三星董事长李健熙的经营管理之道
三星李健熙的哲学
三星李健熙的哲学：和自己竞争三星令人佩服的地方在于立志做到第一的必胜决心。
用十年磨一剑的精神，达到世界第一的目标。
勇于投资技术和人才，成就了今天的三星。
《三星的逻辑：只有第一才能生存》揭露了三星的成功密码，从企业精神、人才、技术、策略等各个角度切入，师夷之长，以三星为可敬的对手，实现自我提升。
目前“三星学”正当红，全球各界争先深入探讨三星成功方程式与关键因素。
向三星学习取经，中国绝对不可缺席。
关于创业，三星创办人李秉哲说：“要做就做第一，不然就退出。
”关于经营，三星集团总裁李健熙说：“第一名和第二名只有0.01秒的差别，但却是金牌与银牌的天壤之别。
”关于改革，三星集团总裁李健熙说：“除了老婆、孩子，一切都要变！”关于用人，三星集团总裁李健熙说：“1个天才可以养活10万人！”关于创新，三星用生鱼片理论再登巅峰：“要用最快的速度，掌握最佳的时机，创造最大的优势。
”李健熙从高尔夫中领悟的经营哲学：和自己竞争。
1961年，高中毕业后的李健熙通过了延世大学的考试，并已缴纳购买教材的学费，准备到延世大学报到。
此时，突然被父亲找来谈话，在这次谈话中，父亲劝说李健熙再次到日本去学习。
因为父亲当年正是毕业于早稻田大学商学院，而且，在后来三星的经营过程中，有许多知识也是从那里学到的。
源于对这位小儿子的钟爱，他再次希望李健熙好好思考未来。
最后，李健熙终于同意了，因为父亲的期望，他到了日本的早稻田大学就读。
此外，李健熙还接受父亲嘱托的另一项任务，那就是除了学习商科以外，也将主修企业管理的科目改成大众传播。
父亲之所以这样做，是因为他想把相关的事业领域交付给儿子。
后来，李健熙结束日本留学后，他又进入到美国乔治华盛顿大学商学院再学习了一年半。
回国时，父亲已经建立了“东洋放送（TBC）”。
在日本，早稻田大学和庆应大学是两所有名的私立大学，与韩国延世大学、高丽大学都是当时著名学府。
早稻田大学的文学部和政治学部，庆应大学的医学院和商学院是排名顶尖的最高学府。
绩效主义成就了三星 毁了索尼
绩效主义成就了三星绩效主义成就了三星 毁了索尼毁了索尼2014年06月20日著名的托利得定理说“测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍其处世行事”（法国心理学家托利德提出）。
意即思可相反，得须相成。
“橘生淮南为橘，生于淮北则为枳”，都是关于存在意识的朴素智慧。
关于绩效考核的争议过程，似乎在一步步逼近真理——前提是，必须回归公司管理基本层面：生存土壤。
更要命的是，这关乎生死。
《绩效主义毁了索尼》这篇文章，相信不少朋友都有看过，反对和支持文章观点的争议到现在为止还没停止，估计一时半会也停不下来。
作者是索尼前常务理事、机器人研发负责人土井利忠（文章署的是他的笔名“天外伺郎”）。
他的主要观点是：20世纪90年代中期之后，索尼引入美国式的绩效主义，扼杀了索尼的创新精神，最终导致索尼在数字时代的失败。
土井利忠对“绩效主义”做了个定义，指的是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工为了拿到更多报酬而努力工作”，也就是我们中国企业再熟悉不过的“绩效薪酬制度”。
真的是这个东西“毁了索尼”吗？一、绩效主义助推三星转型绩效主义助推三星转型 一个不争的事实是，三星在数字时代打败了索尼，但三星却比索尼更早引入美国式的绩效薪酬制度。
1988年，李健熙接班，提出二次创业，一项重要的举措就是在三星推行“自律经营”。
所谓自律经营，就是将企业经营权和责任全部分配给具有专业资质的各分子公司社长，由他们全权负责，让他们就像企业的主人一样，自主思考、自主决策、自主做事；企业赚到钱之后，拿出一部分奖励他们。
也就是说，三星集团对各子公司经营层实行的是“明确经营的完全责任、赋予履职的足够权限、按照绩效奖励团队”的管理模式。
