的提高。

在进行了大规模投资并购后，阿里巴巴逐步形成了以 O2O 电商平台为主体的互联网大生态圈，范围涉及包括社交移动、文化产业、金融支付、物流服务等多个层面。

但是阿里巴巴目前总体还停留在产业布局阶段，各产业之间没有形成协调统一的产业链，因而造成并购后的积极效应不显著。

以阿里巴巴的经验教训为例，并购活动与并购整合，两者相辅相成，缺一不可。

2.并购要服务于公司的总体发展目标。

当今互联网企业受移动互联网发展大环境的影响，纷纷加入互联网并购浪潮大军，强势企业通过并购弱势企业实现产业格局的扩大以及市场份额的增加；弱势企业则投靠强势企业，获取充足的现金流，以谋求生存发展机会。

在这样的大背景下，互联网企业普遍存在盲目并购的情况。

互联网巨头们依靠强大的现金流，迅速占据互联网大生态圈的方方面面，却忽视了企业的战略目标及发展方向，造成盲目并购的情况。

因此，互联网企业应当制订更为明确的战略发展目标，有规划、循序渐进的进行并购投资活动，以达到发挥最大的市场效应。

3.互联网企业需要并购以获得规模经济优势。

像阿里巴巴这样的互联网巨头企业看似十分强大，但其仍然需要利用并购和投资的方式去完善其运营模式中的一些不足，以获得规模经济优势，拉大与竞争对手的距离，这也可能是这些互联网巨头企业维持其优势地位所必须采取的
一种方式。

也反映了当前国内互联网行业的现实问题：中小型互联网公司在发展壮大的过程中由于缺乏资金、技术等问题，竞争不过巨头，最后委身于另一个准备在此方面大展身手的大型互联网公司，以形成优势互补。

（作者单位：西南大学经济管理学院）。