管理者角色认知
管理人员的角色认知
管理人员的角色认知管理人员的角色认知管理人员作为组织中的重要角色，承担着决策、协调、指挥、监督和评估等多项任务，对于组织的发展起到关键作用。
而管理人员的角色认知，不仅关系到个人职业发展，也影响到组织的形象及成效。
本文将从角色定义、角色分类、角色认知的重要性三方面进行论述，以期加深管理人员对角色认知的理解和提高其管理效能。
一、角色定义角色是指一个人扮演的社会预期的行为，是个体在一定社会背景下所发挥的功能和体现约束力的一种范畴概念。
作为管理人员，其角色可分为以下几种：领导角色、协调角色、信息角色、人际角色、决策角色、监督角色和评估角色。
每一种角色都有其明确的职责和要求，虽然这些角色可能会同时出现，但某些时候某种角色比其他角色更为突出。
二、角色分类1. 领导角色领导角色包括目标设定、规划、激励和授权等，要求管理人员在组织内具有一定的权力和影响力。
管理人员需要深入了解组织内部的人员构成、目标、资源配置和制度建设，制定计划和任务，并通过激励和授权鼓励员工的积极性和创造力，确保组织的各项任务都能够得以顺利完成。
2. 协调角色协调角色指管理人员在组织内部各部门之间的沟通和协调的过程，以协调和调整各个部门之间的关系和利益，保证组织内部的工作顺畅推进。
管理人员应该有一定的组织协调能力，能够协调各种因素之间的关系。
管理人员在协调时需要关注和平衡各个部门之间的关系，防止发生内部矛盾和纷争，从而实现组织系统性和稳定性的协调。
3. 信息角色信息角色是指管理人员从外部获得有关组织营销活动、竞争环境和内部人事情况等信息，以便于制定有效的战略和决策。
管理人员还需要在组织内部制定信息共享计划和制度，确保信息在组织内部能够得到快速的传递和使用。
同时，管理人员还需要通过调查、研究和分析数据等方式，从中获得可靠的信息，为组织战略制定和决策提供有力支持。
4. 人际角色人际角色涉及管理人员和组织外部人员的接触和交往。
管理人员需要与客户、供应商、业务伙伴以及其他利益相关者进行交流，构建良好的合作关系。
管理者的角色认知与工作技巧
让员工与你坦诚相见
• 营造一种宽松的氛围 • 表扬和鼓励
• 询问和倾听
• 让被评估人有充裕的时间去畅谈
直面问题
• 针对业绩而不是个性
• 使用积极的语言
• 鼓励员工自我评估 • 不要对被评估人进行“突然袭击” ！！
达成一致目标
• 策划面谈内容 • 实事求是
• 对可衡量的目标达成一致
• 确定回顾日期
二、工作技巧
管理者的工作内容？
命令的执行者
人事关 系方面
企业形象的代表 合作伙伴 Text in here 情报的提供者和支持者 企业文化的传播者和建设者
企业决 策方面
1.既是管理者，又是被管理者。 2.带好自己的小团队，还要融入整个组织的大团队。
管理者员工管理核心任务
美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作 为以下五项：
3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手 或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持
2.4 辅导人—建设反馈，在岗评估
为什么要辅导员工？
GE公司的一项调查结果：
在GE公司最近对三百位高级经理人所进行的一项 调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作 上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工 作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、 工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认 为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们 成功的最重要因素。
管理者的角色认知与工作技巧
人事行政部
一、角色认知
1.1 角色认知的重要性
角色认知
子女
同事 舞伴
下属
棋友
上司
人在社会中的角色
管理者的角色认知和定位
文档仅供参考，如有不当之处，请联系改正。
四、管理者旳调整与自我修炼
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管理者旳能力模型
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不同管理层面旳能力要求
层次 管理能力（%） 人际交往能力（%） 业务能力（%）
高层领导
47
35
18
中层领导
31
42
27
基层领导
18
35
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作为责任者你旳行为体现
