基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究
基于供应链理论的房地产企业成本管理模式探讨
基于供应链理论的房地产企业成本管理模式探讨摘要：基于供应链理论构建房地产企业成本管理模式时，可以从目标成本管理法与作业成本管理法两方面着手，开发全新的房地产企业供应链成本管理方法，并对供应链成本管理的流程进行优化与改进。
基于此，本文结合供应链成本管理方法，分析了房地产企业供应链目标成本管理模式，研究了基于供应链理论的房地产企业成本管理模式，旨在为顾客提供集时间、成本、质量等要素于一体的最佳产品和服务，最大限度地提高房地产企业在市场中的核心竞争力。
关键词：供应链理论；房地产企业；成本管理模式引言在宏观经济环境下，我国房地产业逐渐进入到了买方市场，这在一定程度上加大了产品竞争的激烈程度，而消费者需求的层次和结构也愈发趋于多元化。
房地产企业若想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就必须开发出质量上佳、成本低廉的产品，而供应链管理不仅能站在市场的角度分析价格工程的具体运用，还能帮助房地产企业生产出符合市场需要的产品。
其中成本管理作为供应链管理的重难点，将目标成本管理思想与作业成本管理思想综合运用到供应链成本管理，可以帮助房地产企业构建一个全新的供应链成本管理模型。
1供应链成本管理方法供应链成本管理方法有着多种不同的类型，如传统型成本管理法、目标成本管理法、作业成本管理等。
其中供应链成本控制可以将整个供应链成本最小化，而供应链上的全体成员也需要共同参与成本控制，这也使其体现出了跨企业型、需求拉动型的管理特征。
由于供应链成本控制属于动态性管理过程，整个过程都需要保持高度融合的思想，但传统成本管理方法仅局限于事后成本核算，这种单一、静止的思想远无法满足供应链成本管理需要。
而目标成本管理追求的则是目标成本的最优化，这不仅与供应链管理特点相适应，还充分考虑到了用户的实际需求。
但目标成本管理法在供应链成本管理中应用时，很可能因缺乏完善的核算体系，而无法真正将供应链成本目标落到实处。
此外，运用科学的作业成本计算方法不仅能将供应链成本控制在目标成本范围内，并为目标成本管理的实现奠定良好基础，还能利用精准的作业成本核算信息不断纠正与完善目标成本。
房地产开发项目供应链管理研究
图１ 供应链 的合 作伙伴关系组织模式 图 房 地 产 供 应 链 的 合 作 伙 伴 关 系 管理 体现 了 企 业 内部 、 外 部 资 源集成与优化利 用的思想 ，是一种 现代企业集成 的管理模式 。在 这种企业关 系模 式下 ， 最明显的变化就是单个 企业 的竞争 让渡于 整个供应链 系统的管理 ， 房地产供应链上 的企业 从原来的对抗竞 争关系 、 单纯性基 于价 格的选择关系转 向以建 设性 对话和 群体协 商为主 导的全过 程、全方位供应链 的合 作伙 伴关系【 ２ 】 。 采用供应链 的合作开发 的模式 ，可 以有 效降低系统 的内耗 ， 既 可 以 使 房 地 产 企 业 集 中 自 己 的核 心 优 势 ， 走 专 业 化 的发 展 道 路 ，又 可 以 充 分 利 用 外 部 的资 源 优 势 ，共 同获 益 ，共 担 风 险 ，应 对 外 界 复 杂 的竞 争 环 境
决策、计划和营销 ，Ａ ２ 土地 和资金 的获取 ，Ａ３ 项 目建 设管理和 运营管理 ，其 中，Ａ２ ，Ａ 和 这三个环节通过 Ａ】 这个 环节 进 行协调和统一Ｌ ３ Ｊ 。 房地产项 目供应链管理模型不是直线供应链模型，而是横向和 纵向交叉的网络供应链模型 ， Ａ１ 不仅是供应链 中的 个环节 ， 而且
