8绩效管理
绩效管理工作总结8篇
绩效管理工作总结8篇第1篇示例：绩效管理工作总结一、总结概述绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和激励，可以有效提高员工的工作绩效，促进企业的发展。
本次绩效管理工作主要针对公司全体员工进行了绩效考核和激励奖励，通过科学的评估和激励措施，取得了良好的效果。
1. 设定绩效目标在开始绩效管理工作之前，我们先制定了明确的绩效目标，确定了各部门和员工的绩效指标和KPI，并将其分解到每个员工身上，确保每个员工都清楚自己的工作目标和要求。
2. 绩效评估在绩效考核阶段，我们通过各种方式对员工的工作表现进行评估，包括工作质量、工作态度、工作效率等方面进行综合评定，确定员工的绩效等级和评分。
3. 绩效激励在绩效评估之后，我们及时对表现优异的员工进行奖励和激励，采取多种形式，例如加薪、晋升、奖金、表彰等方式，激励员工进一步提高工作绩效。
4. 绩效沟通在绩效管理工作中，我们注重与员工进行有效的沟通和交流，及时反馈员工的工作表现和问题，并帮助员工解决困难和提升工作能力，确保员工对绩效管理工作有清晰的认识。
5. 绩效改进通过本次绩效管理工作，我们深入了解了员工的工作表现和问题，找到了一些绩效管理中存在的不足和问题，并制定了改进措施和计划，以提升绩效管理工作的效果和效率。
三、总结成果通过本次绩效管理工作，公司员工的整体工作绩效得到了明显提高，员工的工作积极性和责任感得到了进一步激发，公司整体的运营效率和竞争力也有了提升。
在未来的工作中，我们将继续加强绩效管理工作，不断优化和改进，为公司的长期发展提供坚实的保障。
本次绩效管理工作取得了一定的成功和成果，但也存在一些不足和问题，我们将在今后的工作中不断完善和改进，提升公司的综合绩效和竞争力。
希望全体员工能够继续努力工作，共同为公司的发展贡献力量。
【结束】第2篇示例：绩效管理是企业管理中的重要一环，它关乎到企业的发展与员工的发展，是企业实现战略目标的重要手段。
绩效管理实施的八个必要条件
绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节,但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查,80%的中国企业均未能成功实施绩效管理。
而这一数据也恰恰证明了:绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。
那么,绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析.1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢?这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。
绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值,来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
要顺利地做好考核计划,就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。
比如,某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额）,因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩.殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同,对应的考核指标理当有所不同。
事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标,部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标,公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）;另外,部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等.所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给公司管理层一个信服的理由,在接下来考核实施的日子里,该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)绩效管理优化方案1为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订（一）绩效考核的原则1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
（二）绩效考核的内容和形式考核形式：1、主管领导评议2、同级部门互评3、直属职能部门评分考核办法：1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
（三）考核的组织与实施考核实施时间1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。
公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。
人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
第八章 绩效计划 《绩效管理》PPT课件
8.2.5 绩效目标的设定方法
• 1）传统的目标分解法 • 2）员工参与目标设定方法
8.3.1 明确绩效管理的对象
• 1）绩效管理会涉及的五类人员 • 2）五类人员参加考评工作所具备的优势
8.3.2 培训考评者
• 1）企业人力资源制度的讲解 • 2）让考评者熟悉考评指标及标准 • 3）考评者误区的培训 • 4）培训关于收集绩效信息的方法 • 5）绩效反馈沟通的培训
8.3.3 选择考评方法
• 1）管理成本 • 2）工作实用性 • 3）岗位适用性 • 4）确定考评方法时依据的原则
8.1.4 绩效计划的内容
• 1）关键绩效指标（KPI） • 2）工作目标设定（GS） • 3）能力发展计划
8.2.1 绩效目标的特点及重要性
• 1）绩效目标的特点 • 2）设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效目标的重要性
8.2.2 绩效目标的来源和类型
• 1）绩效目标的来源 • 2）绩效目标的类型
8.2.3 绩效目标的设计原则
8.1.2 绩效计划的特征