▪ 你必须为本部门全部情况承担责任： ▪ 出现问题时，不推卸、指责和抱怨，主动承
担责任，从本身找原因； ▪ 遇到困难，走在员工旳前边，
妥善地处理问题。
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作为下属旳四项职业准则
▪ 准则一： 你旳职权基础是来自于上司旳委托或命令；你对 上司负责；
➢下属与上司旳职位关系是“委托—代理”关系
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作为下属旳角色定位
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作为执行者你旳行为体现
▪ 不折不扣地完毕任务是你旳任务： ▪ 正确领略上级旳意图； ▪ 服从上级旳指挥； ▪ 就怎样完毕任务提出你旳提议和所需要旳帮助； ▪ 竭力克服困难，圆满完毕任务； ▪ 及时向上级报告任务完毕情况。
人在社会中旳角色及责任
邻居
子女 同事
客人
下属 上司
同学 朋友 夫妻 父母
棋友 舞伴
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认识自我
经过自我观察认识自己。也 就是经常反省自己在日常生活中 旳点滴体现，总结自己是一种什 么样旳人，找出自己旳优点和缺 陷，是自我提升旳主要途径。
管理者的角色认知
管理者的角色认知1. 引言管理者作为组织中的重要角色，承担着领导和管理团队的责任。
他们需要具备一系列的技能和意识，以有效地管理员工和组织资源。
本文将探讨管理者的角色认知，包括管理者应具备的素质、责任和职责，并分析管理者在不同层级和环境下的角色特点。
2. 管理者的素质作为管理者，需要具备一系列的素质，以提高管理效能和团队凝聚力。
以下是一些管理者应具备的素质：沟通能力管理者需要与员工、上级和合作伙伴进行有效的沟通。
他们应具备清晰表达观点的能力，并能够倾听和理解他人的意见。
领导才能管理者需要具备领导能力，能够激励、指导和激发团队成员的潜力。
他们应具备良好的人际关系和团队建设能力。
管理者需要具备快速而准确地做出决策的能力。
他们应能够独立思考问题，并考虑到组织和团队的利益。
问题解决能力管理者需要善于解决问题和应对挑战。
他们应能够分析问题的根本原因，并采取适当的解决方案。
3. 管理者的责任和职责管理者的责任和职责在不同组织和环境下可能有所不同，但总体上可以归纳为以下几个方面：制定目标和策略管理者需要根据组织的使命和愿景，制定明确的目标和战略。
他们应能够将抽象的愿景转化为具体的行动计划，并有效地沟通和传达给团队成员。
管理者需要合理地分配组织资源，如资金、人力、设备等。
他们应根据组织的需求和优先级，进行资源的优化配置，以实现组织的整体利益最大化。
管理绩效管理者需要监控和评估团队和组织的绩效。
他们应制定有效的绩效评估体系，并根据评估结果采取适当的措施进行调整和改进。
培养人才管理者需要发掘、培养和激励团队成员的潜力。
他们应为员工提供适当的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
解决冲突管理者需要处理和解决团队内部的冲突和纠纷。
他们应了解冲突的成因，并采取适当的措施促进沟通和协调，以建立和谐的工作氛围。
4. 管理者的角色特点管理者的角色特点在不同层级和环境下会有所不同。
以下是一些常见的管理者角色特点：领导者管理者作为团队的领导者，应具备激励、引导和激发员工潜力的能力。
管理者角色认知
主管在运用公司政策时一定要把握一个不能 损害公司销售利润的“尺度”：
◆明确自己内部得到了多少授权； ◆手中有多少权力可以帮助下属与客户达成交 易； ◆这些授权是否要透明给下属，应该让下属知 道这些授权的范围是多少； ◆内部的授权口径要一致。
2.处理投诉的高手 3.公司管理水平的代表者
3.传达上层领导的思想、理念和和决策
4.一些企业存在着一种“肠梗阻”似的现象，这 是指企业的高层管理者有很好的经营理念和运 营方法，但是每次只要一落实到下面的各层， 结果总是不理想，问题就在于下面的中层和基 层的管理者的传达出了差错，也就是梗阻在中 层和基层的管理者那里了。所以，中层和基层 的管理者一定要认真领会上层的思想、理念和 和决策，并且应务必准确传达下去。
管理者角色认知
角色的认知
一、角色的定义：扮演的人物 对同一个角色，不同时代，不同社会所 规定的行为规范会有所不同。 任何人都扮演不同的角色。 二、你做好准备了吗? 心理准备(角色的转换) 意识 、态度、技能、能力的综合蜕变 角色认知。
三、督导层的角色： 督导层的角色是从执行到监督执行的转 变，作为督导层除要面对上级外，还要 面对下属，而这正是成为一名优秀管理 者的起点，要真正地做好一名督导层就 必须熟练地掌握一些自我管理和管理下 属的技巧(督和导)。做好这两个，需要 能力、技巧。
五、主管在客户面前的角色
