互联网产品的项目管理手册
互联网产品管理规范
竭诚为您提供优质文档/双击可除互联网产品管理规范篇一：公司研发管理制度研发部管理制度1.目的和作用新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。
为了我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。
2.管理职责①负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。
②建立并完善产品设计、新产品试制、标准化技术规程、技术信息管理制度③组织编制新产品开发计划、技术研究计划，并组织实施④按计划开展新产品设计、试验和研究、测试工作，负责产品的试验，移交投产等方面的管理⑤根据设计要求编制先进、合理的产品方案、文件，对产品图样、技术文件进行审查⑥根据产品方案、文件，提供生产设备的参数，申请购置生产设备⑦负责完成权限范围内技术谈判工作，以及对所引进技术的消化和转化工作⑧技术部、生产部、采购部，安装部，工程部，销售部等部门应在整个开发过程中给予支持和配合。
3.新产品开发的前期调研分析工作可行性分析是新产品的前期工作,在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。
3.1调查研究:3.1.1调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.3.1.2以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.3.2可行性分析:3.2.1论证该产品的技术发展方向和动向.3.2.2论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.3.2.3论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。
3.2.4初步论证技术经济效益。
3.2.5写出该产品批量投产的可行性分析报告。
4.产品设计管理产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.4.1技术任务书:技术任务书是产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由研发人员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。
产品研发项目管理手册(1范本)
产品研发项目管理手册1. 项目管理概述本手册旨在为产品研发项目提供一套有效的管理方法和流程，以确保项目能够按时、按质、按预算交付。
项目管理是产品研发成功的关键，通过合理规划、组织、领导和控制项目活动，可以达到最佳的项目结果。
2. 项目管理流程2.1 项目启动项目启动是项目管理的第一步，需要明确项目的背景、目标和范围。
在项目启动阶段，需要完成任务：•制定项目章程，明确项目的目标和范围；•成立项目团队，确定项目经理和各个角色的职责；•进行项目需求分析，明确项目的功能和特性。
2.2 项目规划项目规划是项目成功的基础，通过制定详细的计划和策略，可以确保项目能够按时、按质、按预算完成。
在项目规划阶段，需要完成任务：•制定项目计划，包括项目开始和结束时间、里程碑和关键路径等；•进行资源规划，确定项目所需的人力、物力和财务资源；•制定风险管理计划，识别和评估项目中的风险，并采取相应的应对措施。
2.3 项目执行项目执行是项目中最为关键的阶段，需要严格按照项目计划执行，确保项目能够按时、按质、按预算交付。
在项目执行阶段，需要完成任务：•分配任务和资源，确保项目团队能够按计划推进项目；•定期进行项目进度和成本的跟踪，及时调整资源和计划，确保项目进展顺利；•进行沟通和协调工作，确保项目各方之间的合作和支持。
2.4 项目控制项目控制是项目管理过程中的关键环节，通过监控和调整项目进度、成本和质量，可以及时发现和解决问题，确保项目能够按时交付。
在项目控制阶段，需要完成任务：•进行项目进度和成本的监控，及时发现和处理偏差；•进行质量控制，确保项目交付的产品符合质量标准；•进行变更管理，审查和评估变更请求，决定是否批准。
