第五组 战略分析 -卡夫特食品
05战略分析与选择
❖ 产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务 在矩阵上的位置。
2.通用矩阵的运用
1）产业吸引力的因素：市场增长率、市场价格、市场规模 、获利能力、竞争结构、技术及社会、政治因素等。
❖ 评价产业吸引力的大致步骤是： ❖ 首先，根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；
分值
2.QSPM矩阵的优点
❖ 1）可以相继地或同时地考察一组战略。
❖ 例如，可首先评价公司一级的战略，之后是分公司一级战略 ，再后是功能部门一级的战略。在QSPM中可以同时评价的 战略或战略组数量不受限制。
❖ QSPM尤其可以提高跨国公司的战略决策水平。
❖ 2）要求在决策过程中将有关的外部和内部因素结合 起来考虑，避免关键因素被忽视或偏重。
公司战略与风险管理
黄霖 经济与管理学院
课程结构与内容：
第一章 战略管理概论
第二章 环境分析
课
第三章 战略类型与基本战略
程
第四章 战略扩张与发展
内
第五章 战略分析与选择
容
第六章 战略实施
第七章 战略评价与控制
第八章 风险与风险管理
第五章 战略分析与选择
❖第一节 战略分析方法 ❖第二节 战略态势 ❖第三节 战略转型与权变 ❖第四节 战略选择（略）
❖ (2)划分较细。对于多元化业务较多的大公司必要性不大。 且需要更多数据，方法繁杂，实际运用难度较大。
（四）QSPM矩阵
❖ 定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要 分析工具。该工具能客观地指出哪一种战略是最佳的。
1.QSPM矩阵分析的原理
❖ (1)QSPM利用第一阶段和第二阶段的结果，进行战略评价。 ❖ (2)将第二阶段制定的各种战略分别评分，再通过专家小组
战略分析步骤概述
战略分析步骤概述目录一、内容概览 (2)1.1 背景介绍 (2)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、战略分析概述 (5)2.1 战略分析的定义 (6)2.2 战略分析的重要性 (7)2.3 战略分析的流程 (8)三、战略分析的关键步骤 (9)3.1 战略信息收集 (11)3.1.1 内部信息收集 (12)3.1.2 外部信息收集 (13)3.2 战略愿景与目标设定 (15)3.3 战略环境分析 (16)3.3.1 宏观环境分析 (17)3.3.2 行业环境分析（五力模型） (19)3.3.3 竞争环境分析 (20)3.4 战略选择与匹配 (21)3.4.1 成功关键因素分析 (22)3.4.2 战略选项评估 (23)3.4.3 战略实施计划 (25)四、战略分析与决策支持 (26)4.1 战略分析在决策中的作用 (27)4.2 战略分析报告撰写 (28)4.3 战略决策支持系统的应用 (30)五、案例研究 (31)5.1 案例选择与背景介绍 (32)5.2 案例分析 (33)5.3 案例讨论与启示 (34)六、总结与展望 (35)6.1 研究成果总结 (36)6.2 研究不足与局限 (37)6.3 未来研究方向展望 (38)一、内容概览战略分析概述：阐述战略分析的基本概念、目的和意义，以及战略分析在组织管理中的重要性。
战略分析步骤：详细介绍战略分析的各个步骤，包括环境分析、资源评估、竞争态势分析、SWOT分析等内容。
每个步骤都将解释其含义、目的、实施方法和注意事项。
实例分析：通过实际案例来展示战略分析步骤的应用，以便读者更好地理解并掌握相关知识和技巧。
战略规划制定：在进行了全面的战略分析之后，如何根据分析结果制定有效的战略规划，包括目标设定、策略选择、行动计划等方面。
战略实施与监控：阐述如何将战略规划转化为实际行动，并对战略执行过程进行监控和调整，以确保战略目标的实现。
营销战略分析模型的五种形式
营销战略分析模型的五种形式1. 波士顿矩阵：波士顿矩阵，也被称为成长-份额矩阵，通过将产品或服务单位市场增长率和市场份额进行综合分析，将市场划分为四个象限：明星产品、现金奶牛、问题产品和瘦狗。
这种形式的分析模型可以帮助企业确定产品在市场中的地位，并为不同类型的产品制定相应的营销策略。
2. SWOT分析：SWOT是指对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面评估和分析。
通过分析企业内外部的优势与劣势以及机会与威胁，企业可以制定适应市场环境的营销战略。
3. PESTEL分析：PESTEL是指对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technological）、环境（Environmental）和法律（Legal）等方面进行分析。
