班组建设情况调研

工机段班组长队伍建设调研报告局党校佟凤英班组是安全生产的前沿阵地，班组长是班组管理的核心，在工务机械段这样担负线桥大修、中修和维修施工的单位，班组长的地位和作用尤其重要。

在深入工务机械段学习实践的过程中，我通过参加安全分析会、现场跟班作业、与干部职工谈话、查阅安全考核信息等形式，侧重了解了该段施工一线班组长队伍建设情况，现结合全局开展的“能力提升年”活动的要求，形成调研报告如下。

一、班组长队伍建设存在的问题通过调研，按照高严标准要求，感觉到该段施工一线部分班组长素质不高，作用弱化，影响了安全管理链条的有序运转。

1.自身定位标准低。

承担着全局线、桥全部大中修任务的工作性质，决定了该段大兵团、大班组、大跨度作业的生产特点，管理百人以上的班组多达9个，班组长挑头独立作业的情况也很常见。

这些“车间级”班组的“头儿”，管理责任、管理压力某种程度超过一般干部。

部分班组长对自身岗位的重要性认识不足。

一是思想觉悟低。

对安全的深刻内涵理解不透，只是停留在浅层次的怕出了事儿“挨板子遭罪”上，停留在“心疼钱儿”、怕被抓着才不敢违章，根本就谈不上树立科学发展、安全发展的意识。

二是责任定位低。

没把自己看成是一级管理者，大事有主任“定砣儿”，小事大伙一起干，出了事有主任“扛着”，自己就是个干活“打头”的，只管低头干活，不琢磨管理问题，影响班组整体状态。

三是行为标准低。

个别班组长自身作用差，要求职工做到的自己没做到，有的甚至带头违章。

2009年“8.25”三间房调车脱线事故，就是由班组长自身违章直接引发的。

2.创新工作有欠缺。

班组长是承上启下的关键环节，安全管理千条线，最后都由班组长这根针来引。

部分班组长抓落实的能力不强，造成管理链条断档，中间环节阻塞。

表现在：一是上下两层皮。

段里安排的工作要通过班组长落实到作业环节，而部分班组长传达贯彻上下一般粗，段里安排“一张纸”，传到职工那里变成了一句话，让职工不能完整领会上面抓安全的要求，感受不到应有的压力，造成“上急下不急，上动下不动”的“两层皮”现象。

二是不善分解细化。

一些班组长不善于把大目标分解为多个具体的小目标，细化到不同阶段、不同工序，使任务的分解科学合理，相互衔接，便于落实；不会把大机制与班组实际有机结合，细化成小制度、小措施、小办法，一味地生搬硬套，“照葫芦画瓢”，落实效果不理想。

三是缺乏创新思维。

一线施工生产组织具有突发性，班组在落实上必须根据变化了的新情况，打破常规，创新工作。

有些班组长思维僵化，应变能力不强，临机处理效果不好。

3.科学管理不得法。

有些班组长缺乏自管能力，没有管理意识，班组工作推着干，没上升到管理的高度来重视。

一是管理无无原则。

个别班组长哥们儿义气代替规章制度，面对“两违”严不起来，一团和气；个别班组长工作不讲方法，简单粗暴，不高兴张口就骂，不听话抬腿就踢，职工有怨气，不认可。

二是凭经验干活。

部分班组长自认经验丰富，养成依赖经验干活的毛病，认为死抠规章的活没个干，经常用经验替代规章。

一旦条件偶合，经验的规律性被打破，问题就凸显出来。

三是违章指挥，冒险逞能。

个别班组长“胆儿大艺不高”，对现场局面把握不准，心中没数，盲目抢进度、抄“近道”，估计出不了事就敢违章指挥，人为放大风险系数。

4.业务素质不过硬。

大修看似粗活儿，实际对业务非常高，精细之处不差毫厘。

班组长是兵头将尾，天天坚守在安全生产的最前沿，凭本事干活，靠规章吃饭，业务素质极其重要。

个别班组长业务素质不高，对规章技能掌握不细不精，管不到要害，说不到点子，自身腰杆不硬，带偏了风气，也影响了自身形象；个别班组长学用脱节，有的会背不会干、有的会干不会背，与实际工作需要的差距很明显，业务管理和指导很难到位，工作的落实也就缺少了保障；发现问题能力不强，解决问题没思路、缺办法。

有一起轨道电路联电事故，就是由于班组长对最基本的业务“不懂”造成的。

二、促成上述问题的原因分析班组长队伍中存在的问题，不能简单地归结为个人素质问题，应该从整个段的管理上找原因。

通过与段领导谈话等方式，我们共同找到了促成上述问题的一些原因。

1.安全发展理念教育没达到应有的效果。

安全是铁路运输生产的永恒主题，抓得不紧“安全第一”的思想就会移位。

班组长队伍素质提升缓慢，暴露出段里抓安全发展理念教育滞后。

一是推进上有局限。

认为班组长绝大多数是党员，对党员干部全面开展教育，班组长队伍素质自然提高，忽视了班组长层的特殊教育，个别新调整的非党班组长“缺课”。

二是抓法上不科学。

安全发展理念教育的方式与车间生产实际贴得不紧，特别是结合安全案例教育不够生动具体，没有很好地运用身边的两违案例，不能引起班组长共鸣。

三是结合上有漏洞。

日常教育与集中学习结合不紧，平时抓思想提高没跟上；业务学习与理论教育结合不紧，影响学习效率；提升能力与理论灌输结合不紧，注重理论说教，忽视能力提升。

2.对班组长队伍建设的重要性认识不足。

一是投放力量不够。

片面认为抓住了车间也就抓住了管理的龙头，龙头带龙尾，逐级抓强化，班组建设自然得到加强。

认识上的偏差导致整体抓班组长队伍建设力量投放不足。

二是责任主体缺位。

三段合一后，车间、班组数量激增，管理面加大。

该段把日常抓班组建设的责任下放到车间，没在指导车间如何抓班组上下功夫，结果造成段里管不过来，车间没能力管好。

三是培训没跟上。

段里每年一次的集中培训，重视了技术能力的培养，忽视了对班组管理理念、管理方法的教育，使部分班组长思想还停留在师傅原来怎么教、现在就怎么干定式上，缺乏新思路、新方法。