1.公司政策的代表者 当客户想获得优惠的交易条件时，往往会给基 层员工提出一些意见或小难题，目的是为了拿 到最好的交易条款。这时，员工最常用的应对 办法是托辞说自己没有决定权，把主管推到前 面，这时候，主管在客户的面前就是公司政策 的总的代表。
管理者的角色认知与职责定位培训
管理者的角色认知与职责定位培训一、角色认知管理者是组织的领导者，负责规划、组织、领导和控制组织内的资源和人力，以实现组织的目标。
管理者在组织中扮演着重要的角色，包括决策者、协调者、沟通者、领导者、激励者等。
在全球化、信息化、知识化的今天，管理者的角色也在不断发生变化和升级。
管理者需要具备更多的综合素质和能力，才能胜任复杂多变的管理工作。
首先，管理者需要具备良好的领导能力。
领导能力是管理者的核心竞争力，包括情商、组织建设、战略规划等方面的能力。
管理者需要善于激励员工，培养团队合作意识，推动组织的创新发展。
其次，管理者需要具备优秀的沟通能力。
沟通是管理者的一项重要职责，管理者需要与上下级、同事、下属进行有效的沟通，使组织内外的信息能够畅通流动，以便及时反馈和调整。
此外，管理者还需要具备协调能力、决策能力、执行能力等。
管理者是组织中的核心力量，需要不断提升自己的综合能力，以应对日益复杂的管理挑战。
二、职责定位管理者的职责包括组织规划、人员管理、绩效考核、目标管理、资源配置等方面。
管理者需要根据组织的发展目标和战略规划，制定详细的组织规划和目标，并通过有效的资源整合和人员管理，推动组织高效运转，实现组织的长远发展。
管理者还需要进行绩效评估和绩效激励，激励员工的积极性，提高组织的竞争力。
管理者要注重团队建设，发挥团队的协同效应，推动组织的创新与提高。
在执行职责过程中，管理者需要遵循组织的法律法规，保障员工的权益，维护组织的形象和利益。
管理者还需要注重风险防控，提高组织的灵活性和抗风险能力，以规避和化解各种管理风险。
职责定位的重要性在于明确了管理者的工作职责和权责，使其能够明确自己的工作目标，提高管理效率，实现组织的长期稳定发展。
三、培训方案1. 领导力培训领导力是管理者的核心能力，管理者需要具备良好的领导力才能胜任复杂的管理工作。
领导力培训将围绕情商、组织建设、战略规划等方面展开，通过案例分析、角色扮演、团队比赛等形式，帮助管理者提升领导力，培养团队协作精神，促进团队的发展与壮大。
管理者角色认知
公司为其承担相关责任——公司全力支持其职权
范围内 的事，并承担相关责任
第二，体现经营者的意志
一是委托代理
二是权力赋予
三是首先执行
第三，从经营者的角度考虑问题
具有全局观——不是老总的老总
做正确的事
第四，实现个体价值
为公司创造价值的同时，实现个体价值
（2）常见的误区——如前面的案例
共同制定公司目标
目标对话——充分了解其他部门的目标
第二，从内部客户处发现商机
从其他职业经理人那里发现你的工作重心和工
作内容
通过考核使职业经理的工作成果指向服务对象
有效沟通，了解对方
第三，尽量让内部客户满意
管理上让上司满意
服务上让对象满意
案例二：
——根据计划，研发中心经理想在下月度招聘
新理念：
日常工作——一次否决
（１次满意只能算１次；1次不满意就等于100次）
4．对外关系中的职业经理
——公司的形象大使
（三）管理者的新角色
1．学习型的管理者 学习型的“型”—— 重要性—— 2．怎样成为学习型的管理者 处理好几大关系： 3．管理者的多重角色和角色转换 学习者—— 被学习者—— 校长—— 教员—— 学习的监督者——
管理者要进行管理角色的自我检查
二、管理者的角色认知与实践
（一）三大角色——一般角色
1．信息沟通角色
（1）角色行为——
传达——变为部属的行动
管理者的角色认知与定位
管理者的角色认知与定位第一篇：管理者的角色认知与定位管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。
“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。
企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。
在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。
1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。
在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。
做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。
2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。
部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。
