麦德龙的六大销售部门及其营销战略
案例分析：麦德龙的竞争战略
麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。
现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。
麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。
经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。
这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。
据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。
麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。
如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
麦德龙中国兵法
麦德龙中国兵法麦德龙中国兵法2013年5月上来源：作者：陈敏内容导读：当外资超市业绩哀鸿一片之时，“最骄傲的一年”。
全线飘红背后究竟发生了什么？4月24日，江苏盐城店开张，这是2013年麦德龙开出的第一家新店。
你一眼就能认出麦德龙中国CEO何哲伟(Uwe Hoelzer)，一个身高2米的德国人。
也许是太高了，何哲伟希望自己能矮一些，“这样行动就可以更迅速一点”。
不过在业务扩展上，这个大个子已经够迅速了，去年麦德龙在中国新开12家店，创造麦德龙的全球新纪录。
2013年何哲伟可能再次刷新这一纪录。
“今年我们会以相同速度去增加，实际上个人目标是，至少13家。
”何哲伟对《环球企业家》说。
何哲伟的办公室位于麦德龙中国总部四层。
2011年10月，麦德龙原中国区总裁蔡天乐(Tino Zeiske)升职，原万客隆波兰总裁何哲伟成为这间办公室的新主人。
在占满整墙的中国地图上，何哲伟已密密麻麻订满了彩色图钉，蓝色代表已开店，绿色代表正在施工，黄色代表即将开店。
正当沃尔玛、家乐福等深陷关店收缩潮之时，麦德龙在中国的表现用何哲伟的话来说，就是“可能我们不是最大的，但也许我们是最瞩目、最性感的一个玩家”。
作为德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，过去几年，较之于家乐福、沃尔玛等一大批同在1996年前后进入中国市场的国际零售巨头，麦德龙的表现一直不够亮眼。
家乐福、大润发等门店数均已超过200家，而此前麦德龙的门店数仅以每年3至4家的速度增长，即使加上2012年的12家新店，其门店数量也仅63家，销售额不及大润发的四分之一。
在中国2012年消费连锁排行榜上，麦德龙并未挤入前10，仅名列第11名，在外资连锁中居第8名。
但在2012年，麦德龙的增速却可圈可点，销售额增幅29.7%，门店增幅18.5%，堪称外资商超之最，其员工总数超过一万人。
2012年成为麦德龙中国最骄傲的一年。
此番强势扩张的起点要追溯至2011年底。
这一年，麦德龙集团的股价下跌40%。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略麦德龙（METRO AG）是一家全球领先的商业连锁公司，总部位于德国。
麦德龙以其独特的企业文化和战略规划而闻名，这些因素使其成为全球商业界的重要参与者之一。
本文将详细介绍麦德龙的企业文化和企业战略，以及这些因素对公司发展的影响。
一、麦德龙的企业文化1. 客户导向：麦德龙一直以来都将客户放在首位。
公司致力于满足客户的需求，并提供高品质的产品和服务。
麦德龙的企业文化强调团队合作和创新，以提供最佳的购物体验。
2. 尊重与多样性：麦德龙尊重每个员工的个人差异，并鼓励员工在工作中发挥自己的优势。
公司鼓励员工之间的开放沟通和合作，以促进团队的多样性和创造力。
3. 可持续发展：麦德龙将可持续发展视为企业文化的核心价值观。
公司致力于减少环境影响，推动社会责任，并在供应链管理中采取可持续性措施。
4. 诚信与透明：麦德龙坚持诚信和透明的原则，与员工、供应商和合作伙伴建立长期稳定的关系。
公司通过公开透明的沟通方式与利益相关者分享信息，建立信任和合作。
二、麦德龙的企业战略1. 多渠道销售：麦德龙采用多渠道销售战略，包括线下实体店铺和线上电子商务平台。
公司通过线下实体店铺提供方便快捷的购物体验，同时通过线上电子商务平台满足消费者的个性化需求。
2. 品牌扩张：麦德龙通过品牌扩张战略不断拓展其业务范围。
公司积极寻求新的市场机会，并在全球范围内开设新店。
此外，麦德龙还通过收购和合作来增强其市场份额。
3. 创新与数字化转型：麦德龙积极推动创新和数字化转型，以提高业务效率和客户体验。
公司投资于技术和数字化解决方案，以提供更好的供应链管理和数据分析能力。
4. 国际化战略：麦德龙将国际化视为其战略重点之一。
公司在全球范围内拥有广泛的业务网络，并致力于进一步扩大其国际市场份额。
麦德龙通过了解不同国家和地区的消费者需求，为其提供定制化的产品和服务。
三、企业文化与企业战略的影响麦德龙的企业文化和企业战略相互支持，共同推动公司的发展。
麦德龙战略分析.