3.管理机制不完善制约了班组长作用发挥。

一是放权不够。

班组长在内部人员使用、奖惩等方面没有决定权，导致班组长的责、权、利不统一，权威树立不起来，影响了班组长指挥生产的效果。

二是激励机制不统一。

段只对车间进行生产经营一体化考核，而班组工作情况考核权下放到车间，造成各车间管理及考核标准不统一，看重班组及班组长之间工作情况缺乏可比性，没有建立班组长评先选优奖励制度，不能充分调动班组长的工作热情。

三是班组长后备匮乏。

由于线路大修车间作业条件艰苦，近年来补充人员较少，而有文化的年轻人不是调走，就是被选拔到技术含量高的大机车间，致使线路车间班组长后备队伍储备严重不足，限制了车间对班组长的调整空间，导致现职班组长自我提高的压力不足。

4.班组长素质不适应班组管理工作要求。

一是文化素质偏低。

在全段231名班组长中，大中专以上文化的18人，仅占班组长总数的7.8%；高中文化的87名，占班组长总数的37.7%; 初中及以下文化水平的班组长达54.5%。

二是年龄结构老化。

30岁以下的班组长仅5人，占总人数的2.2%；30-45岁的班组长66人，占总人数的28.6%；45岁以上的有160人，占总数的69.2%。

三是工人技师比例低。

全段共有高级技师5名、工人技师67名，合计72名,班组长中只有4人是工人技师，仅占班组长总数的1.7%，与全局平均20.1%的比例相去甚远。

三、加强班组长队伍建设的基本对策认真落实铁道部、铁路局的部署要求，进一步加大班组长队伍建设力度，全面落实《哈尔滨铁路局班组长管理办法》和《哈尔滨铁路局班组长队伍建设三年规划》，使全段班组长队伍整体素质明显提高，促进自控型班组建设深入开展。

1.高度重视班组长队伍建设。

一是把自控型班组建设作为首长工程，作为全段安全管理的重要一环，统筹安排，全面推进。

二是教育全段干部尤其是领导干部，充分认识班组长队伍建设的极端重要性，形成班组是大修施工的前沿指挥所，而班组长队伍建设是班组建设的“龙头工程”的共识。

三是扎实推进班组长等级达标，按照路局有关规定，结合工务机械段实际，进一步细化班组长等级达标标准和考核办法，调动班组长管好班组、争创自控型班组的积极性。

四是在全段选树一批技术业务过硬、班组管理先进、抓安全工作得力的班组长，进行表彰奖励，总结推广班组长建设经验，在全段交流。

2.完善班组长激励约束机制。

一是严格考核。

把班组长作用情况纳入车间月工作考核，重点检查考核班组长在抓现场安全控制、各项安全重点工作落实上存在的突出问题，每半月对考核发现的问题进行汇总，对班组长带头违章、工作落实“走样”等突出的倾向性问题，在全段周交班会上进行通报讲评，对责任者问题实行积分累加，记入班组长全年考核结果。

二是提高待遇。

加大奖金倾斜力度，提高班组长奖金系数；提高班组长政治待遇，优先提职晋级、评先选优和优先推荐工人技师。

三是适度“放权”。

让班组长在职工提职晋级、奖金分配、人员调整方面有参议权，提高班组长地位，使班组长“责、权、利”对等。

3.探索推行班组长竞聘上岗。

一是严把入口。

提高班组长任用的门槛，严格班组长的任职条件，对较大班组可采取民主推荐，组织考核，竞聘上岗等选拔方式，把那些技术全面，经验丰富，职工拥护，敢于负责的人员选拔到班组长岗位上。

二是横向交流。

对作用发挥一般的班组长，试行系统内横向调整，打破“一个车间干到老”的传统用人习惯。

三是敞开出口。

对能力素质弱、工作绩效差、群众威信低的班组长及时作出组织调整，解决班组长干好干坏一个样的问题。

四是改善结构。

有意识地提高班组长的文化程度，提高班组长中工人技师和高级技师比例。

4.抓好班组长预备队伍建设。

完善预备职班组长管理办法，比照班组长任职条件，认真做好预备职班组长的选拔，建立预备职班组长人才库。

借鉴兄弟单位做法，组织预备班组长挂职锻炼，在实践中增长才干。

5.大力强化班组长队伍培训。

把提高管人、管事、管生产的能力作为提升班组长素质的重点。

一是抓好集中培训。

每年利用冬假时期集中举办班组长培训班，进行系统培训；开工前，对所有班组长进行一次岗前培训考试，不合格的班组长不得上岗。

二是抓实日常培训。

灵活培训方式，利用背包教学、现场培训、技术比武等方式，结合现场实际问题，突出对班组长的培训。

三是拓宽培训渠道。

选派部分有一定基础的班组长，跨系统到其他站段参观学习，促其不断提升业务素质和管理能力。

总之，大力提升班组长队伍素质，既是推进“自控型班组建设工程”的内在要求，又是确保施工质量和生产安全的必然要求；既是对当前的重点工作，又是长期的安全基础工作。