这种形式的分析模型帮助企业了解外部环境的宏观因素，从而制定相应的市场营销策略。
4. 5C分析：5C是指对公司（Company）、顾客（Customer）、竞争对手（Competitors）、合作伙伴（Collaborators）和环境（Climate）进行分析。
通过对这些要素的综合分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及市场竞争环境的特点，从而制定合适的市场营销战略。
5. 客户细分分析（Customer Segmentation Analysis）：这种形式的分析模型通过对目标市场进行细分，将具有相似需求、行为和特征的群体划分为不同的细分市场。
企业可以借助这种分析模型来了解不同细分市场的特点，以及如何针对不同细分市场制定差异化的市场营销策略。
营销战略分析模型是企业制定有效营销策略的基础。
在这篇文章中，将介绍五种常见的营销战略分析模型，分别是波士顿矩阵、SWOT分析、PESTEL分析、5C分析和客户细分分析。
首先，我们来看波士顿矩阵。
波士顿矩阵是一种通过市场增长率和市场份额的综合评估，将市场划分为四个象限的分析模型。
五swot分析法
基本情况： 基本情况： 此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开 始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发 软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统， 意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本， 当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问 题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子 元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会 通过第三方平台与采购企业实现电子交易。 随着电 子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越 多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络 沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子 行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新 功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。
2010-122010-12-31
12
基本情况： 基本情况：
EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应 EB发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应 商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有 供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网 上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电 行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度 （六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子 商务运作的高水准供应商。 同时，由于总公司资财部已 习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息 通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻 底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是 底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，EB是 以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总 公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳 重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子 采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