（五）销售模式
仓储式超市的销售管理
（一）客户管理
麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登
记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始 资料。 会员信息管理系统自动记录顾客每一次的 购买情况，根据各类客户的购买频率和消 费结构，准确分析出客户需求的动态发展 趋势。 麦德龙对顾客需求变化迅速做出反应，及 时调整商品结构和经营策略，最大程度地 满足顾客需求。
的苹果，因为我拥有属于我的 “身份证”！别小看了我这个 有17位数字的“身份证”， 任 何人只要查询可追溯系统，就 能知道我“出生”在山东莱阳， 那是一个拥有250亩土地的农场， 出厂前经过病虫害检测和农药 残留测试， 然后由专业认证的 第三方物流公司，于2011年7月 27日送达麦德龙商场货架。让 消费者吃得放放心心，舒舒服 服，我的“身份证”作用可真 大！
价格和促销策略
麦德龙专门制定了商品的团体购买价格，在每个
商品的标价签上不仅注明购买单件的价格，同时 注明购买一定数量的团购优惠价，顾客在挑选商 品时对于享受到的团购优惠一目了然。其次是麦 德龙提供的大部分商品价格相对稳定，很少大面 积打折，给顾客传递这样一个信息，麦德龙的价 格一次到位，常年给顾客提供最优的价格。当然 麦德龙也会周期性地推出特价产品，以便顾客也 参加周期性的活动。
企业战略分析：总成本领先战略
5直邮广告促销 ： 麦德龙超市一般不通过大
众媒体进行广告宣传而是利用直邮广告进行促 销。它们向所有会员每两周邮递一份“麦德龙邮 报”。邮报是一份详尽全彩页的商品目录介绍 了半个月内商品的最新价格新增商品以及近期 开展促销的商品信息。邮报不仅使会员及时了解 商品信息而且帮助企业有效地降低广告成本。
麦德龙之企业目标分析
1.使命宣言：
麦德龙启动中国新战略 聚焦五大业务
麦德龙启动中国新战略聚焦五大业务近日，德国连锁超市麦德龙宣布启动中国新战略，聚焦五大业务。
此举引起了业内人士的广泛关注，也展现了麦德龙对中国市场的重要性和未来发展的信心。
本文将分别介绍麦德龙在中国市场的五大业务。
一、餐厅业务麦德龙非常重视其餐厅业务，因为餐厅的发展是其中国市场布局的重要一环。
在餐厅方面，麦德龙现有的品牌包括慕堡、食客、台湾小吃等，在全国范围内拥有约30家门店。
每个餐厅都有着麦德龙特有的食材，以及选择仔细挑选的进口原材料。
此外，餐厅还提供销售食品、酒水等品类，为广大消费者提供一站式购物服务。
二、健康业务健康业务是麦德龙在中国市场的一项战略业务，其核心是为消费者提供高品质的健康产品和服务。
麦德龙推出的健康产品包括有机食品、天然食品、保健品、营养品等等。
此外，麦德龙还为消费者提供全方位的健康咨询服务，以及公司内部的全球食品安全标准，让消费者购物更加放心。
三、生鲜业务生鲜业务一直是麦德龙在中国市场布局中的重要一环。
麦德龙的生鲜产品严格选取，提供有机、天然、无添加等多种选择。
麦德龙在中国已经有了自己的生鲜品牌，包括“标泰”、“力达猪肉”、“淮南膳”等品牌。
除了产品品质，麦德龙还将其物流体系与全球供应链相结合，让生鲜产品能够以最短的时间和最合适的温度送达消费者手中。
四、互联网业务随着线上消费成为一种趋势，麦德龙也开始在中国市场布局其互联网业务。
公司在中国已经开设了网店和APP，提供消费者在线购物服务。
此外，麦德龙还与中国的第三方互联网平台进行深度合作，拓宽了其线上销售的渠道，让更多消费者有机会购买到麦德龙的产品。
五、社交零售业务社交零售业务是麦德龙在中国市场布局的一项新业务。
此业务目前正在试水中，其重点是通过社交媒体平台向消费者宣传产品和优惠。
例如，麦德龙在中国试水“微信优惠券”，消费者在麦德龙提供的随时随地的门店中享受更多的优惠。
总结麦德龙在中国市场布局的五大业务，分别是餐厅业务、健康业务、生鲜业务、互联网业务、社交零售业务。
麦德龙竞争战略分析
麦德龙供应链管理战略分析：麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。
迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。
波特将这些基点称为通用战略。
麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。
加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。
下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。
一、三个通用战略1、成本领先战略成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。
波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。
价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。
麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。
