如何提升组织能力 ppt课件
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组织能力提升
优化组织结构和流程
精简组织结构， 提高管理效率
优化工作流程， 降低内耗
建立高效沟通机 制，促进信息流 通
强化团队建设， 提升协作能力
建立有效的激励机制
设定明确的目标，激发员工的积极性 建立合理的薪酬体系，提高员工的满意度 实施员工培训和发展计划，提升员工的技能和能力 建立良好的企业文化，增强员工的归属感和忠诚度
加强团队建设和员工培训
建立高效协作的 团队文化
定期开展团队建 设活动，增强团 队凝聚力
制定员工培训计 划，提升员工技 能和素质
鼓励员工交流与 分享，促进知识 传递与经验传承
营造良好的组织文化氛围
建立共同价值观和目标，增强团队凝聚力 鼓励开放、坦诚的沟通，促进信息共享和知识交流 培养尊重、信任和支持的氛围，增强团队成员归属感和忠诚度 倡导创新、协作和学习的文化，鼓励团队成员不断成长和发展
制定明确的组织目标
目标设定：确保每个成员都清楚了解并认同组织目标，将个人目标与组织 目标相结合。
目标分解：将整体目标分解为具体、可操作的子目标，以便更好地实施和 监控。
目标调整：根据实际情况及时调整目标，确保其可行性和合理性。
目标考核：建立有效的考核机制，对目标的完成情况进行评估和反馈，激 励团队更好地实现目标。
01
组织能力提升的实践和案例
阿里巴巴的组织变革
阿里巴巴的发展历程和组织变革 的必要性
阿里巴巴的组织变革效果：提升 组织效率和创新能力
阿里巴巴的组织变革实践：从传 统科层制到扁平化、网络化
阿里巴巴的组织变革对其他企业 的启示和借鉴意义
华为的团队建设之道
背景：华为作为全球领先的科技企业，其团队建设之道对于组织能力提升 具有重要影响
组织发展培训课件(PPT 58页)
• 大发展，小困难 • 小发展，大困难 • 不发展，难上难
发展问题一定要用发展来解决 此时不发展更待何时！
17
小结：基本认识
•发展是硬道理，尤其是组织发展！ •人力是保费平台的基础，有人就有保费！ •组织发展能力是经理主任最核心的竞争 能力！
18
组织发展一些基本的观念
1、增员是刻意的努力，脱落是必然的规律。 2、内部增员市场大于外部增员市场。 3、唯有组织发展才能真正获得高而稳定的收入。 4、脱落的主任两大特征：没有续佣，没有增员。 5、小组有问题，首先是不是组织发展有问题。
34
组织发展不能持续之原因
几乎每场说明会都能听到如下的话语：
这是一个最有前途的行业，值得你为此 奋斗一生。在这个行业里个人收入、专业知 识、社会地位、管理能力也会随工作一起成 长。没有上限的收入和边学习边赚钱的轻松， 以及掌握在自己手中的升值机会，还能到处 去旅游，看遍祖国各地的山山水水。百万年 薪不是梦。等等许诺不一而足。
晋升文化是公司第一文化，100年不变！
55
结束语
56
我之所以成功，是因为我找到了比我更 优秀的伙伴和我一起工作。
——比尔 盖茨
你可以拿走我的所有财产，只要 留下我的人,五年后我将东山再起。
----卡耐基
57
毛泽东主席说：世界上人是最可宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹 都可以创造出来。
上百年的寿险事业证明了这样一个根本规律：组织发展是寿险业务的 命脉和营销永恒的主题，唯有组织发展寿险生命才能长青。
22
要做好组织发展与大晋升相结合
1、没有晋升文化，队伍永远是一潭死水。 2、永远记住，先有准主任然后才有组织发展。 是准主任推动组织法展，准主任晋升就是新人 育成的终点。 3、晋升是规划出来的，倡导大晋升。
发展问题一定要用发展来解决 此时不发展更待何时！
17
小结：基本认识
•发展是硬道理，尤其是组织发展！ •人力是保费平台的基础，有人就有保费！ •组织发展能力是经理主任最核心的竞争 能力！
18
组织发展一些基本的观念
1、增员是刻意的努力，脱落是必然的规律。 2、内部增员市场大于外部增员市场。 3、唯有组织发展才能真正获得高而稳定的收入。 4、脱落的主任两大特征：没有续佣，没有增员。 5、小组有问题，首先是不是组织发展有问题。
34
组织发展不能持续之原因
几乎每场说明会都能听到如下的话语：
这是一个最有前途的行业，值得你为此 奋斗一生。在这个行业里个人收入、专业知 识、社会地位、管理能力也会随工作一起成 长。没有上限的收入和边学习边赚钱的轻松， 以及掌握在自己手中的升值机会，还能到处 去旅游，看遍祖国各地的山山水水。百万年 薪不是梦。等等许诺不一而足。
晋升文化是公司第一文化，100年不变！
55
结束语
56
我之所以成功，是因为我找到了比我更 优秀的伙伴和我一起工作。
——比尔 盖茨
你可以拿走我的所有财产，只要 留下我的人,五年后我将东山再起。
----卡耐基
57
毛泽东主席说：世界上人是最可宝贵的，只要有了人，什么人间奇迹 都可以创造出来。
上百年的寿险事业证明了这样一个根本规律：组织发展是寿险业务的 命脉和营销永恒的主题，唯有组织发展寿险生命才能长青。
22
要做好组织发展与大晋升相结合
1、没有晋升文化，队伍永远是一潭死水。 2、永远记住，先有准主任然后才有组织发展。 是准主任推动组织法展，准主任晋升就是新人 育成的终点。 3、晋升是规划出来的，倡导大晋升。
团队能力建设 ppt(1)
团队起步与发展
‹#›
DEVELOPMENT TEAM
1
五、修整期
2
