绩效管理第八章(1)
绩效管理制度
绩效管理制度人力资源部门第一章总则第一条目的为落实公司战略规划，实现***有限公司（以下简称“公司”）年度经营管理目标，通过对目标任务设定、分解和落实，激发个人潜能和工作热情，提高工作效率，改善员工绩效，促进组织管理水平持续改进和不断提升，确保员工个人目标与组织目标一致，实现员工个人利益与组织利益的双赢，特制定本制度。
第二条原则（一）坚持责、权、利相一致原则。
（二）坚持员工绩效考核目标和公司、部门目标相一致原则。
（三）坚持业绩改善原则。
通过绩效沟通，帮助被考核对象发现工作中存在的问题及个人能力短板，找到改进方向与措施，持续提升工作绩效。
（四）坚持绩效管理过程、考核标准、流程等公开、透明原则。
（五）坚持以客观事实为依据，避免主观臆断及个人情感原则。
（六）坚持考核相关方在绩效管理过程中充分沟通原则。
第三条适用范围本制度适用于公司全系统员工，但下列员工除外：（一）公司总经理（由公司董事会考核）。
（二）考核期内出勤时间未超过考核周期一半的员工。
（三）转正后当月的工作时间不足考核期一半的员工（转正时间以各单位人力资源管理部门审批时间为准）;离职当月在职时间不足考核期一半的员工。
（四）兼职、特聘人员。
（五）试用期员工参照《员工关系管理制度》中试用期员工管理相关规定执行。
第四条考核周期（一）月度考核：以自然月为周期进行考核。
（二）年度考核：以自然年为周期进行考核。
第五条考核内容与流程（一）单位考核内容：各单位年度经营管理目标，重点推进事项。
（二）部门考核内容：各部门分解单位的年度经营管理目标，部门职责及其他重点事项。
（三）个人考核内容：各岗位分解部门的经营管理目标，岗位职责、岗位重点工作。
（四）被考核人在公司内有兼职的，考核按其最高级别岗位执行。
（五）各被考核主体（部门、个人）依据考核内容在月底形成次月《月度计划与绩效考核表》；考核主体次月初依据上月实际工作结果对被考核主体进行考核评价，具体考核程序见下文相关流程。
第八章 绩效计划 《绩效管理》PPT课件
8.2.5 绩效目标的设定方法
• 1）传统的目标分解法 • 2）员工参与目标设定方法
8.3.1 明确绩效管理的对象
• 1）绩效管理会涉及的五类人员 • 2）五类人员参加考评工作所具备的优势
8.3.2 培训考评者
• 1）企业人力资源制度的讲解 • 2）让考评者熟悉考评指标及标准 • 3）考评者误区的培训 • 4）培训关于收集绩效信息的方法 • 5）绩效反馈沟通的培训
8.3.3 选择考评方法
• 1）管理成本 • 2）工作实用性 • 3）岗位适用性 • 4）确定考评方法时依据的原则
8.1.4 绩效计划的内容
• 1）关键绩效指标（KPI） • 2）工作目标设定（GS） • 3）能力发展计划
8.2.1 绩效目标的特点及重要性
• 1）绩效目标的特点 • 2）设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效目标的重要性
8.2.2 绩效目标的来源和类型
• 1）绩效目标的来源 • 2）绩效目标的类型
8.2.3 绩效目标的设计原则
8.1.2 绩效计划的特征
• 1）绩效计划的制订是管理者与员工之间的双向沟通的过程 • 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 3）绩效计划的制订是全员参与的过程
8.1.3 绩效计划的作用
• 1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 • 2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性 • 3）绩效计划具有弥补作用
8.2.4 绩效目标的衡量标准
• 1）基本标准 • 基本标准就是合格标准，是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评 价对象经过努力都能够达到的水平，而且，对某些职位来说，可以有限度地将基本标准描述出来。 • 基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本要求。评价的结果主要用于一 些非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。 • 2）卓越标准 • 卓越标准，是指对被评价对象未做强制要求和期望但是经过努力可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并不是每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准 通常没有上限，它不像基本标准那样可以有限度地被描述出来。
公共部门绩效管理(第八章)
绩效的含义
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绩效反映的是公共部门及其人员在履行其职能 或岗位职责过程中、在一定时间内以某种方式 实现的某种结果； 绩效包括了公共部门整体绩效、公共管理人员 个人绩效和项目绩效；
绩效并不等于产出本身，也不等于任务或产品本 身，具有质和量的规定性；
3
4
绩效具有一定的周期
公共部门绩效及绩效评估的含义
简要评述
二、美国政府再造中的绩效管理策略