对 Ａ 、 、 环节始终产生影响。四个环节在职能内容上是紧密 相关的，互为补充。所 以，四个环节互相影 响、相互作用，形成了 个 有机 的房地 产 开发 管 理系 统 ，用 于指 导 房地 产项 目开发 。 ４房地产开发项 目供应链管理研究 ４ ． １做全 程 供 应 链 的 合 作 伙 伴 的 管 理 者 房地产 供应链 的合作伙 伴关系 的管理就 是开发商对 各类合 作伙伴企业进行 的组织 、 协调 、 控制 、 指 挥，以减少风险与冲突 。 房地产 供应链 的合作伙 伴的选择 是否合理直 接决定着 整个房地 产供应链系统能否高效运行 。 在进行 了房地产市场环境 的基本分 析后 ，找到建立供应链的合作伙伴 的目标并进行选择和确定 ， 建 立起房地产项 目战 略合作伙伴关 系进行合 作， 并在合作过程 中对 合作伙伴进行反馈 ，分析和评价其职能情况 ， 达 到合作伙伴 的优 选【 。供应链 的合作伙伴 关系建立 的具 体流程如 下图 ３ 所 示。
房地产开发中的供应链融资模式研究
房地产开发中的供应链融资模式研究在房地产行业中，供应链融资模式的研究变得越来越重要。
房地产开发是一个庞大而复杂的过程，需要涉及到各个环节，从土地采购到施工建设再到销售和运营，每个环节都需要资金的支持。
然而，传统的融资方式却存在一些局限性，如资金来源单一、成本高昂和流程繁琐等问题。
因此，供应链融资模式的研究变得尤为重要，它能够为房地产开发提供更加灵活、高效的融资方式。
供应链融资模式是一种基于供应链体系的融资方式。
它是通过整合供应链上下游的企业，共同分享风险和收益，实现资源的优化配置和融资的共享。
在房地产开发中，供应链融资模式可以涵盖多个环节，包括开发商、设计公司、建筑商、材料供应商以及销售渠道等。
通过供应链融资模式，各个环节之间可以互相支持和协调，实现资源共享和风险分担，从而有效提高融资效率和降低融资成本。
首先，供应链融资模式可以促进开发商与设计公司之间的合作。
在传统的融资方式中，开发商需要自己承担设计费用，并且在设计过程中无法得到有效的反馈和支持。
而通过供应链融资模式，开发商可以与设计公司形成合作伙伴关系，由设计公司先行垫付设计费用，并在后期的销售收益中得到返还。
这样一来，开发商在融资方面可以得到更多的支持，同时设计公司也能够更好地参与到项目中，为其提供更加专业和创新的设计服务。
其次，供应链融资模式可以优化建筑商与材料供应商之间的合作。
在传统的融资方式中，建筑商需要自己承担材料采购的资金压力，并且往往无法获得较低的采购价格。
而通过供应链融资模式，建筑商可以与材料供应商建立长期的合作关系，并通过共享风险和收益的方式，实现资金、材料和工程的优化配置。
这样不仅可以提高建筑商的融资能力，还可以为材料供应商提供稳定的销售渠道和更好的资金回笼。
再次，在销售环节上，供应链融资模式可以帮助开发商与销售渠道之间建立更加紧密和稳定的合作关系。
传统的融资方式中，开发商往往需要支付高额的广告费用和中介费用，而且无法控制销售环节中的各种风险和成本。
基于供应链的房地产企业协同管理研究
基于供应链的房地产企业协同管理研究近年来，供应链管理的思想越来越受到房地产企业的青睐，然而与制造业相比，房地产开发过程参与方负责，从而房地产供应链各企业之间的协同使其成为房地产企业供应链管理中很重要部分。
本文在对房地产供应链管理的内涵进行探讨的基础上，深入分析房地产企业供应链协同管理，并提出一些协同管理措施，从而为供应链管理在房地产企业的应用和发展提供保障。