任务完成，团队解 散
3
项目团队 项目成员
项目领导
有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反 映了团队成员的一种失落感。
动机水平下降，关于团队未来的不确定性开 始回升。
为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新 项目的好点子。 分离式领导。
过渡页
指引项目团队度过激荡转型期，教练式领导， 接受团队成员的差异，相互包容
团队起步与发展
‹#›
DEVELOPMENT TEAM
1
三、规范期
2
规则、价值、行为、
方法、工具均已建立
3
项目团队 项目成员
项目领导
效能提高，团队开始形成自己的身份识别。
调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、 流畅， 有意识地解决问题，实现组织和谐， 动机水平增加。
提升团队执行力
执行力构成核心要素
角色要素
企业要帮助员工做好角色认知， 正确的角色认知会激发员工无 限的工作热情，会为企业带来 强劲的执行力
1
2
心态要素
态度 激情 信念
3
工具要素
工欲善其事，必先利器。没有合 适的工具 ，空有一腔热血很难 成就事业
‹#›
4
流程要素
创建以流程为基础的 结构域执行体系
I M P L E M E N TAT I O N
提升团队执行力
‹#›
IHOW TO ENHANCE THE EXECUTION TEA
管理人员带头作用
管理人员(特别是一线管理人员)充分发挥工作 强有力的执行力带头作用。员工执行力的强与弱往 往跟直接领导有着直接关系，所以作为管理人员需 要充分发挥工作时执行力的带头作用，建立工作雷 厉风行的工作习惯(但绝不是莽撞盲打)，充分发挥 管理人员的模范和带头作用，积极引导员工朝着正 确的方向前进，确保按时保质保量地完成各项工作 任务与目标
能力提升计划能力提升培训计划ppt
建议和意见。
考核成绩
对参训人员进行考核，根据考核 成绩判断参训人员是否掌握了培
训内容。
实际操作
通过实际操作检验参训人员是否 能够将所学知识运用到工作中。
评估结果反馈与运用
反馈给参训人员
将评估结果及时反馈给参训人员，让参训人员了 解自己的不足之处，以便于后续改进。
反馈给组织者
将评估结果反馈给培训组织者，以便于组织者对 培训内容和方式进行改进和优化。
地点安排
选择合适的培训场所，确保培训环境 舒适、设施齐全，以满足不同培训方 式的需求。
03
培训实施与管理
培训前的准备
01
02
03
需求分析
明确培训目标，了解参训 人员的能力现状和需求， 为制定针对性的培训计划 提供依据。
制定计划
根据需求分析结果，制定 详细的培训计划，包括培 训内容、时间、地点、师 资等。
。
培训方法确定
线上培训
利用在线学习平台，为 员工提供灵活的学习时
间和地点。
线下培训
组织集中式培训，邀请 专业讲师进行授课，增
强互动和交流。
实践操作培训
通过实际操作和模拟演 练，使员工更好地掌握
所学技能。
案例分析培训
通过分析实际案例，培 养员工分析和解决问题
的能力。
培训时间与地点安排
时间安排
根据企业实际情况和员工工作安排， 合理安排培训时间，确保员工能够充 作实践中，以提高工作效率 和绩效水平。
05
培训计划优化与改进
培训计划调整
需求分析
深入了解员工的能力需求，通过调查和访谈等方式，明确培训目 标和内容。
课程设计
根据需求分析结果，设计针对性强的培训课程，注重理论与实践相 结合。
考核成绩
对参训人员进行考核，根据考核 成绩判断参训人员是否掌握了培
训内容。
实际操作
通过实际操作检验参训人员是否 能够将所学知识运用到工作中。
评估结果反馈与运用
反馈给参训人员
将评估结果及时反馈给参训人员，让参训人员了 解自己的不足之处，以便于后续改进。
反馈给组织者
将评估结果反馈给培训组织者，以便于组织者对 培训内容和方式进行改进和优化。
地点安排
选择合适的培训场所，确保培训环境 舒适、设施齐全，以满足不同培训方 式的需求。
03
培训实施与管理
培训前的准备
01
02
03
需求分析
明确培训目标，了解参训 人员的能力现状和需求， 为制定针对性的培训计划 提供依据。
制定计划
根据需求分析结果，制定 详细的培训计划，包括培 训内容、时间、地点、师 资等。
。
培训方法确定
线上培训
利用在线学习平台，为 员工提供灵活的学习时
间和地点。
线下培训
组织集中式培训，邀请 专业讲师进行授课，增
强互动和交流。
实践操作培训
通过实际操作和模拟演 练，使员工更好地掌握
所学技能。
案例分析培训
通过分析实际案例，培 养员工分析和解决问题
的能力。
培训时间与地点安排
时间安排
根据企业实际情况和员工工作安排， 合理安排培训时间，确保员工能够充 作实践中，以提高工作效率 和绩效水平。
05
培训计划优化与改进
培训计划调整
需求分析
深入了解员工的能力需求，通过调查和访谈等方式，明确培训目 标和内容。
课程设计
根据需求分析结果，设计针对性强的培训课程，注重理论与实践相 结合。
如何提升团队凝聚力(PPT64张)
要沟通成功，个人思想不仅 需要被传递，还需要被理解 在沟通过程中，所有传递于 沟通者之间的，除有信息本 身外，还有传递的方式
2．团队工作协调的注意点
