360评估测评分析常见问题及处理
实施360度绩效评估容易忽视的问题及建议
实施360度绩效评估容易忽视的问题及建议1、忽视企业文化的影响。
一些企业在实施360度绩效评估过程中，总会感觉到员工热情不够，甚至有抵触情绪。
其根本原因是事先没有考虑企业文化对绩效评估的影响。
360度绩效评估的成功运用是建立在信任、坦诚及持续改善基础上的。
一个提倡不断创新，环境宽松、内部沟通顺畅的企业实施360度绩效评估相对要容易，而一个只需内部沟通不多、环境封闭保守的企业实施360度绩效评估就很有可能得不到预期效果。
建议：企业在进行业绩评估前一定要充分考虑文化的影响，根据不同的文化类型选择不同的评估方法。
对于比较保守、封闭的企业，不建议采取360度绩效评。
2、评估目的不明确。
大部分实施360度绩效评估的企业把评估结果看作：工资奖金调整及年底分红的依据，奖与罚的依据，晋升或降级的依据。
但是，企业进行绩效评估的目的并不仅仅是这些，发现问题、解决问题、把评估结果与员工个人发展结合起来、保证企业的持续发展才是绩效评估的最终目的，也是企业期望获得的最大收益。
如果没有对评估结果中暴露出来的问题及时加以分析并给予反馈，后期又没有改进，这种为了评估而评估的做法从根本上说是失败的。
建议：360度绩效评估最重要的价值是反馈（在国外也叫360度反馈体系）和开发。
对整体来说，人力资源部门可以通过对评估结果的分析（如Ave曲线），针对全体员工一些整体不足的项目开展培训；对个人而言，人力资源部门不但要统计出总排名，还要统计各单项排名，将其中比较明显的弱项通过面谈方式反馈给员工，并且要求其上级与其共同分析不足并给予经验等有效帮助，人力资源部门负责全程跟进。
现在很多企业已经利用开展职业生涯规划将员工的绩效评估与培训、未来发展结合起来（参见图一），不但使绩效评估有了更明确的目标和重点，也有效地利用了评估结果帮助员工制定并达到自己的职业目标，最终实现企业与员工的双赢。
3、用360度绩效评估取代所有评估方法。
有些企业在采用了360绩效评估后，取消了其他绩效评估方法，这是不全面，也是不适当的。
360°绩效考核应用的误区及推行的建议
360°绩效考核应用的误区及推行的建议近日来,360°绩效考核被炒得沸沸扬扬、神乎其神,仿佛成了员工考核的金手指.但从实际情况来看,并非所有的执行企业都取得了预期的效果，反而仍然有一大部分企业的员工考核仍然在原地停滞不前,有的甚至还较以前落后。
一、360°绩效考核综述360°绩效考核主要是对一个组织的成员进行自上而下、自下而上、本人的、平级的以及来自企业外部的顾客的全方位的考核。
这种考核与传统的考核的评价方法不同,它不仅把上级的评价最为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内、外部与员工有关的主体（其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。
360°考核一般采用问卷法。
问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供分值等级（称之为等级量表），让评价者选择相应的分值；另一种是让评价这些出自己的评价意见（称之为开放式问题）.二者也可以综合采用。
从问卷的内容来看,可以是与被评者的工作情景密切相关的行为，也可以是比较共性的行为,或者是二者的综合。
二、执行360°绩效考核常见的误区在我国很多企业力图通过这种创新的考核办法获得绩效考核所可能带来的收益的时候，却往往存在一些理念上的以及实际操作方面的误区,从而妨碍了这种新的绩效考核工具对于企业管理所能够发生的作用.据一项针对600余家企业进行的调查结果表明，只有1/3的企业认为通过执行这一考核方法获得了绩效改善的效果，另外1/3认为绩效考核没有什么改善,而最后1/3则说知性这种新的考核方法法反而效果还不如以前的考核，造成了负面影响。
经过分析，企业造成360°绩效考核在执行过程中失败的最主要原因有以3个方面:1、将360°绩效考核等同于传统的绩效考核。