标签房地产企业；供应链管理；协同管理引言新经济体制下房地产业所面临的问题是，要主动迎接新经济发展的严峻挑战，特别是要解决在房地产业的激烈的行业竞争中如何提高竞争力获得更多利益的问题。
房地产企业有必要以市场和客户为导向，新分析来自全球范围的竞争和挑战、行业发展趋势等外部环境，深刻剖析自身优势与不足，寻求新的发展。
新形势下供应链的应用为企业提供了发展的战略机会，供应链的在竞争中的优势直接可以影响到企业的竞争优势，将供应链管理引入到房地产企业是很好的方法。
但是房地产开发过程及其复杂，设计单位、材料供应商、施工企业、金融机构、业主都参与到项目开发中来，整个开发过程涉及的相关企业很多，这就对房地产开发过程带来了一定的难度，企业之间的协同合作决定了企业的发展。
本文对于房地产企业中供应链管理的协同管理进行分析。
1 房地产供应链管理的内涵所谓供应链是指供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销，以及向客户交货整个过程中物流和信息流所构成的价值链[1]。
供应链管理则是指通过前馈信息流和反馈的物流及信息流将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。
房地产业是前导型产业，产业关联度强、产业链长，具有很强的前后连锁性，所以完全可以将供应链管理应用进来。
房地产开发是个很多方面公司都要参与的系统过程，所以，房地产开发企业作为房地产市场竞争的主体之一，它只是房地产开发经营过程的一个环节，除此之外供应商、设计单位、施工单位以及物业管理都是和房地产企业有紧密的关链。
基于供应链的房地产开发管理研究
基于供应链的房地产开发管理研究侯㊀刚摘㊀要：面对当前房地产开发企业内部资源不足及市场风险较高的问题，要引入 横向一体化 的供应链管理理念，提出一套完整的房地产供应链开发管理方法，从房地产供应链的成本管理㊁关系管理㊁风险管理入手，降低开发成本，提高客户满意度㊂关键词：供应链；房地产；开发；管理㊀㊀供应链管理掀起了一场管理模式变革的浪潮，强调供应链上成员的集成化和系统的整体性，文章重点探讨基于供应链的房地产开发管理，解决房地产开发管理中存在的问题，促进房地产开发管理模式的变革㊂一㊁基于供应链的房地产成本管理分析（一）供应链成本管理的特点供应链成本管理是一种跨企业成本管理的模式，体现出精益管理思想和理念，注重成本管理的全员参与，并由生产环节向开发㊁设计㊁供应和销售环节扩展㊂（二）房地产供应链成本的构成①决策拿地阶段的成本㊂主要由土地成本㊁招投标成本㊁可行性研究成本和管理成本构成，尤其以土地费用为主要支出㊂②规划设计阶段的成本㊂该阶段的成本主要有设计费㊁设计和咨询合作伙伴的选择费㊁管理费，用于项目的市场定位㊁产品策划和设计㊂③施工阶段的成本㊂主要由工程建设费㊁监理费㊁索赔费㊁公共配套设施费㊁管理费构成，用于施工阶段的投资控制㊁合同履约㊁施工索赔等工作㊂④销售服务阶段的成本㊂主要由销售费㊁物业管理外包费㊁销售㊁物业管理公司合作伙伴的选择费等构成，用于房地产产品销售及后期物业管理服务㊂（三）房地产供应链成本管理内容①决策拿地阶段的成本管理㊂要全面准确地估算拟开发项目供应链的总成本，以此作为初步设计概算和整个工程造价的最高限额，并编制投资估算表㊂②规划设计阶段的成本管理㊂要建立以设计单位为核心的设计供应链，该供应链模式下覆盖开发商㊁勘查企业㊁设计监理商㊁施工企业㊁销售代理企业㊁客户等，并推行限额设计，以批准的设计任务书和投资估算控制初步设计，进行投资额控制设计，避免施工过程不合理变更导致突破总投资额的现象㊂同时