李健熙认为“奖励工资”是人类最伟大的发明，也是资本主义的一大优势。
李健熙上任后，大胆打破三星传统，推行“信赏必赏”的奖励工资制度，给管理层发放年薪。
三星集团各子公司CEO 的年薪中，基本工资只占25%，其余的75%由绩效决定。
三星集团的成功之道
有开销由公司负责，且薪金照发…… 们已逐渐将它的“本名”忘记。管它
这种创造性的培训计划足可看出李健 叫“今、明、后公司”。这是因为这家
熙的眼光非常长远, 他认为，若要在其 公司喜欢“别出心裁”，在产销如何
他国家和地区建立起长久基地，培养 衔接方面动了一些脑筋，搞了一些
视野广阔、有全球观的新一代管理人 “花头”，在取得社会效益的同时也
才是企业发展的关键。
增加了自身的“进盘”。
第五，管理方法。李健熙在实践中
具体做法是：公司雇佣了 ’!
深刻体会到，“三星”的命运将与管理 位配方、制作高手，从星期一到星
方法息息相关，而他不能再以其父亲 期日，每天都要推出十多个“新品
的传统的管理方法继续管理 “三星” 种”，但不匆忙上市，而是放置在一
了。因此，他作为世界性企业集团的总 个叫“今、明、后”的专柜里先展出，
首先，业务专门化。李健熙认 为，“三星”之所以能够成为韩国最
大的企业集团，是因为企业多样化；
!郑永辉
但若要成为世界性具有竞争力的企 业，则需要业务专门化。于是他先把
“三星”的业务分类：
一、核心企业，包括各类电子产
提起“三星”牌手机及其他各类 ),+% 年，三星集团正式投入发展半 品、机械产品 - 含重工业、航天业、钟
裁，认为自己的位置应当是引导方向 再切成小块让顾客品尝。一旁的公
和策略，而集团属下的每家公司应有 关先生或小姐将食者的意见收集
适当权力独立自主，于是他率先实行 起来，这便是淘汰和“隆重推出”的
“权力下放”；每家公司的总裁可以自 依据。
行决定 -""" 万美元以下的投资项目，
这种“今天出样，明天订购，后
三星如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌？
三星如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌？论文摘要：本文主要通过对二手资料的分析与总结，研究三星采用了怎样的营销策略，使其摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌。
主要以三星公司的新经营战略以及在中国市场的采取的营销战略为例来分析三星电子的营销策略。
论文最后对在中国市场开展经营的电子公司等提出了建议。
一谈起高科技产品，许多人想到电脑，数码相机，手机等等，但说到电子产品品牌，许多人会想到微软，苹果，戴尔，三星还有索尼等。
但是这些牌子中有一个很特别，那就是三星（sumsung），也许你会问，有什么特别？它特别在：它不但成功克服了亚洲金融危机，并在国际市场上脱颖而出，成为亚洲经济的奇迹。
偌大一个亚洲，能把电子科技产业做到成为同行企业的领跑者的，可谓屈指可数，就我所了解就只有：三星，LG，索尼，夏普等这么几家。
还有一个原因，让我对三星很感兴趣，那就是中国三星的经营精神“以人才和技术为基础创造最佳产品和服务为人类社会作出贡献”，并不是说这精神有多伟大，而是这精神活着说是口号。
并不像别的企业那样，只是说给外面的消费者听，而是真的有落到实处，整个企业，每个三星人都秉着这种精神去为顾客服务的。
这才是我觉得实在的地方。
三星电子是如何摆脱廉价劣质品的这个代名词并逐渐成为世界品牌，走出世界的呢，作为亚洲的企业，其产品曾经是廉价劣质品的代名词的企业，如何改变在营销方面的策略，从而成为闻名世界的大企业。
让我们来探究其一二。