协调时最容易犯的毛病是为了早点获得结 论，常在不知不觉中用力去压制对方，或 放弃己方原则与对方妥协。其实「强制」 与「妥协」这二种方法，基本的出发点都 是为了想要超捷径，这二种做法都不如用 整合的手法，来达到双赢的结果。在对立 或不同意见中，找出彼此都能认同的更高 的价值目标。
一个好团队必然是
一个好的团队的定义是： ▲ 为具有挑战性的共同目标组建在一起
▲ ▲ ▲ ▲
组织起来一起系统的工作 为他们的目标任务一起细分责任 互相依靠 能够执行大家共同的决定
第二讲 高效率团队必需要有的 能力架构
1．影响凝聚能力的系统架构（有形与无形）
水平线上之有形面
目标愿景
技巧能力
组织结构
财务来源
知识需要管理
知识没有经过管理，就不会有价值。办 公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲 出来。其次，个人的知识都属于主观判 断，无法变成客观的事实，所以必须经 过管理的过程，产生客观有用的知识。 最后，个人来来去去，组织长长久久， 所以要把个人的经验与知识留在组织内 部，否则人走了，知识就不见了。
2．知识碰撞火花的观念
既然团队要经过动荡期， 提升成员的能力，给 我做了也没有用 员工加压，接受新的 挑战
较低的工作能力
制定团队的各项规则 和标准
2．团队风暴期的操作技巧 风暴期发生在创建後期并有如下特点：
●关于目标、价值观、和任务成果有根本 上差异
●较常公开地坚持自己想法，经常导致意
见僵持 ●聚焦在个人的工作效率性上
●工作模式内有灵活性和默契性
组织诊断与组织能力提升课程
组织把脉 六个盒子模型理
论与应用
01 1970s韦斯伯德总结的咨询0年引入支付宝
盒 子
简
03 2013年在阿里被广泛应用
介
六个盒子的作用
01
盘点工具-能够就组织现
状进行盘点
02
诊断工具：简历全面的组
织视角，从解决单个问题
到更全面的看组织
03
沟通工具：是一套简洁的
语言，就组织状态开启有
较低 原材料丰富
经营环境重重挑战 跨国公司介入使得竞争
升级 中国企业间同质化竞争
严重 成本上升汇率变动 环境
中国企业面临的环境
组 织 能 力 建 设 的 迫 切 性
组织能力的内涵
内涵：不是个人能力，而是一个团队所发挥 的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA， 是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对 手、为客户创造价值的能力
外购人才的原则： ○ 找“对”人才，提高人才命中率 ● 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合 理的时间
能力提升（5B）:外购
提高人才命中率的秘诀（4S）
4 巩固（securing）：确保人 才接受聘任
有竞争力的薪酬 信任与尊重 独特的价值主张
1 标准（standards）：需要什么样的人才
渠道选择2：内部挑选还是外部挑选 ✓要看达成什么样的目标 ✓什么样的人才具备这样的能力
能力提升（5B）:外购
建立与落实独特价值主张的流程图
能力提升（5B）：内建
支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅
能力提升（5B） 内建
组 织 能 力 的 打 造
组织能力提升与杨三角-PPT课件
学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是 一流大学的一流学生); • 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企 业OEM中学会精益生产、6西格玛);
9
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
目需求;
24
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构; • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳
实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更 多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
客户的关系
20
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于
与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力)
• Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
3
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
9
格兰仕组织能力分析
• 格兰仕——低成本创造的无敌价格 • 员工思维: • 采取以情动人的家庭文化; • 注重节俭的“苦行僧”文化; • 通过员工持股建立利益共同体; • 绩效导向底薪制度;
目需求;
24
部门组织能力打造的思考
• (3)员工治理方式(容不容许？) • Ⅲ.如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ • ——信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构; • Ⅳ.公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ • ——流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳
实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更 多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;
客户的关系
20
部门组织能力打造的思考
• (1)员工能力 • Ⅰ. 员工必须具备什么能力和特质？ • ——自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于
与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标: 系统思考能力)
• Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • ——数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的
• 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。
3
员工能力
• (1)员工能力(会不会？) • 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实
施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也 就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低 成本、服务等）匹配的决策和行为。 • 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： • Ⅰ. 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？ 他们必须具备什么能力和特质？ • Ⅱ. 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ • Ⅲ. 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合 适的人才?
组织能力建设课件(PPT 37张)
建构能力模型流程图
12
组织能力的杨三角
能力审核
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型 专业能力
现有能力 海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
第1章 组织能力：企业成败的关键 第2章 组织能力的内涵和建设 第10章 中国企业的未来
第7章：如何塑造员工的 第3~6章 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制 思维模式
第8~9章 如何选择适合的
组织架构 改善组织边界
第3~9章讲述如何打造组织能力的3个支柱
组织能力的杨三角
2010年10月
组织能力的杨三角
目录
作者简介
本书框架
学习分享
讨论
2
组织能力的杨三角
作者简介
主要研究领域： 战略性人力资源管理 组织能力建设 华人企业全球化 并有大量学术文章刊登在《人力资源管理期刊》、《哈佛 杨国安 教授 商业评论》（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上
能力差距 量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
未来需求 海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
12
能力审核
组织能力的杨三角
明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补
能力审核规 划流程
1 现有能力调查
2 能力与需求差距比较 3 弥补能力差距的战略
示例：
能力类型
现有能力
能力差距
未来需求
专业能力
海外销售管理人员 发展中国家： 3位符合2009年要求 8为可作为2010年储 备人才 欧美市场： 3位可作为2011年的人 才储备
外购人才的原则： 找“对”人才，提高人才命中率 ✓ 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司 工作一段合理的时间
14
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
提高人才命中率的秘诀（4S）
4 巩固（securing）：确保人 才接受聘任
有竞争力的薪酬 信任与尊Байду номын сангаас 独特的价值主张
核心员工 能力
真正适合公司的人才必须具 备专业能力和核心员工能力
专 业 能 力
与员工从事的具体职能和 工作相关的知识及技能， 直接影响员工能否完成岗 位的工作要求
10
能力厘定（能力模型）
组织能力的杨三角
高 管
否
接
受 度
是
有效性
否
是
12 34
如何建构能力模型