很多企业在实践过程中只是通过360°绩效考核收集到的信息与员工的奖惩或者晋升联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为他的一个关注点,结果造成了提供绩效考核的人为了影响考核的结果而故意提供虚假的信息。
360度评估结果
360度评估结果360度评估是一种多维度的评估方法，从不同角度对个体的综合素质进行评价。
在这次的360度评估中，我得到了许多有益的反馈和建议，对于我的发展非常有帮助。
以下是对评估结果的总结和思考。
首先，我在工作能力方面表现较好。
大部分评估者认为我拥有扎实的专业知识和丰富的经验，能够高效地解决工作中的问题。
此外，我对自己的责任区域有清晰的认识，并能够合理地分配时间和资源。
然而，一些评估者也提到我在面对紧急情况时可能显得有些决断不够果断，这是我需要思考和改进的地方。
另外，我的领导力能力也得到了肯定。
评估结果显示，我能够与团队成员建立良好的合作关系，并能够激励他们积极参与工作。
此外，我也能在困难和挫折面前保持冷静，找到解决问题的方法。
然而，一些评估者提到我在指导和培养下属方面可能有待加强，我需要更多地关注和支持团队成员的发展。
另一方面，在沟通和协作能力方面，评估结果显示我有较高的得分。
大部分评估者认为我善于倾听，并能够清晰地传达信息。
我也能够与不同的人合作，并且在团队中取得了良好的合作效果。
然而，一些评估者提到我在团队协作方面可能过于强调个人利益，这是我需要反思和改进的地方。
此外，评估结果还提到了我在自我管理方面的表现。
大多数评估者认为我能够有效地管理时间和工作任务，并具备良好的自我组织能力。
然而，一些评估者提到我在面对工作压力时可能会显得有些焦虑，这需要我学会更好地管理和应对压力。
最后，评估结果还反映了我的职业道德和责任感。
大多数评估者认为我能够遵守公司的规章制度，并且对工作充满热情和责任心。
然而，一些评估者认为我在处理冲突和压力时可能显得有些过于冷静和理性，需要更多考虑他人的感受和情绪。
综上所述，这次的360度评估给予了我许多宝贵的反馈和建议。
我将会认真思考和反思这些反馈，并且制定出相应的改进计划。
通过不断的学习和自我提升，我相信我会在各个方面取得更好的发展。
360度评估分析报告
360度评估分析报告简介360度评估是指对一个人或一个组织的领导者的全面评估，包括上司、同事、下属以及个人自我评估等多个角度的评估。
在现代企业中被广泛应用，通过获取来自不同角色的反馈，可以帮助领导者清楚了解自己的优劣势，并制定相应的成长计划。
本报告将针对某企业的某领导者进行360度评估，对其管理效果进行深入分析。
方法在本次360度评估中，我们以这位领导者为中心，通过对公司内包括上司、同事、下属以及个人自我评估的调查问卷，对其进行全面评估。
具体评估因素包括领导力、沟通能力、人际关系、职业素养等多个维度。
我们将所有参与者的评估结果进行综合分析，从而得出具体的评估结论。
结果根据我们的数据分析结果，我们得到了以下的结论：领导力该领导者在领导力方面表现较为稳定，大部分被评估者认为他具备相关的领导素质：决策能力、组织能力、条理分析能力等方面表现突出。
沟通能力在沟通能力这一方面，该领导者表现欠佳，需要进一步提高。
虽然该领导者能够做到对下属的耐心倾听和及时回应，但是在对上司、客户等方面表现较差，需要进一步提高表达清晰的能力和适度的条理性。
人际关系该领导者人际关系较为良好，能够很好地与部门成员建立良好的合作关系，部分下属认为其在跨部门沟通合作方面表现出色，这与其在领导力方面的表现相呼应。
职业素养该领导者在职业素养方面达到了较高的水平，绝大部分被评估者认为其具备职业诚信、勇于担当、对公司有强烈的责任感等方面的素质。
建议综合以上评估结论，我们建议该领导者在以下方面进行进一步提高：•加强与上司的沟通与合作，尤其是在表达方面更为直接，清晰，细致。
•提高对公司视野的全面性，增强处理复杂问题的能力，推进公司各项工作顺利展开。