（一）背景 1993年，面对公众要求精简政府机构、强化对政府的监督以 及提高政府工作效率的呼声，克林顿政府成立了由副总统戈尔 挂帅的“国家绩效评审委员会” 。委员会的宗旨是就如何使政 府工作得更好进行广泛的审视。改革的许多思想来自于奥斯本 和盖布勒 1992 年出版的《政府再造：企业精神是如何改变公共 部门的》。这场以权力下放、规制精简、市场导向为价值取向 的政府再造运动，其推动实施主要来自于两个纲领性文件：一 个是 1993年国会通过的《政府绩效与结果法》，另一个是 1993 年NPR的报告《从繁文缛节到结果导向：创造一个花钱少、工作 好的政府》，亦简称为《戈尔报告》)。
(3)有助于按实现目标的需要进行合理的资源配置
(4)降低了中间管理层次的作用，为实现组织结构扁平化提供了可能性 (5)体现了目标责任制度、绩效评估制度、全面的信息反馈机制等
3. 财务管理新方案
1982年，英国下院的财政和公务员委员会发表了题为“公务员的效率和效 益” 的报告。该报告提出的一系列建议包括：部长们应该对自己部门的 管理承担更多的职责，实施有效管理应视为部长政绩的主要内容；各个部 都应引入部长管理信息系统，帮助部长们充分发挥管理上的作用；增加一 线管理人员资源配置的权力，权力应当由中央政府向基层管理者转移；对 于政策和项目的支出，每年都应该提交周期性的评估报告。 英国财政部于同年5月正式颁布了财务管理新方案 。
绩效管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。
第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。
第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。
第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。
第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。
第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。
第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。
第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。
第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。
第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。
第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。
第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。
第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。
第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。
第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。
第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。
（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。
（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。
第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。
00324人事管理学第08章
第八章 人事绩效管理
第三节 人事激励概述
一、激励的内涵 激励，就是在外部某种刺激因素的影响下，使人产生一股内在动力朝所期望的目标追求、 奋斗的心理活动 过程。 人事激励通常应该注意如下几点：
第一，激励的出发点是满足组织成员的各种需要； 第二，科学的激励工作需要同时注重奖励和惩罚； 第三，激励应该贯穿于组织员工工作的全过程； 第四，信息沟通应该贯穿于激励工作的始末； 第五，激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标。
第八章 人事绩效管理
第一节 绩效考核概述
三、绩效考核的原则 ①公平公正原则； ②客观准确原则； ③多元化原则； ④可行性原则； ⑤实用性原则； ⑥公开性原则； ⑦及时反馈原则。
第八章 人事绩效管理
第一节 绩效考核概述
四、绩效考核的类型 (一)按绩效考核的性质划分 （1）定性考核 （2）定量考核
第八章 人事绩效管理
第八章 人事绩效管理
第二节 绩效考核管理
考点1：绩效考核的内容 考点2：绩效考核的方法 考点3：绩效考核的程序
考点4：绩效考核结果的处理
第八章 人事绩效管理
第二节 绩效考核管理
一、绩效考核的内容 根据《公务员法》《公务员考核规定(试行)》及相关政策规定，我国对公务员 和 事业单位员工进行的绩效考核主要包括“德、能、勤、绩、廉”等五个方面。 德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。 能，是指履行职责的业务素质和能力。 勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。 绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。 廉，是指廉洁自律等方面的表现。