内部因素 优势 外 机会 部 因 威胁 素
战略分析重点分析
第二章战略分析一、单项选择题1、下列不属于波特五力模型的局限性的是（）。
A、该分析模型基本上是静态的B、它不能够确定行业的盈利能力C、假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这个假设在现实中不存在D、它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系2、在通用矩阵的9个方格中，处于对角线三个方格的业务适合采取的战略是（）。
A、增长与发展战略B、停止、转移、撤退战略C、维持或有选择地发展的战略D、维持或收割战略3、乙公司是一家生产中档汽车的企业。
在下列表述中，A公司的主要直接竞争对手是（）。
A、属于不同战略群组的绿色汽车企业B、生产低档汽车的企业C、属于同一战略群组的汽车企业D、生产高档汽车的企业4、乙公司是一家刚成立的公司，主营业务是生产经营洗衣皂。
由于公司刚成立，公司没有自己的品牌效应，于是与某著名洗衣粉品牌达成协议，进行捆绑销售，这属于企业价值链活动的（）。
A、生产经营B、人力资源管理C、服务D、市场营销5、我国与美国在贸易往来过程中，长期处于贸易顺差状态。
为了缓解相关压力，我国政府采取了加征出口关税、降低或取消部分商品的出口退税率等措施，给我国一些劳动密集型企业带来了较大的风险。
对于相关企业而言，这种影响属于（）。
A、技术环境因素B、政治和法律环境因素C、经济环境因素D、社会和文化环境因素6、纳爱斯集团曾经提出“让雕牌洗衣粉一统天下”的宏伟目标，但是洗衣粉市场竞争日益激烈，越来越多的竞争者进入，下列不属于其产品替代品的是（）。
A、汰渍洗衣粉B、奥妙洗衣粉C、立白肥皂D、洗洁精7、下列选项中不能增强对供应者讨价还价能力的是（）。
A、大型超市的购货活动都是大批量采购B、美国几家汽车公司通常使用“自己生产”作为向外部供应商购买零部件的讲价条件C、某企业生产产品使用的资产是高度专用化的D、购买者充分掌握了供应商的成本水平和市场价格8、B公司的主营业务为啤酒，2012年上半年新开辟了一种品牌，截止2014年初该品牌啤酒前两个年度的市场增长率就达25%，并且已经占据了最大的市场份额。
战略分析知识点
战略分析重点内容：（1）宏观环境中政治和法律因素、经济因素社会和文化因素、技术因素的具体包含内容（2）产品生命周期分析（3）波特的产业五种竞争力分析（4）成功关键因素分析（5）竞争环境分析（包括竞争对手分析和战略群组分析）（6）国家竞争优势（钻石模型）分析（7）企业资源与能力分析（重点是资源和核心能力分析）（8）波特的价值链分析（五种基本活动和四种支持活动、企业资源能力的价值链分析）（9）业务组合分析（包括波士顿矩阵与通用矩阵分析）（10）SWOT分析第一节企业外部环境分析企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境、竞争环境和钻石模型分析四个层面展开一、宏观环境分析（★★）（1）技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析（2）新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场（3）技术进步可创造竞争优势（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期（5）新技术的发展使企业更多地关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长等问题二、产业环境分析（一）产品生命周期（★★）导入期、成长期、成熟期和衰退期，这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈S形1、导入期产品用户很少，只有高收入用户尝试新的产品。
产品设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。
只有少量竞争对手。
产品营销成本高，广告费用大，且销量小，产能过剩，生产成本高。
价格弹性较小，可采取高价格、高毛利的政策，但销量小使得净利润较低。
企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。
这时期主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。