结论本次360度评估对该领导者的管理效果进行了全面细致的分析，评估结果及建议可以为其个人成长和公司员工管理提供有益参考。
其中也提醒，这些方面都需要长期的思考和努力。
希望企业可以重视每个人的360度评估，不断提高管理水平，不断进步。
360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析
360绩效评价的缺陷及解决办法样例解析在进行360度反馈评判时，一样差不多上由多名评判者匿名进行评判。
采纳多名评判者，确实扩大了信息搜集的范畴，然而并不能保证所获得的信息确实是准确的，公平的。
第一，职员的考评会带有情感因素。
在同一公司工作的职员，既是合作者，又是竞争者，考虑到各种利害关系，评判者有时还会有意歪曲对被评判者的评判。
例如，可能会给跟自己关系好的被评判者以较高的评判，给跟自己关系不行的被评判者以较低的评判。
专门是当考评的结果跟被考评者的奖金发放、薪酬调整、晋升挂钩时，涉及到个人利益，职员更有这种倾向。
第二，职员专门可能惧怕权威，而给上级以较高的评判。
由于上级的权力的无形压力，职员不敢得罪上级，怕上级会对自己施行报复，从而阻碍自己的前途。
专门是治理部门，上下级关系比较固定，上下级之间还要相处专门久，如此职员就不倾向于表露自己真实的方法。
这种评判方式还会导致另外一个极端确实是，这种评判成为下级发泄不满的工具。
专门是立即离职的职员，反正不打算连续干了，就给上级一个专门差的评判。
曾经有一个公司的部门经理被迫辞职，确实是因为他曾经给自己的下属评判较低，而那个下属又有了新的机会，预备离开公司，在离职之前对经理的评判专门差。
第三，职员对人力资源部仍旧不太信任，对这种评判充满惧怕感，担忧自己的评判意见依旧会被上级知晓，同时也担忧评判收集的信息是否进行了客观公平的处理。
因此在360度考评体系推行的过程中，我们必须克服以上这些障碍，以使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的成效。
第一，必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使职员摒弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于同意不人的评判，让职员能够从观念上同意这种考评方式。
第二，在360度考评系统推行之前和推行过程中，应加大宣传和沟通，向职员讲清其意义何在，了解评判目的，排除评判中的人为因素。
采用360评估应该注意的七大事项
1.
2. 评估内容的选择问 题。最好是根据企业 的内部现状量身定做， 评估一样不能太多， 一般来说，设计的评 估表不要超过3页，能 够让测评者在15分钟 内完成，这样既提高 工作效率，也降低员 工的抵触心理。
2.
3. 360评估结果是否公开 的问题。经过专业有效的 调查，匿名评估是最有效 的评估方式，但是这需要 强调评估人员对评估结果 负责，这样可以促进员工 公正评估他人。而评估结 果是否公开，公司应该尊 重个人的意见，询问相关 人员是否愿意公开评估结 果，实施相应的保密措施。
2. 存在部分员工心理承受能力 较差，广泛收集到的反馈信息 中不可避免的批判意见对于这 部分人来说会带来很大的心理 压力。
所以，在进行360评估时需要注意以下七大问题：
1. 评估人员数量问题和选 择问题。参与评估的人员 数量要适中，一般5—10人， 尽量选择与被评者工作相 对较为密切的人员，选择 客户参与评估时尽量减少 不必要打扰，这样无论是 在操作流程简化处理还是 数据可靠性要求上都有一 定的保证。
Thank you ！
6.
7. 注意公司的企业文化和员工状况等问题。 以下情况不适合实施360评估：
1
2 3
• （1） 员工进入公司不久，对于公司业务 等情况不熟悉，没有明显的绩效提升。
• （2） 企业文化处于恶化状态，公司内部 员工矛盾重重，相互猜忌。
• （3） 公司内部刚经历过重大的人事变动， 很多人员对于新的岗位工作不是很了解。
3.
