第8章绩效管理

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第8章绩效管理
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
绩效管理
相互联结 互相促进
薪资 人员选拔 晋升/降职
培训 福利 股票期权
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第8章绩效管理
*
第三节 绩效评估内容与指标
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一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力
标 工作态度
绩效评价
依据计划任务书和任务变更记录—— 主管和考核对象分别填写绩效评估表；
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第8章绩效管理
绩效评估步骤
准备阶段
确定考评内容和指标体系、制定考核标准、设计考核 表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进 行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
面向素质技能的考评 面向工作结果的考评 面向行动表现的考评
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五、绩效评估的原则
区分 度
制度 化
反馈
目标
绩效 评估
实用
公开 客观
激励
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六、绩效评估的内在矛盾
企业
员工
评
收集真实资料以做出任
价 免、晋升和奖励的决定
性
审判者角色
发
帮助员工发掘个人潜质
展 和才能
性 帮助者角色
3、配对比较法
比较对象 张三
李四
王二
吴六
工 张三
1
0
0
作 李四
0
0
0
质 王二
1
1
0
量 吴六
1
1
1
得分
2
3
1
0
比较对象 张三
李四
王二
吴六
创 张三
0
0
0
造 性
李四 王二 吴六
1 1 1
1 1
0 0
0 1
得分
3
2
0
1
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（三）强制分布法
设计等级数 定义等级 确定各等级人数比例 鉴定等级 人 数
绩效计划是用于指导员工行为一份计划书。 简单地说，绩效计划包括两个方面的内容： 做什么和如何做。
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绩效计划的过程
回顾 组织 目标 和岗 位职 责
确 定 增 值 产 出
建 立 关 键 绩 效 指 标
确 定 指 标 的 权 重
建 立 绩 效 标 准
决 定 绩 效 跟 踪 方 式
计 划 面 谈 和 确 认
下表体现了 什么特征？
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销售部长的绩效评价指标及评价主体
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（三）绩效考评指标确定的原则
参与原则； SMART原则
① S（Specific）：绩效指标要切中特定的工作目标，适度 细化，并且随着工作要求的变化而变化； ② M（Measurable）：绩效指标或者是数量化的，或者是行 为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的； ③ A（Attainable）：绩效指标在付出努力的情况下是可以 实现的，避免设立过高或过低的目标； ④ R（Realistic）：绩效指标应该与工作高度相关，是实 实在在的，是可以通过证明和观察得到的，而非假设的； ⑤ T（Time-bound）：在绩效指标中要使用一定的时间单位 ，即要设定完成这些指标的期限，是关注效率的表现。
（一）评语法
是一种最常见的以简短的书面鉴定来进行考评的 方法。 • 优点：操作简单、灵活，评价有深度。 • 缺点：取决于考评者的主观判断；没有统一标准，难 以比较。
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（二）排序法
1、简单排序法
张三
1
李四
2
王二
3
…
…
吴六
n-1
刘五
n
张三
1
李四
2
王二
3
吴六
4
刘五
5
…
…
2、交错排序法
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包含了两个方面的内容：
指标
各自的含义？
标准
指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
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(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则； 2.是具体的、可衡量的和可测度的； 3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果； 4.基于工作而非工作者； 5.具有动态性。
收集有利的资料去争 取奖励和晋升
保持自己的形象
收集真实资料以了解 个人长短处并加以改善
主要矛盾
次要矛盾
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第二节 绩效管理流程
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组岗 织位 战职 略责
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绩效管理流程
绩效计划
活动：与员工一起制 定绩效目标，发展目标 和行动计划 时间：绩效期间开始
绩效实施与辅导 活动：观察、记录， 提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间
（一）量表考评法
通常将各考评要素划分等级，设置量表（尺度），实 现量化考评，如将各种考评要素分为优、良、中、差、劣 （或其他相应等级）进行评定。可以是由主管、同事、下级 的评分，也可以是自评与其他评分相结合。
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量表考评法
例：中层管理干部考评 考评要素：①工作能力
③工作绩效
②工作表现 ④个人品质
② 工作数量与质量 ③ 工作效益
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绩效的性质和特点
技能
多因性（形成）
激励
绩
多面性（表现）
效
环境
动态性（过程）
机会
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（二）绩效管理
为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程， 形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有 利于目标达成的行为。
（三）绩效评估（绩效考评）
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
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四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对 象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并 讨论绩效改进的方式和途径。
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五、评估结果的整理和运用
绩效考核结束后，人力资源部门应及时对绩效考核结果 进行归档、整理，并根据不同的需要进行统计和分析。有助 于更科学的制定和实施各项人力资源管理政策。
要手段
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三、绩效管理的意义
组 将组织目标分解并传递给员工
明确权、责和组织的期望
织 提高企业的整体绩效，实现目标
利于公平竞争
有助于改善工作环境
员
提高个人素质，促进职业发展
工
获得成就感，满足需要
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四、绩效考评的类型
（一）按目的分类
评判性绩效考评 发展型绩效考评
（二）按考评的内容分
概念
是把量表考评法与关键事件法结合起来，兼具两者之 长。它为每一职务的考核都设计出一个评分量表，并有一 些典型的行为描述说明词与量表上的分数相对应和联系 （锚定）。
步骤
① 获取关键事件； ② 建立绩效评价等级 （5—10个）； ③ 对关键事件进行评定； ④ 建立工作绩效要素的评价体系。
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年度考核的时候到了，并将根据考核结果发放奖金。 如果你是王经理，你如何考核甲和乙？如何确定甲和乙的奖 金额度呢？
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第一节 绩效评估与绩效管理