（1）物流：(2)生产作业（3）市场营销（4）分销体系括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.2.差异化战略麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。
麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面:(I)提供品种齐全的商品。
(2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。
（3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车,内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物;(4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价信息:(5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户设计商业方案。
3.专一经营战略麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
麦德龙企业文化与企业战略
麦德龙企业文化与企业战略一、麦德龙企业文化概述麦德龙是一家全球领先的大型连锁零售企业，以经营批发业务为主，拥有广泛的产品线和全球化的布局。
作为一家跨国企业，麦德龙注重企业文化的建设，以提升员工士气和企业形象，实现可持续发展。
1.1 企业使命与核心价值观麦德龙的使命是为客户提供高质量、低价格的产品和服务，满足客户的需求。
其核心价值观包括客户至上、团队合作、诚信正直、创新进取。
1.2 企业愿景与目标麦德龙的愿景是成为全球最受尊敬的连锁零售企业，为客户、员工和社会创造更大的价值。
其目标是在全球范围内扩大市场份额，提供更多的就业机会，实现可持续发展。
1.3 企业文化特点麦德龙企业文化的特点包括开放包容、平等互助、创新进取、精益求精。
麦德龙注重员工参与和沟通，鼓励员工提出创新想法和改进意见，以推动企业的持续发展。
二、麦德龙企业战略概述麦德龙的企业战略是基于市场需求和竞争环境制定的长期规划，旨在实现企业的发展目标和利益最大化。
2.1 市场定位与竞争优势麦德龙在市场上的定位是提供高质量、低价格的产品和服务，满足客户的需求。
其竞争优势主要体现在以下几个方面：- 采购优势：麦德龙与全球各地的供应商建立了长期合作关系，能够以更低的成本获取优质产品。
- 规模效应：麦德龙拥有庞大的门店网络和供应链系统，可以实现规模经济效益，降低运营成本。
- 专业服务：麦德龙为客户提供专业的产品推荐、配送服务和售后支持，提升客户满意度。
2.2 发展战略与业务模式麦德龙的发展战略主要包括扩大市场份额、提升品牌形象和拓展新业务领域。
其业务模式主要有以下几个方面：- 批发业务：麦德龙的核心业务是批发业务，通过直接销售给企业客户和个体经营者，实现规模经济效益。
- 零售业务：麦德龙在一些地区开设零售门店，提供给个人消费者购买的机会，扩大市场份额。
- 电子商务：麦德龙通过建立电子商务平台，为客户提供在线购物和配送服务，拓展新的销售渠道。
2.3 可持续发展战略麦德龙注重可持续发展，将环境保护和社会责任纳入企业战略中。
麦德龙销售模式之市场营销
麦德龙销售模式之市场营销麦德龙：麦德龙股份公司（Metro AG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数DAX 的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。
由奥托·拜斯海姆（Otto Beisheim）创建，目前总部位于杜塞尔多夫。
1964 年，在商业领域中，一个崭新理念和管理方式在德国诞生了，这就是麦德龙。
在全球32个国家中经营现购自运制（Cash and Carry，C&C）商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。
麦德龙面包坊相比于沃尔玛、家乐福、中百的面包坊，这里还是有一个很大的不同，麦德龙是仓储式购物，人家都是开车来一批一批地买，这面包自然也就很难买到单品了，少的2个1组，多的6个1盒，价格嘛，基本都在5元以上了。
面包是主角，自有品牌aka，现场烘培的，邦可的，还有扬子江的。
面包的品种可谓丰富，东西都是成打买的 ,做的味道比一般超市好点，价钱差不多有些比较特别的口味。
每次来也很少有人跟你抢啊，排队啊外国大叔都是成袋往车上丢总是感觉麦德龙里很是空旷的`偌大个商场,每次都没几个人~ 后来听说大部分是做的批发的,人都是开车来买的~ 怪不得包装都是成件的呢~1，40年来，它无论在全球什么地方都是强调拥有自有产权的店面。
麦德龙是仓储式会员制，目前在中国的店铺一般都超过1万多平方米，加上建筑面积和与建筑面积基本等同的停车场面积，有的甚至达到3万～5万多平方米。
2，麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进。
场消费，在广州和上海，其余消费者可在柜台领取“当日会员卡”进行消费。
基本特点：（一）营业场所选址上麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。