2.5 项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步，需要对项目进行总结和评估，并做好项目交接和档案管理工作。
在项目收尾阶段，需要完成任务：•进行项目总结和评估，总结项目的经验教训和成功经验；•进行项目交接，将项目成果和经验移交给相关部门或团队；•进行项目档案管理，保存项目相关文档和数据。
互联网+项目管理办法分享
优质文档材料，仅供学习参考“互联网+”项目管理办法（试行）第一章总则第一条目的为有效整合资源，发挥差异化主导优势，聚合各营销和支撑单元力量，实现集团客户线所有单元全业务、全产品体系推广和落地，聚焦集团客户蓝海市场，以互联网+项目运作模式拉动集团客户市场规模化拓展，提升集团客户的市场竞争力，打造公司新的增长极，特制订本办法。
第二条适用范围本办法适用于省市县集团客户线各单元，主要包括集团客户事业部、大客户营销中心、商企营销中心、教育信息化拓展中心、云数据公司、系统集成中心、一体化支撑中心、网络公司集团客户支撑调度部等单位。
第三条互联网+项目定义本办法适用于全省联通公司所有“互联网+”项目。
“互联网+”项目具体包括以下内容：（一）以“云管端+应用+集成+服务”模式为基础，具备两方面以上要素，或集客线各中心发展的单项的云、集成、服务类业务（非传统发展模式范围），可认定为“互联网+”项目。
“云”主要指云计算中心主体业务业务（IDC、云服务等业务）；“管”主要指专线、语音、3G/4G等传统通信业务；“端”主要指移动或固网端；“应用”主要指客户应用（抄表、APP、可穿戴设备等）；“集成”主要包括系统集成中心主体业务（IT+CT的系统集成工程服务、自主软件开发、自主代维服务等）；“服务”主要包括创新平台化服务、集客线跨界服务业务（集客线之外的企业内部的信息服务和企业外部跨界服务等）。
“集成”非自主的软件开发和非自主的代维服务，会发生直接的采购或外包服务成本支出，故将其归集为“集成工程服务”类。
（二）跨地域的项目亦可认定为“互联网+”项目。
第四条项目流程与管理周期“互联网+”项目管理全过程一般会包括商机评审、售前签约、售中机制匹配、售后工作四个阶段，共18个重要工作环节，各阶段分别包括以下几个重要工作环节：商机评审包括5个环节：商机提交、商机评审、必保项目确定、项目归属、商机变更；售前签约工作包括6个环节：组建项目组、成本匹配、进度任务管控、投资立项、投标工作管理、项目终止；售中及规则确定包括5个环节：项目实施、收入分配、激励机制、激励成本归集、项目结项；售后工作包括2个环节：后评价、售后服务。
互联网公司产品部管理规定含产品开发流程及规范精选文档
互联网公司产品部管理规定含产品开发流程及规范精选文档一、产品开发流程规定1.产品调研阶段-定义产品目标和定位，明确产品的研发方向和发展战略。
-进行市场调研，了解用户需求和竞争情况，为产品设计提供依据。
-撰写产品需求文档，包括功能需求、用户需求、业务流程等，明确产品功能和用户体验。
2.产品设计阶段-进行产品原型设计和交互设计，确保产品界面友好、操作流畅。
-划分产品功能模块，明确每个模块的功能和交互规范。
-撰写产品设计文档，包括产品结构图、交互设计规范等，为开发人员提供设计依据。
3.产品开发阶段-根据产品设计文档进行代码编写，确保产品功能的实现和性能的优化。
-定期进行代码审核和项目进展评审，及时发现和解决问题。
-持续跟进产品开发进程，确保开发进度和质量满足需求。
4.产品测试阶段-进行功能测试、兼容性测试、性能测试等，确保产品质量。
-记录并整理测试结果，提出改进意见和建议。
-协助开发人员解决测试中发现的问题，确保问题的及时解决。
5.产品发布阶段-制定产品上线计划，包括上线时间、上线流程等。
-负责产品版本发布和上线管控，确保上线流程的顺利进行。
-监控产品上线后的运行情况，及时处理用户反馈和异常情况。
二、产品规范文档1.产品需求文档规范-需明确产品名称、定位、特点、目标用户等。
-需明确产品功能、界面、交互、流程等。
-需明确产品需求的优先级和版本规划。
2.产品设计文档规范-需包含产品结构图、界面设计图、交互流程图等。
-需明确各功能模块的设计要求和交互规范。
-需明确产品设计的可扩展性和易用性。
3.代码编写规范-需遵循统一的代码命名规范和代码风格。
