职业项目经理管理办法 (试行)

上海XX（集团）有限公司职业项目经理管理办法

（试行）

1 总则

1.1 为适应公司全面推行项目经理职业化管理，进一步明确项目经理的责、权、利，规范项目经理的管理行为，通过工程项目培养一批懂技术、会管理、善经营的项目经理职业化团队，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，特制定本办法。

1.2 本办法所称项目经理，是指受本公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是本公司法定代表人在工程项目上的代表人，代表企业全面履行工程施工承包合同。

1.3 本办法针对本公司项目管理运行的特点及过程，明确了从公司领导、管理部室、项目管理部（专业分公司）、后方资源中心、项目经理、项目经理部及其相关人员的职责、工作流程和标准（见附件6《项目开始与销项管理流程图》）。

1.4 本办法是考核和评价项目经理以及他所率领的项目经理部的管理成果的基本依据。 1.5 本办法是公司实施“项目经理负责制”的基本制度之一。公司各级人员在工程项目管理的实施中，都必须遵循国家法律、行政法规、有关强制性标准和GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》，以及公司颁布的“质量、环境、职业健康安全”管理体系文件和其它与之关的各项企业规章制度，上述文件均要求执行最新有效版本。

2 工程项目分类

2.1 公司承建的工程项目按轨道交通及隧道工程、道路和桥梁、建筑、能源和环境四个专业分类，独立的机电安装等其他项目可参照执行。

2.2 按每个工程项目的规模、资源投入和该工程的年平均工作量划分

A、B、C、D四个级别。工程级别分类表见表一。

2.3 工程项目影响要素系数评定标准

公司设立“工程项目评审工作小组”（以下简称“工作小组”），由总工室、工程部、经营部、经管部、组人部、企管部、计财部、物资部、以及项目管理部（或专业分公司）的相关人员组成。工作小组成员在工程中标后一周内根据《工程项目影响要素系数评定表》（见表二1~4）对项目进行赋值，最后以去掉最高分和最低分的平均值为依据。C、D级别的项目评定系数由工作小组下发， A、B级别的项目评定系数经总工程师、财务总监、总经济师、分管副总经理和总经理会签后下发。

2.4 工程项目的起始与项目结束后销项的认定，按《项目起始与项目销项管理流程图》办理（见附件6）。

3 项目经理的责、权、利 3.1 项目经理职责

3.1.1 代表公司实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；3.1.2 履行《项目经理考核责任书》（以下简称《责任书》见附件1）规定的各类事项；

3.1.3 在可能情况下，参与公司投标项目的准备和工程建设施工承包合同的签订； 3.1.4 组织编制项目施工组织设计、项目管理大纲；3.1.5 对进入现场的生产要素进行优化配置和过程的动态管理；

3.1.6 执行企业对项目标准化、精细化的管理要求，强化施工过程控制，严格按照公司质量、环境和职业安全健康管理体系文件、现场文明施工管理、管理大纲、专项方案、行业规程规范。要求执行并完成节约型达标绿色工地，组织现场按规定程序运作、控制、发现和处理好各种突发事件；

3.1.7 在授权范围内负责与公司管理层、作业层、各协作单位、发包人、分包人、监理工程师和项目所在地周边关系的协调，解决项目中出现的各种问题； 3.1.8 严格执行公司财经管理制度，加强成本核算管理，按《责任书》明确的范围，处理好项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配，随时接受公司组织的过程审计；

3.1.9 严格执行项目经理月度报告制度，同步收集和整理项目管理过程中形成的各类资料，分析跟踪项目成本变化情况，并及时做出反应，为工程竣工验收、结算做好准备；

3.1.10 接受公司及上级单位组织的项目检查、鉴定，完成各类评奖申

报工作，处理好项目经理部的收尾工作，包括由于市场因素引起价格调整，导致实际成本增加所引发的向业主索要签证和追加、催讨工程款的工作； 3.1.11 负责对分承包队伍的管理、考核，并与经济利益挂钩；

3.1.12 有对青年人才培养和指导的责任，协助配合上级主管单位（部门）落实的青年人才培养措施；

3.1.13 积极开展技术创新及新技术、新工法、新设备、新材料的推广应用，提高公司的核心技术和竞争力。

3.1.14 竣工后对项目技术、项目管理进行书面总结。

3.1.15 在项目管理中，传承企业文化、以卓越绩效理念管理团队，弘扬企业精神，创建学习型组织。

3.1.16 在项目管理中，为企业二次经营做好铺垫工作。

3.2 项目经理权力

3.2.1 经授权组建项目经理部、并按照合同要求确定项目经理部的组织结构，根据项目施工人员配置管理要求选择和聘任项目管理人员，并可在项目管理的实施过程中，根据项目管理需要增加或减少项目管理人员。

3.2.2 主持项目经理部工作，执行公司规章制度，按照公司项目管理要求，组织制订、调整对所属项目管理人员职责、考核、评价和奖惩等方面的实施细则。 3.2.3执行公司财经制度，在项目授权和项目核定的范围内，根据施工项目管理的需要，合理使用上报并经批准的《月度资金计划》内资金（包括分包工程款、材料款、管理费等等）

3.2.4 执行公司物资采购程序性文件，在授权范围内行使采购权。 3.2.5 执行分包、清包管理规定，在授权范围内选择、使用分清包队伍。 3.2.6 根据企业法定代表人的授权，协调和处理与施工项目管理有关的内、外部事项。

企业法定代表人向项目经理授权的内容及范围（可计量）将在《责任书》中具体明确。 3.3

项目经理收入

项目经理的收入分为基本收入、考核收入和激励收入三大块。收入的核定主要根据其所管项目级别、过程管理考核情况、目标考核情况、降本绩效和超利实现情况为依据。

3.3.1 基本收入

预发月基本工资标准是项目经理的基本收入，由公司人事部依据项目级别分级核定（核定的数额均为应发数，含个人应缴四金及个人所得税）。