经营风险非常高。
2、成长期产品销量攀升，销售群扩大。
消费者对质量的要求不高，各厂家产品在技术和性能方面有较大差异。
广告费较高，但每单位产品销售收入分担的广告费在下降。
生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。
如何进行有效的战略分析
如何进行有效的战略分析现代商业竞争的激烈程度可谓前所未有，企业要在这个充满挑战的环境中立于不败之地，就需要进行有效的战略分析。
本文将从多个方面介绍如何进行有效的战略分析，提供对企业决策的有力支持。
一、理解战略分析的重要性战略分析是企业规划和决策过程中的重要环节。
它可以帮助企业了解内外部环境，评估竞争优势和劣势，确定发展方向，并制定相关战略。
有效的战略分析可以帮助企业提前预判市场趋势，寻找发展机会，减少风险，优化资源配置，提高竞争力。
二、进行内部分析内部分析是战略分析的第一步。
企业需要评估自身资源、能力和核心竞争力。
通过对企业的组织结构、人力资源、财务状况、产品/服务等进行分析，了解企业的实力和优势所在。
此外，还可以借助SWOT分析模型识别企业的优势、劣势、机会和威胁，为制定战略提供参考。
三、进行外部环境分析外部环境分析是理解企业所处市场环境的重要手段。
企业应该关注经济、政治、社会、技术等方面的变化，评估其对企业发展的影响。
同时，还需要对竞争对手进行充分了解，分析竞争格局、竞争策略，并评估其竞争优势和劣势。
外部环境的分析可以帮助企业把握市场机会，化解市场风险。
四、制定战略选择的评估标准在进行战略分析时，企业需要制定评估标准，以便从多个备选战略中选择最为合适的战略。
评估标准可以包括市场潜力、企业资源匹配程度、可行性、风险等方面的考虑。
企业可以根据自身情况制定评估标准，并根据标准对备选战略进行量化评估，选择最有利于企业发展的战略。
五、确定战略实施的关键步骤战略分析的目的不仅在于制定战略，更在于推动战略的有效实施。
为了确保战略实施的成功，企业需要明确关键的行动步骤。
这包括明确目标、设定时间表、确定资源需求、明确责任人等。
通过具体而明确的行动步骤，企业可以将战略转化为具体的行动计划，并实施有效的监控和评估，确保战略的顺利实施。
六、适应变化，持续优化战略战略分析不是一次性的工作，而是一个持续的过程。
企业应该时刻关注市场变化和企业内部情况的变化，及时进行调整和优化。
MBA知识：常见商业分析法SWOT分析法和波特五力模型
MBA知识：常见商业分析法SWOT分析法和波特五⼒模型SWOT分析法所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后⽤系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出⼀系列相应的结论，⽽结论通常带有⼀定的决策性。
运⽤这种⽅法，可以对研究对象所处的情景进⾏全⾯、系统、准确的研究，从⽽根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
S （strengths）是优势、W （weaknesses）是劣势，O （opportunities）是机会、T （threats）是威胁。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是⼀个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
优势与劣势分析（SW）由于企业是⼀个整体，并且由于竞争优势来源的⼴泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对⼿做详细的对⽐。
如产品是否新颖，制造⼯艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
如果⼀个企业在某⼀⽅⾯或⼏个⽅⾯的优势正是该⾏业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强⼀些。
需要指出的是，衡量⼀个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在⽤户⾓度上，⽽不是站在企业的⾓度上。
机会与威胁分析（OT）⽐如当前社会上流⾏的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最⾼价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。
企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是 “灭顶之灾”呢，还是提供了更⾼的利润或价值；购买者转⽽购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