，要将设计取费与项目销售情况相挂钩，实现供应链成本的前期控制，降低和分散开发项目的总体风险㊂③施工阶段成本管理㊂要转变原有的采购模式，引入ＪＩＴ采购㊁联合采购㊁电子采购等方法，最大限度消灭库存，降低库存成本和经营成本，提高房地产开发利润率和资产回报率㊂并要将精益生产理念融入施工生产过程中，消除一切无效劳动和浪费，使生产更加灵活，并实现无废品和零库存㊂④销售服务阶段成本管理㊂要完善广告和市场推广计划，建立健全费用预算制度，并倡导销售模式的创新㊂（四）目标成本法的成本控制应用①设定目标成本㊂要计算出房地产开发项目的投资估算值，基于充分前期调研的前提制定目标利润，适当提高预期利润率，并合理调整投资估算值㊂②调整目标成本㊂要将设计造价控制在目标成本以内，并充分考虑不同地理位置㊁地质水文环境等条件，进行目标成本的合理调整，在这一过程中要注重设计单位与合作伙伴的及时交流和沟通㊂③分解目标成本㊂要进行目标成本的分解和细化，通过纵横向目标分解的方式，形成多级目标成本分解控制体系㊂④控制目标成本㊂要分析成本科目中的可控成本，进行成本控制的动态跟踪和及时反馈，并建立公平合理的奖惩制度体系，确保目标成本的顺利完成㊂二㊁基于供应链的房地产关系管理（一）基于供应链的房地产关系管理内容主要是指合作伙伴的选择㊁合作过程管理㊁合作伙伴的绩效评价等内容，以合作伙伴管理为核心，通过合作伙伴关系的绩效评价实现供应链上的无缝式管理㊂（二）灰色关联度在房地产供应链合作伙伴选择中的应用可以用灰色关联度分析法进行房地产供应链合作伙伴的选择，具体评价步骤为：建立合作伙伴评价指标体系；数据统一化处理；采用专家打分法和熵值法确定评价指标权重；计算灰色关联系数；进行评价㊂通过上述步骤，可以对不同备选供应商进行筛选和评价㊂三㊁基于供应链的房地产风险管理（一）风险管理在对房地产供应链风险进行识别和评估的前提下，进行房地产供应链风险的控制和处理，具体包括以下方面的内容：①事前控制㊂房地产开发商要对运营过程的风险进行有效识别㊁评估㊁防范和控制，并构建完整㊁合理的预警机制，避免企业受到损失㊂②事中控制㊂房地产开发企业要及时联系供应商，形成稳定㊁优化的合作伙伴关系，最大限度减轻风险和损失㊂③事后控制㊂分析风险因素，查找风险源和供应链中的薄弱环节，进行供应链系统的优化和改进，增强房地产供应链的抗风险能力㊂（二）情景分析法在风险管理中的应用首先要了解房地产供应链结构㊁流程和运营模式，识别风险因子，再设定开发情景，合理确定关键维度，并构建情景分析矩阵㊂并运用模糊评价法进行房地产供应链风险因素的评估，查找供应链中的薄弱环节，在此基础上构建预警机制，实现对风险的事前控制㊂四㊁结语总之，要重点研究基于供应链的房地产开发管理，着眼于房地产供应链的成本管理㊁关系管理和风险管理，提高房地产供应链开发管理效率，增强房地产开发企业的竞争力㊂参考文献：［１］林素烟．试析房地产开发项目的全过程成本控制［Ｊ］．财会学习，２０１９（３）．［２］柳海龙．房地产开发项目前期阶段风险测评研究［Ｄ］．成都：西南石油大学，２０１２．作者简介：侯刚，南京旭泰房地产开发有限公司㊂４２。
基于合作模式的房地产开发与经营管理研究
基于合作模式的房地产开发与经营管理研究房地产领域一直以来都是一个重要的经济支柱，对于国家和个人来说都有着重要的意义。
为了满足不断增长的需求，采取基于合作模式的房地产开发与经营管理成为一种趋势。
本文将对基于合作模式的房地产开发与经营管理进行研究，并探讨其对房地产市场的影响。
一、合作模式的定义与特点合作模式，指的是房地产企业与其他相关方合作共同开发与经营房地产项目的方式。