（4） 360度绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获 得 被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
第八章 绩效考核结果的应用
经营与原公司相似的业务。源自•W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工
的离去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息
都由Ｗ一手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的信息，又暂时无法担当其业务经理的职
责，原来的客户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面临艰难的困境！当然，最困惑的是，
绩效加薪 • 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。
员工加薪的比例高低
员工绩效评价中获得的评价等级
√
员工实际工资与市场工资比率
绩效调薪举例
绩效考核等级
S
A
B
C
D
等级说明
非常优秀
优秀
合格
存在不足
有很大差距
绩效调薪幅度
10%
8%
0
-1%
-3%
王某基本工资2000元，年终评价等级为S，下年度基本工资变为2000*10%=2200元（获得200元加薪）
2.基于能力的绩效改进方案
明确改进理念 目标设定
制定行动步骤 解决问题和障碍 明确指导者的行动 改进方案的实施
• （1）绩效改进的前提和理念 • 能力 • 意识和觉悟 • 给予他人帮助 • 团体分子
（2）目标设定 • 设定绩效目标（和经营业绩挂钩的目标） • 设定能力目标（和提高员工完成工作及创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
末位淘汰制
• 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定 的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘 汰的绩效管理制度。
第八章 绩效评估结果的应用
第八章 绩效评估结果的应用
（2）奖金分配； （3）股权分配； 二、用于职位的变动（人才开发矩阵） 三、用于培训教育 四、用于衡量选拔和培训工作的有效性
第八章 绩效评估结果的应用
五、用于绩效改进 1、绩效改进计划实施的准备 （1）员工绩效改进的前提条件 A、员工必须想改变； B、知识和技术； C、气氛； D、协助与支持； E、奖励；
第八章 绩效评估结果的应用
1、绩效改进计划实施的准备 （2）绩效不佳原因分析 第二方面：环境因素 工具及设备不良；不良的工作条件；沟 通不足或无效；报告关系不清晰；无效 的岗位设计等。
第八章 绩效评估结果的应用
2、绩效改进的流程 第一步：绩效待改进项目的确定 绩 效 急须改进 较不急于改进 改变不易 列于长远改进 计划 目前暂不去操 心 容易改变 最先做 选作第二目标
第八章 绩效评估结果的应用
一、用于报酬的分配和调整 四大付薪方式： 1、基于岗位责任的付薪方式； 2、基于能力的付薪方式； 3、基于市场的付薪方式； 4、基于工作绩效的付薪方式——绩效工资 、基于工作绩效的付薪方式——绩效工资
第八章 绩效评估结果的应用
基于工作绩效的付薪方式 1、目的：激励员工努力提高绩效； 2、形式：（1）绩效工资。以绩效为导向的工资 、形式：（1 制度，强调员工的工资调整取决于个人、团队 及公司的绩效。 作用：A 作用：A、有利于促进公司战略目标的分解和实 施；B、强化员工的贡献和绩效的改进；C 施；B、强化员工的贡献和绩效的改进；C、使 工资的分配更合理、更公平；D 工资的分配更合理、更公平；D、让工资的分 配具有更大的弹性，增强激励效果；
第八章 绩效评估结果的应用
1、绩效改进计划实施的准备 （2）绩效不佳原因分析 第一方面：员工自己 对主管人员的要求不明就里；技能不足； 缺乏动力；对主管或同事不满；与本职 岗位不匹配；厌倦工作；缺乏发展和提 高的机会；个人生活出现问题；
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第八章绩效考核方法第一节传统的绩效考核方法一、基于目标管理的绩效考核（一）基于目标管理的绩效考核流程基于目标管理的绩效考核是将目标管理的计划、执行、检查和反馈的基本原理应用于绩效评价中，把它相应的分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查和激励四个阶段。
1.绩效目标计划阶段2.绩效指导3.绩效检查4.激励（二）目标管理法的优点1.可以帮助企业实现目标2.参与管理可以增加员工对工作目标的认同度，使得员工的积极性提高3.增强员工在工作中的满足感，增强组织凝聚力（三）目标管理法的不足1.只考虑结果，不考虑过程。
2.工作过程本身也很重要3.为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握4.一般都属于短期目标5.目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性（四）目标管理法的应用条件与要求目标管理法适用于独立性强的部门1.充分沟通目标管理2.与下属一起确立工作目标3.执行目标管理4.营造积极的组织环境二、基于工作标准的绩效考核基于工作标准的绩效考核是事先设计好工作标准、只能标准或者行为标准，将工作者的实际表现与标准进行对比，评出绩效分数或者等级的考核方法。