整体分析从整体上看，SWOT可以分为两部分：第⼀部分为SW，主要⽤来分析内部条件；第⼆部分为OT，主要⽤来分析外部条件。
公司战略与风险管理(第2版)第2章——战略分析
与分销相关的关键成功因素
· 强大的批发分销商或特约经销商网络· 能够在零售商的货架上获得充足的空间
· 拥有自己的分销渠道和网点
· 分销成本低
· 送货快
· 快速准确的技术支持
· 礼貌的客户服务
与市场营销相关的关键成功因素 · 产品线和可供选择的产品范围很广 · 商品推销技巧
· 产品保修和保险
· 精明的广告
第2章
战略分析
本章学习目标
1.分析与理解公司外部环境的重要性
2.识别五种竞争力,并解释它们如何决定行业的潜在盈 利能力 3.解释公司为何需要了解和研究内部环境 4.解释如何通过价值链分析来识别公司可以利用资源、 能力和核心竞争力来创造价值的环节
第二章 战略分析
第一节 SWOT分析 第二节 企业外部环境分析 第三节 企业内部环境分析
ST战略 ①使用在线讨论数据库,使IBM全球各地的经理和 分析师通过网络进入竞争情报数据库,对市场及时 做出反应。 ②使用IBM的全球互联网技术获取外界信息,利用 公司的内部互联网技术更新企业内部的信息,调整 经营战略。
WO战略 跟踪市场需求,根据新业务调整产品。
WT战略 ①董事会起用路易斯·郭士纳为新公司总裁,改组 最高决策层和管理层,成立了IBM中长期战略决策 组。 ②组织实施了“竞争者导航行动”竞争情报项目。 派出若干名高级经理作为监视每个竞争对手的常 驻“专家”,建立公司的竞争情报体系。
劣势 • 没有明确的战略导向 • 陈旧的设备 • 超额负债与恐怖的资产负债表 • 超越竞争对手的高额成本 • 缺少关键技能和资格能力 • 利润的损失部分 • 不利的内在运作环境 • 落后的研发能力 • 过分狭窄的产品组合 • 缺乏市场规划能力
威胁 • 强势竞争者的进入 • 替代品引起的销售下降 • 市场增长减缓 • 交换率和贸易政策的不利转变 • 由新规则引起的成本增加 • 商业周期的影响 • 客户和供应商的杠杆作用加强 • 消费者的购买需求下降 • 人口与环境的变化
第5章 战略分析-内部能力分析(完全版)
【单选题】（2010年）下列各项中，不能 增加企业核心竞争力的是（ A.产品差异化 B.购买生产专利权 C.创新生产技术 D.聘用生产外包商 ）。
1. 组织的资源和能力 是什么？ 2. 为什么我们需要它？
3. 为什么资源和能力 在战略中很重要？
4. 我们如何提高竞争 优势？
有形资源 资源 无形资源 组织资源 内部因素构成 能力 五种能力 三个测试 核心竞争力 内部因素分析方 法 SWOT 价值链分析 辅助活动 五种能力 两个辨别分析 基本活动
Easyjet的市场战略
售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
机票代理，各类广告 购买新飞机，大飞机 免费的饮食和饮料 随身行李一件，托运 一件 网络售票，Email广 告 购买小飞机，旧飞机 无机上用餐 随身行李一内部环境的优势与劣势、 外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形 图表中加以对照。分析的目的在于提供企业在 市场中所处地位的分析。 • 机会和威胁针对的是企业外部因素，优势和 劣势针对的是企业内部因素。
• 组织资源（ Structure Resources） 是指企业协调、配置各种资源的技能 蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和 控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为 方式
Holiday Inn的资源分析
与食物、电话服务供应商等之间沟通的技巧 管理层培训以保持和提高服务水平 假日酒店的品牌 管理层、接待、房间清洁等方面的雇员 单个饭店的规模和设施：房间、餐厅、游泳池等 组织的程序，使得每家酒店可以顺畅高效运作 处于机场、城市中心、度假胜地的地理位置 管理层组织和领导是每家酒店提供细致、一贯的品质
【单选题】消费者关注健康饮食，他们尽量远离含 有胆固醇的食物，这对乳品行业构成了（ ）。 A.机会 B.劣势 C.威胁 D.优势 【多选题】对于一个烟草企业来讲，以下哪些因素 代表的是该企业的机会（ ）。 A.邻国吸烟人数呈上升态势 B.该企业改进技术，降低了生产成本 C.公共场合禁止吸烟 D.烟叶大丰收，市场价格下降
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卡夫食品有限公司
