第八章绩效管理x

第八章绩效考核结果的应用

罚为辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。
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如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失
• 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空间已经快到尽头了。
创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
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设定绩效目标
•
由谁设定
•
优秀绩效目标
•
目标次序
•
பைடு நூலகம்
评估完成情况
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设定能力发展目标
• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
大家好
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第八章绩效考核结果的应用
2
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题 • 绩效考核结果的具体应用
3
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促
进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
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（3）制定完成目标的行动步骤
——SMART原则
示例：
绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售
额达
到200万元

公共部门绩效管理(第八章)

绩效的含义
1 2
绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式实现的某种结果；绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本身，具有质和量的规定性；
3
4
绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案。

第8章-绩效管理课件

客户资源管理
利润增长
应收账款
准备阶段
职位名称
绩效指标（工作能力）
权重
计划能力
15%
组织领导能力
20%
沟通协调能力
10%
工作建设部经理
分析判断能力
15%
谈判能力
20%
决策行动能力
10%
培育部属能力
10%
计划能力
10%
组织领导能力
15%
沟通协调能力
20%
总经理办公室主任
分析判断能力
10%
公共关系能力
20%
文字表达能力
15%
面谈对象
职位编号
面谈者
面谈地点
绩效考核结果（总成绩）：
工作业绩
工作能力
工作态度
上期绩效不良的方面：
导致上期绩效不良的原因：
下期绩效改进的计划：
面谈对象签字
面谈者签字
绩效改进计划执行的情况：
记录者签字
时间
8. 2 绩效管理的实施过程
运用阶段绩效管理实施的最后一个阶段是运用阶段，就是说要将绩效考核的结果运用到人力资源管理的其他职能中去，从而真正发挥绩效管理的作用，保证绩效管理目的的实现。绩效考核结果的运用包括两个层次的内容：一是直接根据绩效考核的结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。
8. 3 绩效评估工具
关键绩效指标的类型：通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。
指标类型
举例
证据来源
数量
产品
业绩记录
销售额
财务数据
利润
财务数据

第八章公共部门绩效管理.pptx

该方案的预期效果：一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资源配置；二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航空公司之间的透明度，消费者可名正言顺地购买打折机票，保护了消费者的合法权益，机票销售代理商没有了市场；三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。民航价格听证会所引发出来的问题：政府该不该管民航价格？（1）与会代表的意见还是比较统一的，即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工具，没有指标就无法进行评估。因此，设计评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为两大部分：一是公共组织服务的对象——社会公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估，客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占总 30% 成本 20% 的比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理，到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维

公共管理导论-第八章-人事管理和绩效管理

第八章人事管理和绩效管理8- 1引言尽管当前公共部门的改革是通过战略管理以及改善与外部群体和其他外部因素的矢系，而将其主要焦点放在公共组织的外部环境上，但在内部管理上也发生了一些重要变革。