4.注意考核时期和时长问题。 因为这种考核方式实施时间 比较长，而员工业绩提高展 现需要一 定的时间，因此， 考核周期最好是一年或者半 年，还有，考核的时机也很 重要，一般情况下员工之间 还不是很熟的时候不适合进 行考核，避免员工之间对于 批评性质 的反馈信息产生 排斥，恶化本来就还不紧密 的关系。
360度考核方法失效分析及解决方案
360度考核方法失效分析及解决方案360度考核方法失效分析及解决方案360度考核方法失效分析及解决方案绩效考核的推进并不是倾人力资源部之力就足以顺利完成的，必须建立一个执行团队，制定一个严格的实施进程表及周密的辅助执行的相关制度。
在姚纯的案前，摆着一摞的绩效考核表格，但姚纯却高兴不起来。
他认为这些考核结果并不是真实的，完全扭曲了他推行的绩效考核方案的初衷。
但事实上，他主推的却是360度考核方法，“但却在落实中层层受阻，考核结果在这一受阻过程当中逐步失真。
连我自己都打了一个大问号：难道360度考核失效了？”变更考核方案姚纯在广州某互联网公司主管公司的行政与人事工作。
20xx年成立人力资源部后，他主导建立了公司的绩效考核及以此为基础的薪酬体系。
单向的绩效考核虽然与员工的薪酬挂钩，但执行一年之后，他发现效果慢慢地不再像开始那样理想了。
最为明显的例子是，个别部门的员工完成自我评估后，未等上级主管进行评估及绩效面谈，先签上了自己的名字，再交给上级主管签字。
这种状况让姚纯有点哭笑不得，他也私下了解到，这些员工并不是不理解绩效考核应该如何做，而是他们本身就不重视考核结果，在评估自己绩效不会很差的情况下，就不会再关注考核的结果了。
其实，他发现单向的考核最为常见的是，上级主管的单向考核并不能真实地反映出员工的真实绩效，极为容易受主管个人感情等人为因素的影响。
比如，某位员工的绩效得分非常高，但其他部门却反映收到过几次客户对他的投诉。
经过一番周密的调查分析，姚纯决定改变由上级给下级单向评分的考核方案，转而实施360度考核方法。
他的这一建议得到了总经理的大力支持，责成他在三个月内完成考核方案的落实。
姚纯即刻着手编制了一份360度考核制度及推行方案。
按照新的考核制度，被考核人的上级、同级、下级和服务的客户都对他进行打分，通过这种多方评价的方式让被考核员工了解各方的对自己工作的满意度。
一方面，被考核人更为清楚自己的优点与不足，更好地提高自己。
360评估测评分析常见问题及处理
360 评估测评分析常见问题及处理随着咨询项目的进程，客户希望能进一步了解其核心人员的能力素质情况，针对这种需求，项目组为客户的核心管理人员做了360度测评。
在测评的各个环节中(如图1所示)，遇到一些常见的问题：比如如何尽可能广泛的收集信息，尽可能对被测评人得出客观公正的评价？如何处理测评打分的数据？如何进行结果分析，一目了然的呈现？在此就这些问题的解决方案和大家分享一下经验。
图1 测评环节示意图1．广泛收集数据360度的评估数据来自被测评人的自评以及上级，下级和平级的评价。
上下级自不用赘述，根据清晰的组织架构很容易确定下来。
但在一个规模不是很大的组织中，有些被测评平级的数据会相对较少，和上下级比较起来，更有可能有较大分歧，容易导致打分数据的失真。
为了解决这个问题，项目组除了选定组织结构中的同级管理者之外，还选择了组织中非上下级关系，但有工作接触的其他同事作为评价人，一并归入“平级”的范围，保证了尽可能广泛的搜集数据，得出尽可能客观公正的评价来。
2．简化处理数据广泛的数据收集固然提供了丰富的数据和评价意见，但带来的问题就是要处理的数据非常庞杂。
具体操作中，由于下发的测评打分表是按照评估人发放的，而数据的收集和汇总处理需要按照被评估人进行，如果按人员逐一设计处理，会带来很大的工作量。