-需进行代码注释，便于代码的维护和理解。
-需进行代码版本控制，确保代码的可追溯性和安全性。
4.测试规范-需进行全面而有针对性的测试，覆盖各个功能和场景。
-需记录测试用例和测试结果，建立测试报告和问题跟踪系统。
-需及时解决测试中发现的问题，确保产品质量。
5.上线流程规范-需制定上线计划和流程，包括上线时间、上线环境、上线人员等。
IT项目管理实践：软件开发项目管理手册
IT项目管理实践：软件开发项目管理手册本文为便利业务人员了解软件开发项目管理手册，熟识流程内容。
留意事项：1、业务人员需准时发起需求评审、案例评审、OA费用支出等流程，关注流程节点和进度。
2、业务人员有需求变更或优化时，请准时修改书面文档，并发起“需求变更/需求细化评审流程”，涉及原提案需求挂起/取消，发起“提案挂起/取消流程”。
3、业务人员与技术开发人员保持良好有效沟通，如遇问题积极协商解决。
4、原则上系统上线前应支配业务进行培训。
一、提案阶段(一)需求调研业务人员进行需求调研、发起提案需求审批、可行性研究等。
二、立项阶段(二)撰写立项报告阐述发起项目的必要性、可行性分析、项目的目标和初步范围，估算项目整体里程计划和成本预算，拟定项目人员支配，对项目可能存在的风险进行初步分析。
Keypoints：1、需要继承提案需求、提案解决方案，并依据实际状况进一步细化;2、立项审批与提案审批最大的区分在于，有具体的项目计划、人员组成、风险评估及应对;3、项目经理协助业务经理填写项目里程碑计划、技术人员组成、项目实施风险评估及应对等内容，技术经理协助进行技术风险评估及应对，其余部分由业务经理负责;4、详细人员投入原则上事先与各方达成全都意见;5、简化版立项报告只适用归集项目。
(三)签批立项流程提交正式流程(附立项报告、提案审批流程PDF版)，申请正式立项。
Keypoints：1、本立项流程适用于拟单独立项的大项目、重大项目进行立项申请;归集项目(即子提案费用预算小于等于100万元，且不属于新建系统的项目)不需要单独发起本流程，可在已有提案审批流程提交立项报告后连续流转完成审批;2、填写说明：业务负责人、需求评审组长一般指业务部门领导，技术负责人一般指开发中心负责人;“业务需求评审成员”指项目组外部评审成员，一般由熟识该业务的非项目组业务人员，技术部需求分析人员、运维接口人、安全接口人等组成。
其他问题可与项目经理确认。
互联网IT行业项目管理规章制度
互联网IT行业项目管理规章制度一、引言互联网IT行业项目管理规章制度的制定旨在规范项目管理流程，提高项目管理效率和质量，确保项目按时交付，并保障项目成果符合客户要求。
本规章制度适用于互联网IT行业的各类项目。
二、项目管理流程1. 项目立项阶段a. 项目立项申请：由项目发起人提出项目立项申请，包括项目背景、目标、范围、预算等信息。
b. 项目可行性研究：对项目进行可行性分析，评估项目的技术可行性、市场前景、资源需求等。
c. 项目立项决策：由相关部门进行评审，决定是否批准项目立项，并指定项目经理。
2. 项目计划阶段a. 项目需求分析：与客户沟通，明确项目需求和目标，编制项目需求文档。
b. 项目范围定义：明确项目的范围和边界，编制项目范围说明书。
c. 项目进度计划：确定项目的工期和里程碑，编制项目进度计划。
d. 项目资源计划：确定项目所需的人力资源、物资资源和财务资源，编制项目资源计划。
e. 项目风险评估：对项目可能面临的风险进行评估和分析，并制定相应的风险应对策略。
3. 项目执行阶段a. 项目团队组建：根据项目资源计划，组建项目团队，明确各成员的职责和权限。
b. 项目执行控制：根据项目进度计划，监控项目的进展情况，及时调整资源和控制风险。
c. 项目质量管理：制定项目质量标准和评估方法，确保项目交付的质量符合要求。
d. 项目沟通管理：与项目相关方进行有效的沟通和协调，及时解决问题和冲突。
e. 项目变更管理：对项目范围、进度和资源的变更进行评估和控制，确保变更的合理性和可行性。
4. 项目收尾阶段a. 项目验收：根据项目需求文档和交付物，进行项目验收，确保项目成果符合客户要求。
b. 项目总结和评估：对项目的执行情况进行总结和评估，提取经验教训，为后续项目提供参考。
c. 项目交接：将项目交付的成果和相关文档交接给客户或相关部门，确保项目顺利移交。