此类考核方法常用的有：图尺度评价量表法、关键事件法、行为锚定评价量表法、混合标准量表法、评价中心法等（一）图尺度评价量表法图尺度评价量表法的特征是：列出绩效考核的维度或者考核要素，并给出评价尺度最大的不足：它没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况，所以需要结合关键事件法、强迫分配法、目标管理法等，来客服其自身的不足。
（二）行为锚定量表法行为锚定量表法是以尺度评价量表法为基础开发出来的考核方法。
优点：通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效的可信度，绩效考核结果反馈信息非常具体明确，员工清楚的知道自己有什么不足之处和应该努力的方向。
（三）混合标准量表法混合标准量表法是为克服评价者的主观误差设计的（四）关键事件法（五）评价中心法评价中心法也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评价方法评价中心常用的模拟工具有公文处理练习、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。
三、基于个体业绩比较的绩效考核这种考核是考核工作人员把其中一个需要考核的员工和其他同样需要考核的员工的绩效进行比较。
比较的方法大致有三种：排序法、强迫分配法、和配对比较法。
（一）排序法简单排序法，就是将同一部门内部所有的员工从第一名排到最后一名，进行简单的排列顺序。
交替排序法，就是将所有被考核的员工进行考核。
（二）强迫分配法该方法就是按事物的“两头小，中间大”的正太分布规律，确定好每个等级的员工占全体员工的比例数，然后按照每个员工绩效的好坏程度，把他们列入其中一定等级。
1.强迫分配法的优点（1）等级清晰，操作简便（2）刺激性强（3）强制区分2.强迫分配法的缺点（1）团队合力问题（2）分数的公正性问题（3）结果的运用问题3.强迫分配法应用的注意点（1）合适的文化基础和制度保证（2）制度的保证必不可少（3）根据企业实际需要，灵活应用整体领先法，柔软等级法，让单一的刺激转化为全方位激励。
（二）配对比较法又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效和其他部门内的员工进行比较。
用这种方法区分不同个体的工作绩效，得到的评价等级更加准确。
个体直接评估的缺点1.如果工作性质不同，不能进行量的比较2.个体间比较的结果只能，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息，所以不清楚需要采取怎样的措施才能改进绩效。
3.个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。
4.管理者对员工的绩效评估受本人影响较大的时候，会导致比较大的分歧5.员工会更愿意把自己的工作表现和工作要求或标准进行比较，但是不和其他员工比较，尤其绩效差的员工。
四、各种考评方法的比较与选择（一）各种考评方法的比较（二）绩效考评方法的选择1.企业绩效考评的目的对绩效考评方法的影响2.员工工作性质与特点对绩效考评方法选择的影响3.绩效考评方法本身的特点对绩效考评方法选择的影响4.开发和实施的绩效考评方法的成本费用对绩效考评方法选择的影响。
第二节现代的绩效考核方法一、基于KPI的绩效考核（一）KPI产生的起源与意义（二）KPI体系的建立思路：按主要流程分解；目标---责任方法基于KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的绩效体系：根据个部门承担的不同责任，根据职业类别上不同性质的职业种类，根据平衡记分卡上的结果来建立不同KPI系统。
（三）确定关键绩效指标的方法1.标杆基准法2.成功关键分析法3.策略目标分解法一是确定企业战略，二是业务价值的分析，三是关键驱动因素分析（四）选派有效KPI的原则1.重要性2.可操作性3.职位的可控性4.关联性（五）审核关键绩效指标1.工作产出是否为最终成果2.多个评价者对同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效3.评价结果是否有较高的信度4.关键绩效指标是否具有可操作性5.关键绩效指标是否留下超越标准的空间6.设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法二、360度考核法（一）360度考核法的起源于含义又称为全方位视角考核法（二）360考核主体的构成及分析员工的间接上级、直接上级、员工本人、员工的部门同事、员工的下属、员工的内部与外部客户、外部专家。
（三）360度考核的优缺点1.360度考核的优点第一，它符合团队型工作的考核需要第二，减少了考核结果的偏差，确保了考核的相对公平与公正第三，加深员工的自我认识，促进员工的自我发展第四，为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会，增强了员工对客户的责任感，促进员工服务质量的提高。
2.360度考核的缺点第一，在管理上相对复杂。
第二，此考核方法信息来源广泛，不可避免的有许多批评意见，无形中会给一些员工很大的心理压力第三，受考核者主观意识的影响，相互之间评估标准不一致，这样会导致评价相对宽松与相对严格同时存在，从而产生矛盾与对立。