合作模式有多种形式，包括联合开发、合资公司、托管等。
不同的合作模式具有各自的特点和优势，可以根据具体项目特点和合作伙伴的实力选择适合的合作模式。
二、基于合作模式的房地产开发管理1. 合作伙伴选择选择合适的合作伙伴是基于合作模式的房地产开发管理的重要一环。
合作伙伴应具备相关的经验和资源，并能够满足项目需求。
双方应签订合同明确各自的权责和利益分配。
2. 项目规划与设计在合作模式下，项目规划与设计是双方共同参与的过程。
通过充分沟通和协商，确保项目符合市场需求，同时充分考虑合作伙伴的意见和要求。
规划与设计阶段的合作将为后续的开发工作奠定基础。
3. 资金投入与资金管理在基于合作模式的房地产开发中，资金的投入和管理是至关重要的。
双方应协商并确定资金的分配比例和投入方式，确保项目的正常推进。
同时，资金的管理也需要双方密切合作，进行有效的监控和控制。
4. 施工与监理管理在项目的实施阶段，需要进行施工和监理管理。
作为开发方，应与合作伙伴协商确定施工方和监理方，并对其进行有效的管理和监督。
通过合作模式下的密切合作，可以提高项目的质量和进度控制。
三、基于合作模式的房地产经营管理1. 市场营销与销售房地产企业需要与合作伙伴共同进行市场营销和销售工作。
通过双方的力量整合和资源共享，可以更好地开展市场推广活动，并吸引更多的购房者。
合作模式为房地产经营管理提供了更大的市场资源和竞争优势。
2. 物业管理与运营房地产项目竣工后，物业管理与运营成为一个重要的环节。
双方应协商确定物业管理方案，并对物业管理公司进行监督和评估。
供应链采购管理模式下房地产企业与施工企业的合作共赢机制研究
1研究背景房地产行业经过近30年的高速发展，竞争日益激烈，粗放式发展模式的房地产企业将逐渐被淘汰，精细化的管理方式将顺应潮流，使企业立于不败之地。
房地产企业（简称甲方）自主采购建筑材料，行业内叫甲供材，是精细化管理方式的一个典型代表。
相比由施工企业（简称乙方）采购建筑材料而言，房地产企业自主采购材料，更能保证所购材料的质量，从而使工程质量得到保障。
工程质量是房地产企业品牌的根基，企业品牌能使房地产企业赢得市场。
然而目前很多房地产企业在开发建设房地产项目时所选用的建筑材料都是由施工企业来采购，这在很大程度上使得房地产企业产品质量由施工企业来实现，若房地产企业能自主采购主要建筑工程材料则有助于甲方自主控制房地产产品质量。
同时，自主采购材料也是房地产企业增强核心竞争力的一项重要成本节约措施。
一般来说，材料费占建筑安装工程费的比率较高，房地产企业面对较大的材料成本支出，建立一套行之有效的材料采购管理体系，不仅能保证其选择合格的材料供应商持续不断地供应其需要的各类建筑材料，使企业各项目的开发建设能够正常运转，还能合理控制材料价格，节约企业成本，增加赢利。
因此，房地产企业选择有竞争力的材料供应商能为企业的长远发展提供重要支持。
甲方自主采购材料与供应链理论能形成很好的契合。
因此，供应链理论视角下的房地产采购管理在学术界开展了广泛的研究，取得了丰硕的成果。
供应链管理（Supply Phain Management,SPM ）最早源于“价值链”一词，该词是由迈克尔·波特（MaiPhael.E.PorNer ）在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。
波特站在制造业的角度将供应链看成是一系列连续完成的活动，认为供应链是原材料转换成最终产品并不断实现价值增值的过程。
中国《物流术语》国家标准对供应链及供应链管理的定【基金项目】江西省教育厅科技计划项目《基于Revit 的BIM 技术在园林项目中的排砖应用研究》（GJJ209508）。
