论电网企业的资产全寿命周期管理

论电网企业的资产全寿命周期管理
要从根本上改变传统的电网资产管理方式，必须深化对资产全寿命周期管理的研究，统筹规划、建设、生产、运行等各环节，建立动态评估、核算和优化的工作机制
资产是企业赖以生存和发展的物质基础，是带给企业预期收益的生产资料。

科学管理资产，有效利用资产，优化资产结构，确保资产保值增值是资产管理的目标。

电网企业的资产分布广泛，具有管理链条长、设备寿命周期长、实物变动与价值变动不一致等特点，给电网资产运行、维护与管理带来了极大压力。

因此，加强电网资产管理、提高资产管理质量、实现资产全寿命周期管理已经成为电网企业推行精益化管理的核心课题。

一、电网企业资产管理的现状（一）电网资产管理的特点与一般工业企业相比，电网企业的资产具有很多鲜明的特征。

电网企业是资金密集型和技术密集型企业，资产规模大、分布地域广、技术含量高，资产管理的特点主要表现为大、多、繁、长。

大：资产价值高，规模大。

电网企业资产总额中，固定资产比重占公司资产总额的2/3，充分体现了电网资产的密集性。

地域分布广，范围大，电力输配设施和供电设施大多分布在野外。

多：资产种类多。

根据固定资产的使用用途，可以分为输电设备、变电设备、输电线路及设备、自动化控制设备与仪器仪表等类型。

实物管理也涉及使用、保管、生产、基建、后勤等部门。

繁：变化频繁。

随着电力体制改革和公司发展战略的确定，电网企业完成了资产的多次整合，企业间资产划拨与变动频繁。

为建设坚强电网，国家加大了电网建设投入和更新改造力度，加之自然灾害和技术更新造成设备毁损、退役，造成电网资产变动频繁。

长：寿命周期长。

电网资产从规划、购置、安装、调试、使用、维修、改造和更新直至报废，寿命周期都在数十年以上。

（二）电网资产管理中存在的问题由于电网资产的特点，传统的职能化管理模式表现出固有的缺陷，成为电网企业管理中的一个“顽疾”。

1．固定资产实物管理与价值管理脱节是资产管理“顽疾”的表象症状近年来，为了加强电网资产管理，提高电网资产质量，电网企业多次组织了资产清理工作，但资产实物管理与价值管理仍存在严重脱节的情况。

究其原因，无外乎以下几种：一是基建工程和技改工程竣工决算不及时，财务无法及时反映实物资产变化造成的脱节（最长竟达十余年）；二是用户工程捐赠资产和费用性支出（如大修）形成的资产，财务没有反映或一次性计入成本而造成资产盘盈；三是资产价值管理与生产技术管理的要求不尽相同，造成固定资产卡片和设备运行台账的记录内容无法一致；四是基础工作模糊，实物区分困难；五是固定资产数量多，分布广，无法及时发现问题。

2．职能化条块管理是资产管理“顽疾”的内部“肿瘤”
按照电网企业传统的管理模式，电网资产的工程管理、运维管理、技术经济管理与价值管理分属不同的部门，造成资产实际管理不到位和缺位。

管基建的难以为运行管理着想，基建资料不完整造成完工资产无法完成竣工转资工作；管运行的只考虑其安全责任，加大设备的技改大修投入，难以考虑设备的经济运行成本，更无法考虑价值管理的要求；生产技术部门只考虑设备的技改和大修，难以考虑退役和报废设备的管理。

3．所有者管理不到位是资产管理“顽疾”的体制因素
为了明晰产权关系，避免资产的重复建设，电网资产按其功能定位进行规划，国家电网公司、区域电网公司、省（区）电网公司分别是电网资产的所有者。

对于跨省（区）坐落资产，大多采用委托资产坐落地省电力公司的运行模式，省电力公司下达到供电局，供电局落实到变电站，管理链条长，一般达到三级甚至四级，所有者管理要求层层衰减，无法得到有效落实。

4．信息化管理水平低下是资产管理“顽疾”滋生的土壤
近年来，电网企业信息化管理水平有了大幅提升，但资产管理信息模块仍是“孤岛”。

一是基建、物资、生产、财务等职能部门都有自己的一套系统，但大多各自为政，造成数据难以统一，资源极度浪费，难以达到信息传递所必需的及时、有效、灵活等要求；二是各信息系统建立在不同的工作平台上，缺乏维护资产设备信息的一致性机制，难以实现信息勾稽和提示作用。