（四）360度考核的主要步骤1.确定考核目的，制订考核计划2.设计考核表3.收集资料，进行考核4.根据数据，得出考核结果5.考核结果的运用（五）实施360度考核存在的问题1．文化冲突问题2.心理障碍问题3.情感和利益问题4.考核成本问题5.考核对象问题6.考核主体及相关问题（六）实施360度考核的建议1．取得高层领导支持2.构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度3.重视考核主体的培训4.构建信息网络平台，提高效率，降低成本三、基于平衡记分卡的绩效考核（一）平衡计分卡的起源与意义（二）平衡计分卡的结构与内容1.财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。
2.客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待企业的成本与收益。
3.内部流程维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注企业的内部流程，特别是对客户满意度有重要影响的生产和管理流程4.学习与成长维度的目标是解决“我们是否进步”这一类问题（三）平衡记分卡的平衡性1.财务与非财务的平衡2.长期与短期的平衡3.外部与内部的平衡4.结果与动因的平衡5.客观与主管的平衡（四）平衡计分卡中常用的指标1.财务维度的常见指标体系2.客户维度的常见指标体系3.企业内部流程维度的常见指标体系4.学习与成长维度的常见指标体系（五）平衡记分卡的实施流程1.确定公司战略和设想并达成共识2.建立公司级、部门级和个人级的平衡记分卡3.制订基于公司战略和平衡计分卡的战略实施方案4.执行战略实施方案并进行绩效考核5.绩效激励与公司战略评估与修正（六）平衡计分卡在实施中可能存在的问题1.战略共识方面的问题2.关键成功因素识别及关键绩效指标建立这两个在实际工作中都是客观存在的问题3.寻找结果与动因方面的问题4.公司级、业务单元级和个人平衡计分卡紧密衔接方面的问题，5.实施成本方面的问题（七）企业实施平衡计分卡的建议1.获得高层管理者的认可与支持2.切合企业的实际情况3.谨慎挑选关键成功因素和关键绩效指标4．提高企业管理信息的水平5.平衡计分卡的执行要与企业管理制度结合四、基于标杆管理的绩效考核方法（一）标杆超越考核法的起源与意义1.基本定义本企业与行业内外一流的领袖企业为导向，从组织机构、管理机制、业绩指标等当面进行对比分析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，提取本企业的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，定性评价与定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升本企业绩效水平的目的2.标杆超越考核法的本质是一种面向实践，以方法为主的绩效管理方式，其基本思想是系统优化实际上是模仿和创新过程3.标杆超越考核法的类型（1）企业内部标杆超越（2）行业内部标杆超越（3）全球流程标杆超越（二）标杆超越考核法的特点1.战略导向性2.以市场为基础3.以绩效改进为最终归宿4.内部激励性（三）标杆绩效考核法的功能1.便于了解行业领袖者的发展状况2.有助于促进质量管理3.有助于组织快速调整和适时变革4.有助于促进员工快速成长，便于建立学习型的组织文化（四）标杆超越考核法的实施步骤1.明确标杆超越考核法的绩效目标2.组建标杆小组3.形成标杆超越绩效计划4.确定绩效超越“标杆”5.建立关键绩效指标6.制订实现目标的具体计划与策略，采取行动7.评估与提高（五）标杆超越法的应用1.标杆超越法和其他战略导向绩效管理方法的比较2.运用标杆考核法的前提条件考虑组织管理的文化特征考虑考核目的和考核对象信息和数据来源管理者的能力和态度3.标杆超越法实施的关键因素信息管理是基础模仿与创新并举员工是最终实践者4．标杆超越考核法在实际应用中存在的问题标杆主体选择上存在的问题标杆标准中存在的问题标杆小组成员选择中存在的问题忽略创新性第三节其他绩效考核方法一、基于团队的绩效考核技术（一）团队与团队绩效团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的，具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体。
高绩效团队要从以下几个方面入手：1.适度的团队规模2.合理的团队构成3.树立共同目标4.培养团队精神5.有效的团队绩效考核（二）团队绩效评估的流程首先要确定团队层面绩效评估的指标和对个体层面绩效评估的指标，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例，在在确定的评估指标的基础上，分解绩效评估的关键要素，最后在考虑如何用具体的评估指标来衡量这些要素。
（三）知识型团队的绩效评估1.知识型团队的特点2.制定知识型团队的绩效评价标准（1）效益型指标（2）效率型指标（3）递延型指标（4）风险型指标3.知识型团队的绩效评估方法（四）跨部门团队绩效评估的注意事项1.建立以人为中心的跨部门考核体系2.在“业绩评价”的基础上附加“行为评价”3.注意与人力资源部门的合作4.做好标准化工作二、基于素质的绩效考核（一）理解素质与绩效的关系（二）基于素质的绩效考核技术的开发（三）如何对素质进行考核。