• 1）绩效计划的制订是管理者与员工之间的双向沟通的过程 • 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 3）绩效计划的制订是全员参与的过程
8.1.3 绩效计划的作用
• 1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 • 2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性 • 3）绩效计划具有弥补作用
8.2.4 绩效目标的衡量标准
• 1）基本标准 • 基本标准就是合格标准，是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评 价对象经过努力都能够达到的水平，而且，对某些职位来说，可以有限度地将基本标准描述出来。 • 基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本要求。评价的结果主要用于一 些非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。 • 2）卓越标准 • 卓越标准，是指对被评价对象未做强制要求和期望但是经过努力可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并不是每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准 通常没有上限，它不像基本标准那样可以有限度地被描述出来。
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理，绩效管理的八个步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤，你知道吗?1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
公司员工绩效考核管理方案8篇
公司员工绩效考核管理方案8篇公司员工绩效考核管理方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止__年__月__日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理
第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。
区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。
【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。
A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。
2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。
A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。
知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。
绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三、考核心理误区
症状
考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人 印象考核下属
考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准
不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺 乏有关的事实依据 依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽 一点，不能做到实事求是
前瞻性
对前面工作状况的回顾
具有前瞻性
关注点
阶段性总结
重过程
建立关系
对立
合作改进
全面性 提取绩效信息的一个手段 有完善的计划、监督和控制手段
看重
只是看成绩的大小
注重能力的培养
14
绩效管理的过程
公司战略 经营战略
公司经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺 绩效改进计划
招聘 培训与开发 薪酬管理
员工职业管理
7
三、绩效管理的目的
绩效管理有三大目的：战略目的、管理目的和 开发目的。
对传统考核的批判！！！
1、缺乏目标的引导（心理导向） 2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
8
四、绩效管理的功能
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
绩
效
计
绩效
绩效
划
考评
反馈
实
施
绩效管理在人力资源管理中的作用机理
企业竞争力和吸引力
投入系统
企业战略
相关的人 力、物力 、财力投
入
人力资源管理自循环系统
人力资源战略
人力资源规划 工作分析与
工作设计
员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理
产出系统
第八章 绩效管理
学习目标
绩效的含义与性质； 绩效管理的含义与目的； 绩效管理的功能； 绩效管理系统模型； 绩效管理与绩效考核的区别； 绩效评价体系设计； 绩效评价方法的选择。
2
第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
（一）绩效的含义
一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。
绩效考核的信度与效度（精确与否）
反馈 是考核的一个重要的环节。立足于被考核者未来的工作表现， 面谈 致力于发掘潜能和开发技能
结果 绩效考核本身不是目的，仅仅是一种手段。对考核结果的应用 应用 是达成考核目标的过程
26
心理误区
光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向 轮流倾向 人情关系化倾向 临时化倾向 随意化倾向
公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效
绩效管理 （偏差识别、诊断、纠正）
第二节 绩效考评体系设计
绩效考评的主体选择
直接上级 直属下级 同级同事 被考评者本人 外界绩效专家或顾问 计算机系统考核 360度绩效考核
一、绩效考核指标
德（工作态度）：指员工的品德素
质，德决定个人的行为取向，反映
了员工工作的价值观和工作态度。 德
（四）绩效改进与提高（Action）