三、项目管理工具1. 项目管理软件：使用专业的项目管理软件，如Microsoft Project、JIRA等，进行项目计划、进度跟踪和资源管理。
互联网产品运营实战手册
互联网产品运营实战手册第1章产品运营概述 (3)1.1 产品运营的定义与价值 (3)1.2 产品运营的核心环节 (4)1.3 产品运营策略制定 (4)第2章用户研究 (5)2.1 用户画像构建 (5)2.1.1 收集用户基本信息 (5)2.1.2 分析用户行为数据 (5)2.1.3 用户标签体系构建 (5)2.2 用户需求分析 (5)2.2.1 需求获取 (6)2.2.2 需求分类 (6)2.2.3 需求优先级排序 (6)2.3 用户行为分析 (6)2.3.1 用户行为数据收集 (6)2.3.2 用户行为数据分析 (6)2.3.3 用户行为数据应用 (6)第3章市场调研 (7)3.1 市场环境分析 (7)3.1.1 政策环境分析 (7)3.1.2 经济环境分析 (7)3.1.3 社会环境分析 (7)3.1.4 技术环境分析 (7)3.2 竞品分析 (7)3.2.1 确定竞品范围 (7)3.2.2 收集竞品信息 (7)3.2.3 分析竞品优劣势 (7)3.2.4 制定应对策略 (8)3.3 市场趋势预测 (8)3.3.1 行业规模预测 (8)3.3.2 用户需求预测 (8)3.3.3 技术发展趋势 (8)3.3.4 市场竞争格局预测 (8)3.3.5 市场机会与风险分析 (8)第4章产品策划 (8)4.1 产品定位与规划 (8)4.1.1 市场分析 (8)4.1.2 用户画像 (8)4.1.3 产品定位 (8)4.1.4 产品规划 (9)4.2 产品功能设计 (9)4.2.2 功能架构设计 (9)4.2.3 功能详细设计 (9)4.3 产品原型制作 (9)4.3.1 原型设计工具 (10)4.3.2 原型界面设计 (10)4.3.3 原型交互设计 (10)第5章内容运营 (10)5.1 内容策划与制作 (10)5.1.1 内容定位 (10)5.1.2 内容创意 (10)5.1.3 内容制作 (11)5.2 内容推广策略 (11)5.2.1 多渠道分发 (11)5.2.2 社交传播 (11)5.2.3 精准投放 (11)5.3 内容优化与调整 (11)5.3.1 数据分析 (11)5.3.2 用户反馈 (11)5.3.3 定期复盘 (11)第6章社区运营 (12)6.1 社区氛围营造 (12)6.1.1 定义社区核心价值 (12)6.1.2 制定社区规范 (12)6.1.3 营造积极向上的社区氛围 (12)6.1.4 监控与优化 (12)6.2 社区用户运营 (12)6.2.1 用户画像分析 (12)6.2.2 用户成长体系设计 (12)6.2.3 用户互动与激励 (12)6.2.4 用户反馈与建议 (12)6.3 社区活动策划 (13)6.3.1 活动类型与主题 (13)6.3.2 活动策划与执行 (13)6.3.3 活动宣传与推广 (13)6.3.4 活动总结与优化 (13)第7章用户增长 (13)7.1 用户获取策略 (13)7.1.1 确定目标用户群体 (13)7.1.2 选择合适的推广渠道 (13)7.1.3 制定推广计划 (13)7.1.4 优化推广效果 (13)7.2 用户留存与活跃 (14)7.2.1 提高用户满意度 (14)7.2.3 制定运营活动计划 (14)7.2.4 用户分群运营 (14)7.3 用户转化与变现 (14)7.3.1 分析用户需求 (14)7.3.2 设计变现模式 (14)7.3.3 优化转化路径 (14)7.3.4 数据驱动决策 (14)第8章数据分析 (15)8.1 数据指标体系构建 (15)8.1.1 确定分析目标 (15)8.1.2 确定关键指标 (15)8.1.3 构建指标体系 (15)8.2 数据分析工具与方法 (15)8.2.1 数据分析工具 (15)8.2.2 数据分析方法 (15)8.3 数据驱动运营优化 (16)8.3.1 用户分群 (16)8.3.2 A/B测试 (16)8.3.3 敏捷迭代 (16)8.3.4 数据监控 (16)第9章跨界合作 (16)9.1 合作伙伴选择 (16)9.2 合作模式摸索 (17)9.3 合作效果评估 (17)第10章风险防控与合规 (17)10.1 法律法规与政策解读 (17)10.2 风险识别与防控 (18)10.3 应对策略与危机公关 (18)第1章产品运营概述1.1 产品运营的定义与价值产品运营是指通过对互联网产品的整体规划、市场推广、用户增长、活跃度提升、留存优化及商业化变现等环节的持续优化，以提高产品的市场竞争力，实现产品价值最大化的过程。