为此，项目组在设计打分统计表的时候，采用了如下的格式(图2)：图2：测评数据处理格式这种格式有两个好处：之一就是在准备阶段，通过这种形式可以准确的做出测评人与被测评人的测评关系矩阵，易于校验是否有疏漏；其次是所有的数据都在一张表上，为后期的数据处理中，按照被测评人及其上下同级关系进行分类处理提供了方便。
3．直观展现结果：360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。
360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。
对客户而言，如何直观的展现测评结果，易于其理解分析和运用，是非常重要的事情。
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360 评估测评分析常见问题及处理
随着咨询项目的进程，客户希望能进一步了解其核心人员的能力素质情况，针对这种需求，项目组为客户的核心管理人员做了360度测评。
在测评的各个环节中(如图1所示)，遇到一些常见的问题：比如如何尽可能广泛的收集信息，尽可能对被测评人得出客观公正的评价？如何处理测评打分的数据？如何进行结果分析，一目了然的呈现？在此就这些问题的解决方案和大家分享一下经验。
图1 测评环节示意图
1．广泛收集数据
360度的评估数据来自被测评人的自评以及上级，下级和平级的评价。
上下级自不用赘述，根据清晰的组织架构很容易确定下来。
但在一个规模不是很大的组织中，有些被测评平级的数据会相对较少，和上下级比较起来，更有可能有较大分歧，容易导致打分数据的失真。
为了解决这个问题，项目组除了选定组织结构中的同级管理者之外，还选择了组织中非上下级关系，但有工作接触的其他同事作为评价人，一并归入“平级”的范围，保证了尽可能广泛的搜集数据，得出尽可能客观公正的评价来。
2．简化处理数据
广泛的数据收集固然提供了丰富的数据和评价意见，但带来的问题就是要处理的数据非常庞杂。
具体操作中，由于下发的测评打分表是按照评估人发放的，而数据的收集和汇总处理需要按照被评估人进行，如果按人员逐一设计处理，会带来很大的工作量。
为此，项目组在设计打分统计表的时候，采用了如下的格式(图2)：
测评人关系被测评人评价因素 1 2 3 4 5 …
图2：测评数据处理格式
这种格式有两个好处：之一就是在准备阶段，通过这种形式可以准确的做出测评人
与被测评人的测评关系矩阵，易于校验是否有疏漏；其次是所有的数据都在一张表上，为后期的数据处理中，按照被测评人及其上下同级关系进行分类处理提供了方便。
3．直观展现结果：
360度测评的重点不在于数据统计，而在于分析。
360度测评的原始数据按一个被测评人来说平均有上百个数据，如何让这些死数据“活”起来，从中进行综合分析是测评工作的重点。
对客户而言，如何直观的展现测评结果，易于其理解分析和运用，是非常重要的事情。
因此，项目组在最终的分析报告中，采取了如下三种图表来展现最终的分析结果：
1)自我认知与他人认知对比分析图，展现自我评价与他人评价的差异对比。
2）职位层级认知对比分析图，展现被测评人的上级、同级和下级对被测评人的评价；
3）综合雷达图，通过给各个层级赋予不同的权重，得出被测评人的总体评价图形：
通过三张示例图形的对比分析，可以看出被评价人自视较高，而周围人队其工作经验非常认可，但是团队建设能力、问题解决能力等方面较有欠缺。
通过这样的综合分析，结合访谈和匿名评价中得到的意见，项目组在报告中对被测评人做出综合评价，并提出对该被测评人的发展建议。
这种形式也得到了客户的高度认可。
通过对360测评数据的统计分析，为管理者提供选拔、晋升、薪酬、培训等人力资源工作的量化依据，才真正实现360度测评工作的价值。