（二）商品定位商品内容丰富，品种齐全，通常在20，000种以上，可满足客户“一站式购物”的需求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
麦德龙的六大销售部门及其营销战略2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。
2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。
这个扩张计划是令人震惊的。
麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。
对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。
笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。
麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。
如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。
麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。
“零售战略”是指导零售企业的总体规划。
美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。
本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。
一、麦德龙的历史、组织和业态演变今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。
但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。
麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。
1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。
麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。
麦德龙股份公司的股票随即于1996年7月25日在德国DAX股市上市。
麦德龙股份公司是麦德龙集团股份公司（METRO AG Group）的母公司，在战略上麦德龙集团公司管理整个股份公司。
2002年11月，麦德龙股份公司（整个销售部门和其他集团公司）统一使用“麦德龙集团”作为其形象识别，并强化这个品牌。
将品牌定位在国际贸易和零售。
同时，自2002年11月起，麦德龙集团启用品牌诉求“麦德龙集团—商业精神”，表达了集团公司经过几年发展的身份和反映了现代、成功定位、国际化的特征。
这个广告词强调了贸易和零售，意味着将市场和人、商品、理念、概念结合起来（METRO AG，2002）。
1996年，麦德龙股份公司成立后，麦德龙的销售部门有十多个：麦德龙现购自运、百货商店、大型综合超市、食品商店和折扣店、消费电子中心、家庭装修装饰中心、家具中心、计算机中心、服装中心、鞋类中心、邮购、餐馆饭店、房地产以及其他（METRO AG，1996）。
这些销售部门有些盈利有些亏损。
在同一销售部门内，有些门店盈利，有些门店亏损。
为了使公司的投资组合达到最优化，麦德龙集团在实践的基础上从1996年末开始，陆续出售或关闭了一些不盈利项目、销售公司或边缘活动的不盈利部分，笔者将其概括为“简化投资组合战略”或“撤资战略”。
在撤资战略实施的过程中，麦德龙集团出售了计算机中心、服装中心、鞋类中心、邮购、家具中心等一些非核心的业务部门。
通过实施撤资战略和业务整合，到1998年11月，麦德龙集团的组织结构明晰了，投资组合优化了，投资效益提高了。
对于不景气的部门，麦德龙集团会继续贯彻撤资战略。
迄今，麦德龙集团已形成了由“六大销售部门（分属于四大商业领域）”和“多个跨部门服务公司”组成大型商业企业集团（表1）。
从表1可以看出，麦德龙集团的四大销售领域是仓储商店、食品零售、专业店和百货商店。
四大销售领域可细分为六大销售部门：仓储商店（麦德龙、万客隆两个品牌）、Real大型综合超市、Extra 超级市场、Media/Saturn专业店、Praktiker大型装饰建材商场、Galeria / Kaufhof百货商店。
跨部门服务性公司是为上述六大销售部门服务的公司，如采购、物流、信息技术、广告和金融等。
二、主要业态介绍及其营销战略1、麦德龙仓储商店（Cash & Carry）麦德龙集团的年报上描述“Cash & Carry”时，经常运用“wholesale（批发）”这个词，在我国被作为零售看待。
“Cash & Carry”这个术语指专业顾客在仓储式商场内挑选商品、以现金支付、自己带走商品。
一般针对专业顾客，如餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及单位机构；但在我国，大量的个人消费者成为麦德龙集团重要的目标市场。
该业态倡导尽可能低的价格和高质量的商品。
1998年麦德龙和万客隆完成整合（在我国由于合资原因，麦德龙和万客隆仍保持独立），形成了麦德龙集团仓储商店的两大品牌——麦德龙和万客隆，极大地加强了该业态的实力。