绩效改进是绩效管理中一个非常重要的环节。传统的绩效管理主要是 在做绩效评价，将员工分出优秀和不良，然后作为制定薪酬、奖惩、 晋升或降级的标准。而现代意义的绩效管理的目的不仅仅是为了评价 ，更是出于发展的目的，为了员工能力的持续改进和提高进而提高组 织的绩效。所以，绩效改进工作成功与否，是整个绩效管理系统是否 发挥作用的关键。
能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共 事，特别是能团结与自己意见不一致的人
工作经验
工作经验丰富，能运用经验指导工作
（四）工作态度考核
工作态度考核： 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作
积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、 敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精 神、事业心、自信心等等。此类指标属于主观性指标。
(一) 控制功能 (二) 激励功能 (三) 辅助决策功能 (四) 发展功能 (五) 沟通功能
9
五、绩效管理系统模型
绩效管理的系统模型最具代表性的是戴明的PDCA循环系统 。即包含绩效计划（Plan）、绩效实施与监控（Do,也叫绩 效沟通与辅导）、绩效考核与反馈（Check）和绩效改进与 提高（Action）。
（二）工作行为考核
是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和 评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成 效。在企业中，常用频率或次数来描述员工的工作行为， 并据此来进行评价，也属客观考评指标。如，出勤率、 客户满意度、表彰率、访问客户人次等。
工作业绩考核标准示意图
考核标准 工作业绩分解
工作数量 工作质量 工作效率 工作效益
考核标准 工作态度分解
工作态度考核标准示意图
纪律性
协调性
积极性 责任感 自我开发
热情
遵守企业规章制度及生产 现场纪律，服从上级的指 示、命令。遵从日常社会 生活道德标准，注意礼貌
。
对有利于集体的事，不分 份内份外。集体观念和组
织观念
主动参加改善提案、合理 化建议等活动，主动承担
本职外的任务。
不论多困难也必须确保完 成任务的精神。勇于承担 自己和部下工作中的责任
其中，评价相关技能、技术和技巧时，要同时包括员工 的专业性工作技能和相关的基本技能。常用的相关基本技能 包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技 能、分析和判断技能、能力和解决问题的技能等等。
工作能力考核标准示意图
业务知识水平 综合分析能力
能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会 科学知识有较多的了解
（二）绩效的性质
绩效的性质 多维性
多因性
就是指员工的绩效是受多种因素共同影响
动
P = f （ K，A，M，E )
态
动态性
P = f （ S，M，E，O ）
性
就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的 情况下，绩效是会发生变动的。
多维性
就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行 为、工作态度都属于绩效的范围。
5
二、绩效管理的含义
绩效管理就是制定、评价及改进员工在本职工作岗 位上的工作行为及工作成果的管理过程。
营造不断提升的闭环
目标
过程
结果
提升 双赢
6
三、绩效管理的目的
是什么在困扰我们？？？
*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
勤
能（工作能力）：是员工的能力素 质，对不同职位而言，能的要求有 所不同。
勤（工作行为）：是勤奋敬业的精 神，主要指员工的工作积极性、创
造性、主动性、纪律性和出勤率。
绩（工作业绩）：是员工的工作结 能
绩
果，包括完成工作的数量、质量、
效率和经济效益等。
一、绩效考核指标
效果基础型 工作业绩
工作能力
标准
努力提高自己的能力，对 较高目标的挑战态度。达 到自我开发目标的进度。
二、绩效考评程序
绩效考评的基本程序
考核 准备
建立绩效标准（考什么） 建立共识（人力资源部和直线部门通力合作）
基
研制考核表（考核工具和方法的选定）
本
考核 确定绩效考核的实施者（由谁来考）
程
实施 绩效考核的实施时间、方法（怎么考）
序
汇总结果，向上 级管理者汇报
管理者和员工做好 绩效反馈的准备
以面谈的方式实施 绩效反馈：包括面 谈与反馈内容确 定、面谈策略选择 和面谈效果评价
运用绩效反馈的结 果，实施员工/部 门/组织绩效改进 计划
绩效管理≠绩效考核
比较要素
绩效考核
绩效管理
理念
为了评价而评价
为了改进而评价
系统性
系统中的一部分
完整的系统
文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务 工作文件
工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积 极性，有节奏地协调工作
创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高 的改革建议，效果显著
有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题 ，能做出正确的决策
（二）绩效实施与监控（Do）
绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个是绩效沟通，另一个 是员工数据、资料、信息的收集与分析。 绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈等导入下一个 绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计 划与评估之间的环节——持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。
进行持续不断 的绩效沟通
收集绩效信息
•选择有代表性 、典型性的工 作（职位）， 以保证分析结
果的质量
•确定工作分析 项目和工作调
查的方法
•制定工效目标或 要求
管理工作绩效过 程
收集和整理评价 信息
对照标准，评定 要素
综合评价，确定 评价结果
反馈面谈，确认 评价结果
理解此含义，要把握以下几点： √绩效应当是表现出来的、能够被评价的工作行为和工作结果
； √绩效是基于工作而产生的，反映是结果、行为和方式的统一 体； √绩效也应该考虑时间的因素，有其动态变化的一面； √绩效还应该关注未来，关注员工的特质与工作业绩的关系。