5．资产寿命周期费用快速上升是资产管理“顽疾”的财务病理性反映电网企业尚未形成企业级统一的资产运营管理思路，资产所有者、运维者和管理者脱节，基建部门、生产部门、管理部门的脱节，造成资产管理效率低下。

随着“十一五”中后期电网建设规模的急剧扩大，电网企业运营资产规模迅速增加，进一步带来资产折旧费、资产运行维护费、财务费用的快速上升，预期收入的增长需要消化资产投资带来的成本费用的巨额增长，公司经营压力凸现。

二、电网企业资产的全寿命周期管理
针对电网企业固定资产管理的特点，要克服管理中存在的弊端，就必须实施固定资产全寿命周期管理。

（一）资产全寿命周期管理理论的内涵
资产全寿命周期管理是从前期电网规划、设备选型、设计、采购、安装、调试管理开始，到交付运行后的设备运行状态监控、维护保养、移动、退役直至报废整个生命周期的管理，是一套涉及财务、管理、工程、运转的集成管理系统。

资产全寿命周期管理有三个核心思想，即全过程思想、集成化思想和信息化思想。

必须站在整个固定资产形成、运行、退出过程的角度上，统一管理理念，统一管理目标，统一领导及组织，统一管理规则。

同时，建立集成化的管理信息系统，其核心意义就是在资产安全稳定运行的基础上，寻求资产寿命周期内的总体费用最优化。

实施高绩效的资产全寿命管理，就是通过全方位提升资产运营理念，完善资产管理制度和评价标准，形成较为完整的资产全寿命周期管理体系。

（二）资产全寿命周期管理的典型案例分析
无论是国内的电力企业，还是国外的电力企业，都在资产管理方面做了不少有益的探索，积累了不少实践经验。

比较典型的有上海电力公司和美国新泽西州电力公司等，本文以上海电力公司的资产管理实践为例予以说明。

上海电力公司以SAP套装软件的AM（资产管理模块）和PM（设备管理模块）为基础，架构了EAM（资产管理计算机应用系统）：设备主数据、实物设备等一些信息在PM 模块进行管理，设备的维修费用通过PM模块工单进行归集，月末将维修费用结算到相应的成本中心；实物资产价值在AM模块进行管理；GIS系统（地理信息系统）存放设备的主数据、实物属性、时间和空间等信息。

上海电力公司通过EAM和GIS系统进行接口的方式实现运行资产的全生命周期管理：GIS是EAM的源头，在GIS中对设备的检修、操作实时触发EAM的维修工单。

GIS
系统以实现电网生产中的技术管理为主，EAM以生产中的领料和费用归集结算为主，如图1所示。

通过EAM和GIS接口，该公司实现了设备全生命周期实物和账务的一致性管理，建立了公司设备资产管理的标准业务流程，统一了设备资产目录，在加强设备安全管理的基础上加强了设备的成本管理。

三、电网企业资产全寿命周期管理模型的建立
综合国内外电网企业资产管理成功实践经验，管理特点虽然有所不同，但管理原理是一致的。

借鉴国内外电网企业成功实践经验，应该从多个方面强化管理。

（一）成立资产全寿命管理的相关组织
比如，上海电力公司在生产技术部下成立资产处，整合财务、生技、系统应用等有关资产管理的相关资源，资产管理业务从此融为一体，该做法值得广泛借鉴。

资产处既负责资产设备主数据的管理，还负责监督、考核、审计与资产管理相关的系统应用情况，从而避免了资产管理业务的人为分割。

（二）优化资产全寿命周期管理流程
由于资产全寿命周期管理流程链条长，涉及部门和岗位多，极易造成资产信息扭曲或者资产信息更新不及时的情况。

因此，在流程上，增加管控环节，分别分布在计划、采购、入库、出库、安装、转移、处置、报废等环节。

同时，为了在系统中实现控制目的，针对不同的管控环节，可以设计不同的资产设备状态。

（三）合理划分资产全寿命周期不同阶段的管理职能电网企业资产全寿命周期管理，涵盖了资产管理和设备管理双重概念，包括了资产和设备管理的全过程，即从设计、选型、采购、运行、维护、更新到退役等设备管理过程，从新增、分摊、折旧、核算到报废等资产管理过程。

这种既包括设备运维管理，又渗透着其全过程的价值变动过程管理，综合考虑了生产设备的可靠性和经济性。

对设备可靠性的管理，由生产技术部门负责，在生产管理系统中进行管理；对资产经济性的管理，也由技术部门负责。

在ERP中进行管理的模式，能够极大地提高电网企业的协调功能和经营效率。

（作者单位：西北电网有限公司）。