卡夫食品公司(Kraft Foods Inc.)是美国最大食品巨头。公司成立于1852 年，是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的 食品生产商，现直属于菲利普·莫里斯公司（全世界最大消费品集团）。 卡夫已拥有100多年的历史，卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全 球150个国家有售。
1、1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。 2、1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖
啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。 3、1988 -- 纳贝斯克针对北京和天津市场推出乐之和富丽饼干。 4、1989 -- 联合饼干在南方成立合资公司。 5、1994 -- 卡夫收购合作伙伴的股权成立独资公司。 6、1995 -- 纳贝斯克通过收购台湾的可口饼干公司，在台湾成立分公司；
北美和卡夫国际两个 单位分别管理北美地区市场和欧洲及发展中国家市场。截止至
AD2009 年3月底，股神巴菲特旗下的巴郡基金公司持有1.067亿股卡夫 公司股票，是持股量最多 的机构投资者。卡夫已在纽约证券交易所上市。 道琼斯宣布于2008年9月22日起，将AIG剔出道琼斯工业平均指数成份 股，由卡夫食品取代，使卡夫成为道琼斯工业平均指数中唯一的食品制 造公司。公司旗舰子公司纳贝斯克公司。
裁
全球人 力资源 执行副
总裁
执行副 总裁兼 卡福国 际总裁
执行副 总裁兼 卡夫北 美区总
裁
研发与 质量执 行副总
裁
战略执 行副总
裁
执行副 总裁兼 首席营
销官
企业能力分析—卡夫财务能力分析
通过对材料的整理发现，卡夫2008年公司的收入增加到了422亿美元，盈利增加到 29亿美元，从收入/盈利的角度来看，卡夫很好的度过了2008年的全球经济衰退。通 过卡夫最新的资产负责表发现公司资产中275亿美元是商誉价值，还有超过185亿美 元的长期债务。这个现象有些不好，卡夫的长期债务增加了50%.我们可以看出卡夫 的业务处于上升阶段，应收账款周转率，总资产周转率等方面都有提高，资产负责率 也在下降，减少了公司的财务风险。流动比率和速动比率提高说明公司短期负债能力 强。
• 是卡夫食品的中国总部在中国250个城市设有办事处在北京，苏州，上海，广 州和江门等地设有8个生产基地，卡夫食品亚太区研发中心于2009年在苏州 成立。
• 三地各有分公司处理业务，中国大陆为卡夫食品（中国）有限公司，香港为 卡夫食品有限公司（香港），台湾为卡夫食品股份有限公司（台湾）。
在我大中华的发展史
2000年12月，菲利普·莫里斯以承担40亿美元的债务，完成了对纳贝斯 克公司的收购，并即刻将纳贝斯克公司的经营整合到卡夫食品和卡夫国 际中。
2001年7月，菲利普·莫里斯通过发行股票融资86.8亿美元，用来补偿其 收购纳贝斯克公司的收购欠下的债务，这次公开发布股票，导致卡夫食 品公司成立未满10食品企业的成本翻番
0.10
2
2、农产品成本增加导致原材料成本增加
0.10
2
3、生产和运输成本增加
0.05
2
4、替代产品比较多
0.05
1
5、竞争对手较多、市场竞争大
0.10
3
总计
1.00
0.60 0.60 0.30 0.40
0.10 0.30
0.20 0.20 0.10 0.05 0.30 3.15
权重 评分
加权分数
机会
1、越来越多的人在外吃饭，图方便快捷的饮食
0.15
4
2、市场需求大、市场可开发度大
0.15
4
3、市场环境逐渐变好
0.10
3
4、科学技术的迅猛发展，新的原料、加工工艺、加工设备
0.10
4
不断涌现
6、政府的重视，各种食品安全条例的发行
0.05
2
7、食品产业趋向发展健康食品
0.10
3
2
奥利奥夹心
凭着其百年的管理经验和国际 品牌的运作经验，判断出了卡 夫系列产品具有向更广阔的休 闲零食产业发展的趋势。进行 了市场细分
本身产品：
消费人群：
健康型（太平、优冠、果珍等）
儿童型（奥利奥、王子、优冠等）
享受型（奥利奥、王子、趣多多等） 成人型（太平、麦斯威尔等）
5岁到15岁的消费群喜欢有趣味性的，有好吃的食品。而卡夫的“鬼脸嘟嘟” 产品在造型上有趣味性并且好吃。（如：趣多多、奥利奥、鬼脸嘟嘟、王子） 16岁到25岁为主要消费群。这一阶段的人群喜欢新鲜、口味多样化的食品。 （如：趣多多、奥利奥、菓珍、乐之、怡口莲） 26岁到40岁则为第二大消费群。他们主要是购买来给孩子吃，在选择上更加 注重健康，同时由于他们的年龄较大，所以也会选择自己更加熟悉的品牌。 （如：何氏、麦斯威尔、炫迈、菓珍）