房地产开发经营工作中的供应商合作与管理
房地产开发经营工作中的供应商合作与管理在房地产开发经营工作中，供应商合作与管理是一个至关重要的环节。
房地产开发商需要与各类供应商合作，包括建材供应商、装修公司、物业管理公司等，以确保项目的顺利进行和质量的保证。
本文将就房地产开发经营工作中的供应商合作与管理进行探讨，分析其重要性以及实施策略。
一、供应商合作的重要性供应商合作对于房地产开发经营工作来说具有重要性。
首先，供应商是房地产开发商顺利完成项目的重要支持力量。
无论是建筑材料、装修设计还是后期运营管理，良好的供应商合作能够保证项目的进展和质量的稳定。
其次，供应商合作可以减少房地产企业的运营成本，通过与供应商建立长期稳定的合作关系，可以获得更有竞争力的价格和质量。
最后，供应商合作还有助于提升项目的品牌形象和市场竞争力。
与有实力和口碑的供应商合作，可以为项目赋予更高的价值和吸引力。
二、供应商合作的管理策略1. 建立供应商评估机制在选择合作供应商时，房地产开发商需要建立一套科学的供应商评估机制。
通过综合考量供应商的资质、信誉、质量、价格等因素，来确定是否与供应商建立长期合作关系。
同时，要定期对供应商进行绩效评估，以确保他们的服务水平和供货品质能够持续符合企业的要求。
2. 建立互信合作的合同机制供应商合作必须有一份明确的合同作为依据，以规范双方的责任和权益。
在合同中，应明确供应商的供货时间、质量要求、价格条款等，以及企业对供应商的服务要求和支付条件。
合同的签订不仅能够为双方提供保障，还能建立起互信合作的基础。
3. 加强供应商沟通与协作与供应商建立良好的沟通渠道是供应商合作的关键。
开发商应该与供应商保持密切的联系，及时传达项目进展、设计变更等信息，并充分听取供应商的建议和需求。
此外，开发商还应促进供应商之间的协作，鼓励各供应商之间的信息共享和资源整合，以提高整体的配合效率和质量水平。
4. 建立与供应商的长期合作关系供应商的选择除了要充分考虑价格和质量等因素外，还要注重与供应商的合作潜力和长期合作意愿。
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基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究
1 引言
随着经济全球化和知识经济时代的到来，世界呈现了明显的国际化和一体化的趋势，企业的经营管理模式亦随之发生了很大变化；与此同时，用户需求的个性化也导致不确定性显著增加。
新的生存与发展环境呼唤现代企业开展供应链管理，集中优势资源，培育核心竞争力。
房地产企业明显的地域性特征及房地产产品明显的个性化特征往往使我们忽视经济全球化和知识经济对其产生的影响，然而，中国加入WTO近两年来，房地产业竞争日益加剧，行业经营成本上升、利润逐步下降，在这样的环境下，将现代工业领域信息化管理的一些理念和手段如企业资源计划（ERP、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、知识管理（KM）等注入房地产中有助于整合行业资源，优化管理。
尤其在当前，运用供应链管理来优化房地产价值链，并通过合适的合伙模式来维系，对
于房地产开发企业降低其开发成本、提高项目品质、增强核心竞争力具有重要意义。
2研究背景――供应链管理的产生与发展
供应链管理强调核心企业与杰出的企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则集中精力和各种资源，通过重新设计业务流程，做好本企业能创造