公共政策和公共管理仍然存在于政府机构之中，且这些机构或多或少地以官僚制的方式进行组织和人员调配，因此，在这一点上它与早期的模式是一脉相承的。

尽管当前的内部管理与旧模式之间仍保持着基本的连续，性，尽管变革只是细枝末节的，然而与战略管理或外部管理相比，对内部的管理变革存在着更多的争论。

这或许是因为传统模式专注于组织，并随着时间的流逝已建立起一套完备的程序和制度，因此对它们的变革自然会受到更强的抵制。

当公务员和公共部门联合会发现人事制度的变革一一绩效评估、短期合同、功绩工资一一威胁到长期确立的工作条件和环境时，也会对变革予以抵制。

在这里，我们将看到内部管理的两个主要方面：人事管理和绩效管理；财政管理将在下一章予以讨论。

管理主义模式试图使组织及其内部管理制度取得比以前更为直接的结果，在这种模式下，内部管理已呈现出重要的变化。

尽管聚焦于外部环境的新公共管理的改革尚未完成，但它只是直接涉及更高的、战略层次的管理者们。

然而，内部管理的各种改革已经影响到了组织中的每一个人。

所有这些职能都不同程度地存在于传统的行政模式之中。

组织结构、人事管理制度和绩效控制总是备受矢注一一尽管是以一种狭隘的、官僚制的方式。

传统模式下的绩效控制十分薄弱，而其他内部管理（尤其是预算管理）的目标主要是控制投入，而不是产出或目标的实现。

传统模式下的内部管理由于其沉迷于结构而备受指责，任何结果都被视为是偶然的或组织自发的产物。

随着政府管理主义模式其他改革的推进，我们现在应该将内部管理的焦点放到结果上来。

8 • 2人事管理在组织和人员调配中，管理者设计组织结构和程序并把人员安排到重要的职位上。

然而，这既可以通过官僚主义的方式来实现，也可以不必如此。

组织结构的设计应与其职能相协调。

第8章：我国政府绩效管理[21页]

8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.2 效能建设——福建模式
自上而下设立效能建设领导小组和办事机构，
1 绩效管理责任明确。
2 将绩效评价结果与奖惩机制挂钩。 3 建立了较为系统的政府绩效评价指标体系。 4 采取了试点评价、逐步开展的办法。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
计分卡在中国政府绩效管理中的本土化实践与探索。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.2 以行政效率为核心的政府绩效管理
8.2.1 目标责任制——青岛模式
1 建立了严格的目标层次体系和责任体制。
2 具有科学民主的目标制定、审议和考核程序。 3 将评价结果与奖惩相挂钩。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
第一、评价过程完全由第三方中介学术机构独立完成。
第二、评价主体范围扩大。
第三、建立了科学的评价指标体系。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.4 第三方评价
8.4.2 广东试验
“广东试验”的主要特点
第一、评价主体为独立第三方。
第二、基于公众满意导向建立政府绩效评价指标体系。
第三、评价对象覆盖面广，形成了地方政府整体绩效指数。
1 设立“满意评选”领导机构，责任体系明确。 2 结合了“自上而下”和“自下而上”两种评价模式。 3 绩效导向明确，评价内容引入创新指标。
政府绩效管理
21世纪公共管理系列教材
8.3 以服务质量为核心的政府绩效管理
8.3.3 南京市“万人评议政府”
南京市“万人评议政府”的主要特点
1
评价主体的广泛性和代表性。

8.绩效管理

第五，绩效目标必须是以时间为基础的(timebased)，即必须有明确的时间要求。
2、绩效考核周期也可以叫做绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。确定考核周期要考虑的因素: （1）职位的性质不同的职位，工作的内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些。其次，职位的工作绩效对企业整体绩效影响比较大的，考核周期也相对要短些。

6、绩效管理的意义

绩效管理有助于提升企业的绩效；绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致；绩效管理有助于提高员工的满意度；绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。

案例——拉绳实验

随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和工作态度。
＊绩效指标则是指绩效项目的具体内容，它可以理解为是对绩效项目的分解和细化。确定绩效指标时，应当注意以下几个问题： ①绩效指标应当有效
一是指绩效指标不能有确失，员工的全部工作内容应当包括在绩效指标中；二是指绩效指标不能有溢出，指责范围以外工作内容不应当包括在绩效指标中。
2、绩效的特点

多因性：指员工的绩效是受多种因素共同影响的。 P=f(K,A,M,E) P(performance)，绩效；
K(knowledge)，知识，指与工作相关的知识；

第八章关键绩效指标(KPI)及其应用《绩效管理》PPT课件

助于推动组织战略的实施
略关系不大
4
8.2 KPI的分层分类特征
KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。
组织层级
总公司层级
分公司层级
基层一线层级
业务类别
经营领导职能管理
市场营销
生产制造
研究开发
5
某公司战略KPI指标体系
人员
• 通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，
不断分解和传导到基层单位，
从而确保公司战略目标实现
的一种绩效管理方法，建立
对组织所做贡献的评价依起能够将企业战略转化为内
据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。
部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体
第8章关键绩效指标（KPI）及其应用
“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”
——Wayne Erickson
0
8.1.1 KPI的含义
狭义理解
广义理解
• 通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立 KPI 体系，从而获得个体
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8.3.2 KPI指标体系确立的体系流程
• 根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI 总体性战略指标分 • 根据企业级KPI建立部门级别KPI
解
• 根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务 • 审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中