这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。
3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。
“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。
21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。
研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。
由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。
随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。
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知识创价‧职能升级
11
建立共识培养使命感
设法让部属之间建立一种共识。 培养部属的责任心和使命感，有 了责任心和使命感，部属才有勇 于做事的抱负与当家做主的感觉。
知识创价‧职能升级
12
追踪考核确保业绩
事先制定考核准则。 重点管理，定期评估。评估的标 准要明确、具体，尽可能量化。 控制的目的就是要时时刻刻对其 部属实施机会教育，吸取别人的 教训，避免重蹈覆辙。
知识创价‧职能升级
13
主管的七个重要任务
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 绩效管理 计划控制 解决问题 有效沟通 激励员工 培育人才 工作改善
知识创价‧职能升级 14
主管的三大角色类型
人际角色 • 信息角色 人际角色 • 决策角色 信息角色 • 决策角色
知识创价‧职能升级
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头脸人物
因为职务和地位的 需要，主管必须执
基层管理者
知识创价‧职能升级 20
人际性的技巧
用什么方式来对待上司、同事以及部属， 用什么方式去了解这些人对他的看法。 人际性的技巧是一种时时刻刻自然流露 的表现，主管的言行举止对部属都有不 可言喻的影响，所以管理本身就是一种 影响力。
中层管理者
知识创价‧职能升级 21
概念性的技巧
能够从企业的整体来看问题。 认清每个部门之间是否能够密切配合。 企业能否跟业界、社会、政府等保持 良好的关系，这种关系能不能为这个 企业所用。
– 获取：资源 – 调度：人与资源组合 – 利用：资源互补、最高效率 – 开发：提升员工技能
知识创价‧职能升级
5
足球教练的苦恼
• 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后， 俱乐部经理和球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球 和球队了如指掌因而踌躇满志很想大展身手。 • 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先。他 过去性格急躁有时说话过于直率，如今也改了许多。由于 他认为自己不善言辞,所以总想少说多做。 • 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善， 一些技术不错的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议 上公开对他的训练计划提出质疑。 • 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射 后万众欢腾的场面…
知识创价‧职能升级
24
主管的涵养与修练
• 做事的态度
– – – – – 做事要有责任心，善始善终。 热爱学习，有强烈的求知欲。 应建立与公司荣辱与共的使命感。 要身先士卒，掌握先机。 要有专家的风范。
知识创价‧职能升级
25
主管所面对的管理与挑战
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 工作目标不明确或经常变动 不能有效要求部属贯彻命令 员工不了解主管的想法 工作很忙但效率和质量不佳 不能有效地发挥团队合作 没有培养部属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律） ……
知识创价‧职能升级
3
主管是什么？
• • • • • • 主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手 主管不是主官 主管是既管又理的人 主管是负责单位绩效成败的人 主管是综合各方关系的人。
知识创价‧职能升级
4
从管理的定义看主管的角色
管理：运用各种资源去达成企业目 标的过程。 所谓“运用”的含义：