特殊价值、比竞争对手更擅长的关键性业务工作，这样不仅大大地提高了本企业的竞争
能力，而且使供应链上的其他企业都能从中受益。
供应链管理系统通过对企业供应链的
各个环节进行高度集成，实现电子化的物流、信息流和资金流，实现企业内部流程以及
企业供应商的信息整合与一体化作业。
企业和供应商、分销商、渠道商以及终端客户可
以相互协作，信息共享，通过网络平台协调生产，从而达到整个供应链过程的灵活畅
顺。
这种高度整合并优化的供应链，不仅降低了生产成本，而且赋予了企业在变化莫测
的市
场中做出迅速反应的能力，提升企业供应链竞争能力，终提高客户服务质量，强化企业
的市场竞争力。
3房地产开发企业的供应链管理
房地产项目的流程与一般工业产品的流程有着很大差别，房地产供应链的构建不同于制造业的供应链。
一般工业产品的流程是链状的、单向的；而房地产产品的信息链与价值链很特殊，开发公司内部并没有物流的移动，信息与价值的传递都是内部与外部进行双向的交换，呈星状发散（收敛）的。
房地产企业的土地决策、规划设计、施工管理、市场推广、物业管理几个方面的系统应该是一种并行系统，开发商从一开始就必须考虑从定位、概念、开发、销售到物业管理的项目全生命周期的所有因素，包括成本、品质、进度和用户需求。
在这种并行工程环境中，与新项目有关的设计、建设、销售、物业管理等工作基本上是协同进行的，各个阶段的信息必须相互可交流、可反馈。
因此，供应链的构建受到各方的影响。
基于房地产本身的发展特点和国内房地产业的独特发展模式，目前，我国房地产开发企业的供应链管理主要体现为基于其核心竞争力的供应链内部集成，如图1 所示。
在这种模式下，开发商作为房地产全程运作的资源整合者，通过其内部相关部门来获取外部供应链企业的资金流、物流与信息流，并在其企业内部形成对于“三流”的集成，通过内部集成，将原本难以构建的外部的供应链以另一种形式在开发企业内部形成。
这种模式对于开发商的资源整合能力提出了很高的要求，开发商将以“集成制造商”的身份代表供应链中的若干企业来面对客户，因此有效地协同供应链中的企业保持共同的客户目标将在很大程度上避免重复劳动，并提高客户满意度，积极地与相关企业结成合作伙伴或者战略联盟是开发商实施其横向一体化的发展战略的有效途径。
4房地产开发企业的合伙模式房地产开发企业的战略合作伙伴主要包括供应商、设计商、承建商等。
4.1 材料/ 设备供应商建筑材料及设备供应商是房地产开发企业在项目建设过程中
的重要合作伙
伴。
一般来说，建安费用占房地产开发总成本的30~ 50%,而建筑材料及设备采购费占建安费用的50〜60%,即占整个项目开发总成本的20〜30%,这部分费用的有效控制对于项目整体开发成本的控制具有重要作用,而且建材、设备的供货周期对于项目的工期控制,品质及售后服务对于项目的质量控制也都有重要影响,通过合伙,开发商可以更好地控制项目成本、工期及质量。
对于供应商,与开发商建立并维持合伙关系,可以获得稳定的产品需求,同时借助开发商项目的实物广告以及其它宣传途径,增加商业机会,扩大营销渠道。
从产业科学的角度分析,房地产业与建材业应该是对接完整的天然的上下游产业关系,然而目前,我国建材业与房地产业两个产业链之间消耗着26.8%的流通成本。
建材产品从厂家到工地要经过批发商、零售商、设计单位、施工方、包工头、地产公司等六七个环节,减缓了两个产业之间的信息流通,并导致信息损失和失真。
我国大部分开发商现有的采购模式都存在上述弊端,与供应商之间的中间环节过多,这样采购成本增加,采购周期延长,材料及设备质量也难以得到保障。