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一、绩效管理的相关概念
（一）绩效 n 概念： 是指员工在一定时间、空间等条件下完成某一
任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果。
n 表现形式：① 工作效率
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例表：关键事件法
关键事件 标准行为 行为实例
评分
分数
（权重）
5 4 3 21
合计分数
优缺点：
优点：以事实为依据，针对性强 ； 缺点：基层工作量大，难以克服记录中的主观倾向。
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（三）行为锚定等级评定法（Behaviorally Anchored Rating Scale, 简称BARS）
姓名
考核期
岗位职务 部门
工作能力
工作表现
工作绩效
个人品质
综合得分
A
B
C
D
E
10
8
6
4
2
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（二）关键事件法
关键事件
指那些对部门效益产生重大积极或消极影响， 与被评估者工作绩效密切相关的行为，与关键绩效 指标相对应。
➢ 提高绩效关键事件 ➢ 降低绩效关键事件
步骤
① 设定职务关键事件； ② 收集员工重要表现 ； ③ 填表； ④ 评分。
16ห้องสมุดไป่ตู้
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二、绩效实施与辅导
在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施 监督与指导——
任务执行
考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达 到工作目标。
监控与指导
管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的 工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、 变更下属工作任务。
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
过
现
现
将
去
在
在
来
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二、绩效评估的功能和作用
功能
鉴别功能 帮助功能 验证功能 激励功能 选拔功能
作用
• 合理招聘和使用人才的基础 • 岗位结构调整的重要依据 • 激励员工奋进的动力 • 实施人才培训的依据 • 组织完成各项工作目标的重
任务变更
原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录 和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。
信息收集
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收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务 的完成情况，来自客户的积极或消极反馈信息，工 作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。
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三、绩效评价
绩效评价是对员工在一个既定时期内对组织的贡 献做出评 价的过程。在绩效期结束后，主管和考核对 象评估本阶段的绩效表现。
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常见的绩效指标类型
指标类型
指标举例
数量 产量、销售额、回款数、市场份额、利润等
质量 成本
合格率、次品率、破损率、准确性、投诉率、 顾客满意度等
单位产品成本、人均费用、费用控制等
时限 及时性、供货周期
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第四节 绩效评估方法
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一、主观考评法
① 确定工作产出 ② 建立关键绩效指标 ③ 确定绩效考评标准（基本标准与卓越标准）
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销售秘书的客户关系示意图
差旅安排，会 议后勤，其他 日常服务
经理
秘书
起草日常信件、 通知等，录入、 打印文件，收发 传真、信件，接 待来客
业务人员 财务所需数据
相应票据
财务部
工作产出 文字工作 差旅安排 会议后勤 其它日常服务
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2020/11/27
第8章绩效管理
引导案例
你今后也可能会遇到这个问题
某制药企业，大区经理王经理手下有两个区域主管甲 和乙。
甲负责区域经济发达，人们保健意识强，所以，甲几 乎不费吹灰之力就使得销售额直线上升。乙负责的区域经济 欠发达，人们保健意识淡漠，尽管乙工作非常努力，但销售 额还是一直不理想。
各项结果占总人数的比例，包括优秀人数与不合格人数的比例。 不合格人员的主要不合格原因，是工作态度问题还是工作能力问题。 是否出现员工自评和主管考评差距过大的现象。 是否有明显的考评误差出现，如果有，是哪种误差，如何才能预防 能胜任工作岗位的员工比率占多少 根据绩效考核结果制定员工奖惩、加薪、培训、升迁、调职等人力资源 管理政策。
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（四）关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI)
1、什么是关键绩效指标？ 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和
归纳，是通过对组织内部某一流程的关键参数进行设置、 取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式的量化管 理指标。 2、设定关键绩效指标的步骤
绩效管 理循环
绩效反馈面谈
活动：主管人员就评 估结果与员工讨论 时间：绩效期间结束 时
绩效评估
活动：评估员工绩效 时间：绩效期间结束 时
结果使用——薪酬、奖金、职务调整
、培训、教育 … …
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*
一、绩效计划
绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员 工的工作目标和标准达成一致意见，形成契 约的过程。
考评售货 员对待顾客 投诉的处理 态度的行为 锚定等级评 价表
9个锚定点
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（四）关联矩阵法
利用权重对各考核要素在总体评价中的作用进行区别 对待。
步骤
① 确定指标体系和权重体系； ② 单项评价； ③ 综合评价。
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例表：关联矩阵法
序 项目（权 号 重）
子项目（权重）
实际行为
正态分布
50%
5% 20%
ED
C
分5等 优A 良B 中C 差D 劣E
20% 5% B A 评分
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二、客观考评法
根据客观标准对员工的行为进行评价的方法。其实质 是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或者程 度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一 个员工绩效的综合评价结果。
工
工作能力
作 态
度
工作成绩
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专业知识水平
工
业务能力和技巧
作
能
力
工作经验
身体条件 工作能力评估图
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纪律性
工
作
协调性
态
度
责任性
积极性 工作态度评估图
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工作质量
工
工作数量
作
业
绩
工作时间
工作成本 工作业绩评估图
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二、绩效考评的指标
（一）绩效考评指标的内涵
管理者用系统的方法、原理来测量、评定员工的工作 行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员 工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
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绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价
5
评分 4 32
1
项目 分数
奉献精神（30%）
德
协作（25%）