1.人力资源团队进行头脑风暴 2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主 管积极参与 3.高级主管之间进行头脑风暴 4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主 管参与，配以验证有效地能力模型字典
1 标准（standards）：需要什么样的人才
专业能力和核心员工能力（两者兼具） 过去的成就和未来的潜力
2 寻找（sourcing）：人才渠道
4S
3 筛选（screening）：判断候选人能力的方法
个性和心理测试 结构化和非结构化面谈 行为事件面谈（BEI） 背景调查 评鉴中心
渠道选择1：被动渠道还是主动渠道 ✓ 员工推荐 ✓ 内部猎头 ✓ 提供实习生机会 ✓ 从竞争对手和合作伙伴那里找人
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
4
组织能力建设的迫切性
中国企业面临的环境
组织能力的杨三角
优势
• 天时：改革开放 • 地利：市场和资源
量： 缺少3位2009年开拓 发展中国家的海外销 售管理人员
海外销售管理人员 2009年：发展中国家 6位 2010年：发展中国家 12位 2011年：发展中国家 12位，欧洲2位，美 国1位
13
组织能力的杨三角
能力提升（5B）--外购（第4章 赢得人才抢夺战）
外购人才的时机： 战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长
渠道选择2：内部挑选还是外部挑选 ✓要看达成什么样的目标 ✓什么样的人才具备这样的能力
15
组织能力的杨三角
• 市场空间巨大
• 劳动力资源丰富且成本较低 • 原材料丰富
环境
劣势
• 经营环境重重挑战 • 跨国公司介入使得竞争升级
• 中国企业间同质化竞争严重 • 成本上升汇率变动 • 政策法规的变化 • 客户期望值提高 • 技术迅速更迭
5
组织能力建设的迫切性
相乘关系，而不是相加 关系，如果其中一项不 行，企业便无法成功
11
能力厘定（能力模型）
组织能力的杨三角
行为事件面谈 公司能力字典
能力确定 正面和负面例子
工具应用 建构能力模型流程图
建构能力模型一般只需要1个月 在建构能力模型时要注意以下几点：
未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实 落实能力模型的关键成功的关键因素： ✓ 具体的衡量指标 ✓ 和HR体系紧密相联系 ✓ 高级主管的承诺
程，需要整个企业从上到下的认 同和努力
必须配合战略，需要
专注于两三项
全员行动
CEO/总裁
人力资源团队
直线主管
“三群人” 共同承诺
组 织
和积极投 能
入
力
8
组织能力的打造—员工能力（3-6章）
组织能力的杨三角
能力厘定
需要什么样的人才？数量？必须具备的能力
能力审核
目前有多少人才？具备什么样的能力？是 否足够？质量差距
员工思维模式
独特性、深植于组织内部、不依
赖于个人、可持续性
会不会
为客户创造价值
超越竞争对手
组织能力
容不容许
员工能力
员工治理方式
组织能力的三角框架
组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：①平衡 ②匹配
7
组织能力的建设
组织能力的杨三角
组织能力建设的步骤
组织能力的打造是一个长期的过
打造组织能力时
9
能力厘定（能力模型）
组织能力的杨三角
能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员
工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质
能力模型的益处：
帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调人力资源工作 针对个人发展需求
针对公司全体员工， 围绕公司的战略和文化， 影响到组织能力的相关行 为和素质，具有独特性 由此可见，人才是相 对的
能力提升
5B
内建 build
外购 解雇 留才 buy bounce bind
员工能力规划模型
外借 borrow
帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员 工能力，有系统地规划人才，确保战略的实施
内建：内部培养现有人才 外购：从外部招聘合适的人才 解雇：淘汰不胜任人才 留才：保留关键人才 外借：借用不属于自己公司的外部 人才
如何提升组织能力
2017年10月
2020/12/12
1
组织能力的杨三角
第3~6章 ✓ 打造员工能力 ✓ 赢得人才抢夺战 ✓ 保留与淘汰双管齐下 ✓ 建立人才培养机制
第7章：如何塑造员工的 思维模式
第8~9章 ✓ 如何选择适合 的组织架构 ✓ 改善组织边界
2
精品资料
组织能力的杨三角
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
组织能力的杨三角
企业成功的关键=正确的战略 * 合适的组织能力
难以被模仿
正确的战略
合适的组织能力
企业成功的关键
6
组织能力的内涵
组织能力的杨三角
有能力、有意愿、有支持
内涵：不是个人能力，而是一个团队所发
挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的 DNA，是一个团队在某些方面能够明显超
愿不愿意
越竞争对手、为客户创造价值的能力 特点：