康尼格拉 82.5 25 000 125.4 21.28 13.9 8.57 5.556 2.159
食品产业 12.1 3 500 10.3 33.70
1.2792 13.68 N/A 1.98
外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）
关键外部因素
企业能力分—卡夫的营销能力分析
多年的经营及业务扩展帮组卡夫培 养建立起顺畅的销售网络，同时通过 有目的的并购活动及有效的整合将被 并购企业原有的网络融入到卡夫集团 的全球销售网络中去。当然通过这些 资源卡夫也打造了众多食品品牌和畅 销品，在中国市场就拥有14个知名品 牌。
序 品类 号
1
品牌名称 趣多多曲奇
目录
● 企业外部环境分析 pest分析 波特五力模型 消费者分析 竞争对手分析 行业分析（EFE矩阵）
● 企业内部环境分析 IE矩阵 波士顿矩阵 IFE矩阵 SWOT分析 定量战略计划矩阵(QSPM矩阵)
公司愿景和使命
卡夫的愿景：
·让今天更美味
卡夫的使命:
成为毋庸置疑的全球食品行业领导者
卡夫食品奉行以下七条核心价值观： �鼓励相互信任 �像所有者一样行动 �力求简洁 �开放，包容 �实事求是 �理智与情感并重 �讨论、决策和传达
卡夫食品有限公司
战略决策报告
第五组期末大作业
小组成员介绍
组员：莫意敏 负责：企业资源分析
SWOT分析
组长：张宇
负责：PPT 制作 波士顿矩阵 IE矩阵
定量战略计划矩阵 (QSPM矩阵)
组员：杨楠 负责：消费者分析
组员：陈洁 负责：竞争者分析
组员：张鹤巾 负责：外部宏观环境分析
组员：李万余 负责：企业资料查询
卡夫进军北京的乳制品市场；纳贝斯克在北京推出。 7、1996 -- 纳贝斯克在北京和苏州完成饼干工厂的建设，推出奥利奥和
趣多多饼干。 8、2000 -- 纳贝斯克收购了联合饼干在大中华地区的饼干业务；同年卡
夫收购了纳贝斯克。 9、2001 -- 卡夫出售北京卡夫乳制品业务。 10、2005 -- 卡夫在北京开始建设一座全新的饼干工厂。 11、2006 -- 卡夫将其在华所有实体整合到卡夫食品（中国）有限公司。
卡夫 产品 分类
饼干
糖果 咖啡 固体速溶 饮料
奥利奥 太平梳打 王子饼干
趣多多 怡口莲
荷氏 麦式典藏 麦斯威尔
果珍
竞争对手分许
雀巢公司 公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩， 目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产 品系列。其中的雀巢咖啡销量最大，主要 是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使 得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、 “ 则依，偎以” 人的为感本觉，。以雀质巢量秉为重承，一为贯世的念 界和各原国理 的消费者提供优质食品，带来美好生活。
区
卡夫的组织资源分析
2006年6月艾琳·罗森菲尔德（Irene Rosenfeld）被任命为CEO。2007年3月担 任董事长，进行了公司管理团队的组织架构 进行调整，按地区、按产品划分组织架构， 更有效的管理卡夫。
董事 长
CEO
运营与 服务执 行副总
裁
公司法 务执行 副总裁
执行副 总裁兼 卡夫欧 洲区总
外部宏观分析
政治P
供应商议价 现有竞争者
潜在进入者
企业
经济E
买方议价 替代品
科技T
社会S
波特五力模型
行业新入者
农业部门、
供应商
农副产品供应商
供应商议 价能力
新入者 威胁
行业内现有竞争者
雀巢、康妮格拉
相关利益 群体
替代品威 胁
替代品
天然食品
购买商议 价能力
购买商
超市、食品店、消 费者
消费者分析
13公斤！ 你在逗我吗？
卡夫公司资源分析—人力资源分析
卡夫集团为了保证现有的市场领先地位并取得发展，就必须对其全球 业务进行有效的管理，建立了独特的管理机构
卡夫食品
卡夫食品北美公司
卡夫食品国际公司
奶 酪 食 品 事 业
饼 干 事 业 部
饮
料
披
甜
萨
点
事
谷
业
物
部
部
事
业
部
中
欧
欧拉
亚
盟 区
、 东 非 、 中
丁 美 洲 区
太 区
东
卡夫相关财务指标一览表
财务比率 流动比率 速动比率 存货周转率 应收账款周转率 流动资产周转率 总资产周转率 资产负责率
2008年 1.04 0.57 5.24 9.54 3.99 0.52 54.76%
2007年 0.79 0.45 5.81 9.34 4.17 0.52 57.92
2006年 0.94 0.54 4.59 7.09 3.20 0.44 73.02%