互联网产品项目管理流程
• 必要条件
• 项目上线
• 行动
• 完成后期项目报告
• 交付物
• 后期项目报告
维护
• 目标
• 维持项目运转正常
• 参与人
• Account，Tech， Creative，Client
• 必要条件
• 项目上线
• 行动
• 完成后期维护任务
• 交付物
• 网站正常运行
图标元素
生活
图标元素
医疗
图标元素
项目管理流程
整体流程
• 发现 • 调研 • 部署 • 信息架构 • 创意 • 设计复制、开发 • 整合 • 质量保证 • 客户允许 • 上线
发现
• 目标
• 确定客户需求，基本目标
• 参与人
• Account，Client
• 必要条件
• 客户
• 行动
• 与客户沟通会议，明确需求
• 交付物
• 对于项目的初步策划案
调研
• 目标
• 确定最终项目提交形式、时间以及预算
• 参与人
• Account，Client
• 必要条件
• 客户需求
• 行动
• 内部开工，确定总时间表，初步创意方案，成本预算
• 交付物
• 总体初步时间表、创意简报
部署
• 目标
• 团队开工
• 参与人
• Account，Creative，Tech
• 必要条件
质量保证
• 目标
• 修复内部发现的各种BUG
• 参与人
• Account，Tech， Creative
• 必要条件
• Bug List
• 行动
• 依据Bug List修复项目Bug，准备提交客户
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概
原
念
型
探
版
索
本
期
期
核
心
内
体
测
验
版
版
本
本
期
期
产品生命周期：从概念开始 到运营结束=产品经理
项目生命周期：从原型开始
到公测结束=项目经理
公
测
版
运营优化期
本
期
①概念探索期：为何做做什么？ ④内测版本期：如何做成这样？ ②原型版本期：为何做做什么？ ⑤公测版本期：做成这样了吗？ ③核心体验版本期：为何要这样做？ ⑥运营优化期：还可以怎么样？
3.2项目的计划过程管理：实际案例演练
3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练
3.4项目的收尾过程管理：
8
2.0项目管理管什么？
项目管理：是把知识、技能、工具和 技术应用于项目的各项任务中，以实 现项目干系人（利益相关者）对项目 的要求和期望的一个过程！
9
2.1项目干系人分析---水电站自动监控系统项目→
互联网产品的项目管理
项目管理：我为什么要学？
项目管理业界的现实：项目失败的统计数据如下
项目总目标 成本管理 时间管理
不成功
34% 彻底失败
17% 严重超支
25% 严重拖期
50% 不太成功
38% 有所超支
34% 有所拖期
达成 目标 16%
27%
22%
超过目标
12%
6%
有所节约 大量节约
18%提前完成
5
1.2项目的定义和特征：项目/产品
宁武（宁德-武夷山）高速公路？ 建设宁武高速公路？
91手机助手 开发91手机助手
项目是一个过程=动词+名词， 产品是一个结果=名词！
项目有明确的开始和结束时间！
邓小平实施改革开放？ 胡锦涛发送神舟六号？
拉登制造911事件？ 美国寻找并击毙拉登？
2 项目管理管什么？
2.0项目管理的定义 2.1项目干系人分析：实际案例演练 2.2项目管理的四重约束 2.3项目的生命周期管理 2.4项目管理的精髓
3 项目管理怎么管？
3.0有效的项目过程管理：
3.1项目的启动过程管理：实际案例演练
3.2项目的计划过程管理：实际案例演练
3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练
3.4项目的收尾过程管理：
3
1.1建造通天塔
团队任务：用纸牌叠一个30厘米高的通天塔！
时间限制： 8分钟内
资源限制：54张纸牌（除纸牌外不能用任何道具）