2002年麦德龙Cash & Carry的销售额是240亿欧元，占整个集团销售额的46.5%，其中77%的销售额来自德国之外。
麦德龙的仓储商店根据营业面积、种类多少和组成等可以细分为三种次一级业态：大型（the Classic）、中型（the Junior stores）和小型（the ECO stores）（METRO AG，2001）。
大型仓储商店营业面积最大，介于10000——16000平方米，既有食品也有非食品，每个门店提供大约17000种食品和30000种非食品。
中型和小型仓储商店具有较小的营业面积，中型仓储商店的营业面积介于7000——9000平方米，小型仓储商店的营业面积介于2500——4000平方米。
中型和小型仓储商店集中在食品，尤其是新鲜食品，其中小型仓储商店食品占90%。
在中国扩张的麦德龙仓储商店采用大中型。
1971年麦德龙仓储商店的第一家海外商场开业（万客隆创立于1968年，1970年跨国开店）。
1996年麦德龙将海外扩张作为一个基本的战略目的。
到2003年9月，麦德龙集团的仓储商店已在25个国家拥有456家连锁店（表2）。
从表2可知，麦德龙仓储商店主要分布在德国所处的西欧，其次为东欧。
亚洲仅23家门店，不占重要地位。
不过麦德龙集团已制定了在中国的加速扩张计划。
麦德龙仓储商店是麦德龙集团发展的重要推动力和增长极，是各销售部门中国际化最高的部门。
在德国本土的扩张潜力已不大，要想持续增长，必须贯彻国际化扩张战略。
从趋势来看，亚洲和东欧是麦德龙仓储商店扩张的重点区域。
2、Real大型综合超市Real是自我服务的大型综合超市品牌，销售大众化食品和非食品，营业面积平均5000 – 8000平方米。
Real大型综合超市主要分布在德国，2002年末，Real共有278家，其中德国247家，国外31家。
德国的销售额占到整个销售额的90%。
Real大型综合超市在德国有很大的影响力，是德国大型综合超市业态的领导者。
近几年德国的食品销售市场不太景气。
通过兼并进入德国的零售巨头沃尔玛的经营也不顺利。
2002年麦德龙集团的Real大型综合超市的销售额有轻微的下降。
为了振兴这种业态，麦德龙集团进行了不断的革新。
笔者概括出几个重要战略：（1）自有品牌战略。
提高自有品牌或商标的比重。
麦德龙集团2002年年报（METRO AG，2002）称，大型综合超市的食品部门中，自有品牌的商品收入有很大的增长。
（2）店中店战略。
在大型综合超市内推广店中店理念。
店中店的稳定发展，对非食品部门的销售增长起到了积极的作用。
新建的店中店主要有：25个“U.S. Polo Association”商标的服装店、21家“B.O.B. Best of Books”公司的书店、51家店内面包店、31家“Beauty & More”药品和化妆品店、11家“Baby，Kids & Co.”小百货店（METRO AG，2002）。
（3）顾客忠诚方案。
通过吸引顾客参与Real俱乐部来刺激消费。
根据麦德龙的统计，2002年有一半以上的销售额来自于回头客。
3、Extra超级市场Extra是麦德龙集团超级市场的品牌。
Extra超级市场是德国的主要超级市场之一，2002年末，德国共有491家门店，整个营业面积863000平方米（2001年867000平方米，2000年828000平方米）。
Extra超级市场以食品为主，综合食品占到整个销售额的90%，也有一些最重要的日常所用非食品种类。
一些门店也提供邮局和银行业务、修鞋等服务。
在选址上，Extra超级市场主要布局在居民区、主要道路或在顾客人流很多的地点。
目的是为了接近顾客，增加可达性。
几年前，Extra超级市场引进新的销售或营销概念。
新销售理念的内涵为：通过商店清晰的结构和巧妙地安排商品，使得顾客能快速定位，进而促进和加速购物过程。
新的营销理念提出后，麦德龙Extra超级市场就不断地对现有门店进行改造。
2001年改造34家门店，2002年改造15家门店。
到2002年底，491家门店中已有283家门店在新营销理念下运作。
没有转换的将会逐渐改造。
尽管麦德龙Extra超级市场不遗余力地革新商店和吸引顾客，但由于大的食品销售商业环境的不景气和激烈的市场竞争，2002年的销售额还是有所下降。
伴随着每年几十家新店的开业，Extra超级市场也每年关闭一些不盈利的门店，如2000年关闭34家，2001年关闭28家，2002年关闭18家。
4、Media Markt /Saturn专业店Media Markt和Saturn是麦德龙集团电子电器音像专业店的两大品牌，由Media-Saturn控股公司管理。
两种品牌几乎覆盖了所有的现代电子零售产品，如：通讯、计算机、摄影、电器、家电、数码技术、音像等。
但Media Markt专业店侧重电子电器产品，Saturn专业店侧重音像产品。
Media Markt 专业店的商品种类大约有4万种，Saturn专业店的商品种类最高可达10万种。
在2002财政年度，尽管整个行业有所下降，麦德龙的两大专业店却获得了利润的增长, 如Media Markt的全球销售额增长了14.9%，在德国增长了9.6%。
经笔者总结提炼的成功因素主要有：（1）永久低价。
作为大型专业店，有吸引力的低价是是其成功的竞争优势之一。
（2）最大的产品种类。
麦德龙集团的专业店备有综合的关于电子电器音像的商品种类。