决策角色(Decision -making Role)
谈判者
主管身负重任，负责 与外界做决定性的谈 判，只有主管才有这 个权力与能力做这项 工作。
知识创价‧职能升级
资源分配者
主管要依靠先后顺序分 配部门的财务预算、重 要的职务升迁及其个人 时间。对每位部属都要 做适当的岗位安排，使 得部属能够人尽其才。
中高层管理者
知识创价‧职能升级 22
诊断性的技巧
分析企业经营中的问题，找到真正的 症结所在，提出解决方案。 要求主管能够洞察先机、未雨绸缪， 就能够化危机为转机，最后变成良机。
高层管理者
知识创价‧职能升级 23
主管的涵养与修练
• 做人的涵养
– – – – – – – 永远要心存感恩。 做人要有气度。 时常赞美别人。 将成绩与部属一起分享。 尽量满足部下的合理需求。 练就能够识别人、管理人的技巧。 要做到走动管理。
领导，所以他要定 期向他的上司说明 这个部门的工作状 态，甚至他也要向 访客做简报。
信息角色（Informational Role）
知识创价‧职能升级 17
创新者
主管负责一个部门的革 新事宜，他随时能发现 并能把握住机会，制定 创新计划书以及营运措 施。
解决纷争者
当他的部门跟其它部门 之间发生冲突，或者属 下之间发生纠纷，或者 单位里有重大危机时， 他都要挺身而出，负责 解决问题。
知识创价‧职能升级
9
团队合作建立共识
通过各种沟通与协调，使主管与部 属之间能够相互配合、同心协力。 建立整个团队的共识。主管对于每 一个部属要充分地了解，设法使部 属都能够发挥他们的长处，以达到 分工合作的效果。
知识创价‧职能升级
10
知人善任人尽其才
敢于授权。 用最合适的人，并不一定是最优 秀的人。 培养部属的工作成就感，激发部 属的最大潜能。
通的渠道。
人际角色（Inter-personal Role）
知识创价‧职能升级 16
侦测者
主管要眼观六路， 耳听八方，掌握周 围环境的动态变化， 这些商业信息或情 报多半带有机密性。
传播者
主管有时将一些比 较机密的情报告诉 部属，一方面他要 跟部属分享，另一 方面要与部属取得 必要的配合。
发言人
主管是一个部门的
<序章> 管理者角色认知
学习目标
• 学习本单元后，学员应能…
了解身为主管的角色职责 知道主管的五大管理职能 熟悉各种管理技巧并愿进一步学习 以身为主管为荣，并感到有学习、 成长、进步的空间
知识创价‧职能升级
2
单元内容
一、管理者的承上启下定位 二、主管应发挥的管理功能 三、主管的工作内容与十个角色 四、主管应具备的技巧与能力 五、如何避免主管陷阱与致命伤
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主管的四大管理技巧
技术性的技巧（Technical skill） 人际性的技巧（Human skill） 概念性的技巧（Conceptual skill） 诊断性的技巧(Diagnostic skill)
知识创价‧职能升级
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 技术性的技巧
要有丰富的专业知识、对于专业问题 的分析能力。 要有专业功绩、熟练的专业技术。 技术越好，就越能够与他人协调与合 作。
知识创价‧职能升级
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演练：主管能力的SWOT分析
优势
Strength
个人工作能力 中的强项
劣势
Weakness
个人工作能力 中的弱项
机会
Opportunity
个人在工作环境中 可以掌握的机会点
威胁
Threat
个人在工作环境中 所面临的威胁点
知识创价‧职能升级
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28
知识创价‧职能升级
28
知识创价‧职能升级 6
他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己 认为很熟悉的事情做起来却事与愿违？结 果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的 评价大不如前?
请问：他的问题到底出在哪里?
知识创价‧职能升级
7
主管的五大功能
知识创价‧职能升级
8
知己知彼 百战不殆
评估外界环境形势的变化，分析 哪些是机会，哪些是威胁。 了解自己的强项与弱项。 建立整个部门的长期发展计划。 依据整体的目标制定部门的行动 方针。
领导者
主管要给部属明确 的目标，激励属下
联系者
主管要与各部门进 行沟通与协调，不
行社交、法律以及
典礼仪式的任务， 如主持部属的婚礼，
的士气以及培养部
属做事的能力，并 给予部属应有的奖
管是他的上级，还
是他的平行部门， 主管都要与他们建
或者接待重要的客
户，这时他扮演着 头脸人物的角色。
惩。
立起一个咨询与沟