质量标准：1.5米外裁判连续吹3次不倒！
评价标准：总分（=叠塔加分+剩牌加分+超时减分）最 高的小组获胜
3.3项目的执行/监控过程管理：实际案例演练
3.4项目的收尾过程管理：
15
3.0有效的项目过程管理---日本洗手间
执行情况反馈 必要时变更计划
极端时变更项目
计划提供监控基线 调整执行异常情况
决定做
依照计划执行
做总结
来也冲冲，去也冲冲！ 16
3.1启动过程---详见链接
启动过程输入 项目概念书
2 项目管理管什么？
2.0项目管理的定义 2.1项目干系人分析：实际案例演练 2.2项目管理的四重约束 2.3项目的生命周期管理 2.4项目管理的精髓
3 项目管理怎么管？
3.0有效的项目过程管理：
3.1项目的启动过程管理：实际案例演练
3.2项目的计划过程管理：实际案例演练
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2.2项目管理的四重约束=多快好省！
项目管理就两个 字：平衡！
T=时间 Q=质量
需求 S=范围
产品 C=成本
Q = f(C,T,S) 即项目质量是成本、时间和范围的函数 ！成功的项目必须满足客户、管理层和供应商等在 时间、成本和性能上的不同要求。
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2.3项目和产品的生命周期管理---结婚示范
开发《魔域》游戏
运营《魔域》游戏
和俄罗斯的代理公司共同运营《魔域（俄语版）》游戏
6
1.3定义实际的项目=结婚示范→学员演练
问题0：根据前面项目的定义，请各组讨论定义： 本组的项目，作为后续课程讨论的案例
问题1：项目名称？ 问题2：项目背景？
7
课程内容：学什么？
1 项目是什么？
评分规则：叠塔成功且没有被吹倒，加500分；到时间 手中有剩牌（完好无损没有用于叠塔过的），则每张牌 加10分；到时间还未完成，则每推迟一分钟减100分；
4
1.2项目的定义和特征
• 项目是：
– 在一段时间内，为完成某一独特的产品 或服务所进行努力的一个过程
• 项目的特征：
– 独特性、不确定性、临时性、
1.1建造通天塔 1.2项目的定义和特征 1.3定义实际的项目
2 项目管理管什么？
2.0项目管理的定义 2.1项目干系人分析：实际案例演练 2.2项目管理的四重约束 2.3项目的生命周期管理 2.4项目管理的精髓
3 项目管理怎么管？
3.0有效的项目过程管理：
3.1项目的启动过程管理：实际案例演练
结婚示范ห้องสมุดไป่ตู้
项目干系人（利益相关者）：是指参与项目或其利益会受到项目 执行或完成情况影响的个人或组织。简单讲就是关心项目的人！
投资人
高管 供应商
项目经理
E T
C T
P M
C TE
T
核心团队 外围团队
相关职能 部门主管
客户
2.1项目干系人分析=结婚示范→学员演练
问题1：《项目干系人分析表》 问题2：《项目任务书》 问题3：《项目计划管理表》 问题4：《项目风险管理表》 问题5：《项目沟通管理表》 问题6：《项目状态报告》
启动过程输出
01项目任务书
NG
OK
立项申请 组建项目组 制作项目任务书 项目启动会
启动过程任务
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案例演练=结婚：案例示范
问题0：继续前面项目，请各组长组织讨论演练， 完成《项目任务书》制作
质量管理 29%未达到委托人要求 51% 20%超出委托人要求
（美国Standish Group 1994年对8400多个项目的统计）
这就是我们面对的现实环境，公司 项目的成功率数据也好不到哪里。
2
课程内容：学什么？
1 项目是什么？
1.1建造通天塔 1.2项目的定义和特征 1.3定义实际的项目
2.4项目管理的精髓
干系人分析=平衡
无限 需求
挣钱 产品
四重约束=系统思考
生命周期管理=化繁为简
项目就是在一段时间内，为完成某一独特产品或服务所进 行努力的一个过程，而项目管理则是一个不断平衡的过程。
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课程内容：学什么？
1 项目是什么？
1.1建造通天塔 1.2项目的定义和特征 1.3定义实际的项目