【关键词】三星三星电子“新经营”战略体育营销世界品牌一、企业简介：（一）三星企业简介：三星，韩国最大的企业集团三星集团的简称，该集团包括44个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。
总部设在韩国的三星电子株式会社成立于1969年，是一家集半导体、通讯、计算机产品和消费类电子产品于一体的大型电子企业，致力于通过先进的技术和周到的服务为全球客户提供完美的应用体验。
李建熙第一主义
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李秉喆名言
即使是由石头所搭 成的桥Байду номын сангаас 也必须敲打确认是 否稳固后才过桥。
李建熙的第一主义—020 阿达网络读书会 精致信息的分享园地
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不重排场重实务
尹锺龙副董事长一年当中有三个月是在国
不喜欢当 地职员到机场接机，重实务 的他总是亲自到工作现场去 纪录并了解当地的工作 及营运状况。
外出差。他在国外出差时
大济提出一个问题：「你了解新力的家 庭剧院系统吗？」
李健熙是一个对事业本质有相当程度了解的企业家，没有根据、 随便应付的回答对李建熙而言是行不通的。 陈大济总经理没有预期李董事长会有这个突如其来的问题，当场 紧张得答不出话来。 李健熙董事长藉此再三叮嘱所有与会人员：必须更
及时、更迅速掌握市场的种种趋势与变化，并 尽快找出因应之道。
所有研究人员搭乘同一天、同 一班飞机返国的消息，因而勃 然大怒的斥责相关的人员。
李秉喆担忧的是，万一要是不幸发生事故， 这些耗尽心力、好不容易才学来的技术不 也就毁于一旦了吗?
阿达：成大事者不计较小节，但要注意细节。 魔鬼都在细节里。 阴沟里翻船的原因就是因为忽略了细节。
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五
一. 不夸耀公司。 二. 不接受往来公司的高尔夫球招待活动。 三. 不接受毫无理由的奖项。 四. 不需要过大的宣传(PR)。 五. 聚会时避免过多的讨论。
李建熙的第一主义—019-020 阿达网络读书会 精致信息的分享园地
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不可骄傲
劝诫：「
阿达：过分的自信、骄傲，往往只是因为看得不够多、 想得不够远。
数十年如一日。
每天清晨他独自一边慢跑、一边告诉自己： 「 」他 每天持续慢跑的毅力造就他在商场上的坚 毅精神。
三星集团董事长李健熙信奉第一主义的神秘大亨
三星集团董事长李健熙信奉第一主义的神秘大亨正当各国企业竞相研究「三星学」的同时，你不能不认识该集团的核心人物──董事长李健熙。
这位低调、寡言、不喜曝光的神秘大亨，究竟有那些过人能耐？本刊取得大块文化授权，摘录最新出版之《李健熙的第一主义》部分精华，从四个面向解读这位传奇人物……采访‧撰文= 简大为李健熙是谁？你或许听过三星电子（Samsung）执行长尹钟龙，也可能听过三星电子通讯网路事业部总裁李基泰，但他们和「李健熙」三个字比起来，都不是你应该优先认识的对象。
行事低调善于聆听不为什么，只因为李健熙是三星集团（可别以为它就是三星电子，三星电子只是三星集团旗下诸多公司中最亮眼的成员之一）董事长，一个就任现职16年来，让三星集团脱胎换骨，甚至连1997年亚洲金融风暴都扳不倒的出色领导人。
如果你知道连《新闻周刊》（Newsweek）要约访李健熙都马上被打回票（他几乎不接受采访），就知道他有多不愿招摇了。
他就是这么一个低调的大亨，而这也是他领导的三星集团在亚洲金融风暴中没倒的原因之一──当韩国许多与三星同等级的「财阀」（chaebol）纷纷贿赂政客之时，他却对公职兴趣缺缺，也不想和政客厮混。
结果，1997年后，现代与大宇集团都垮了，三星集团却没倒，反而在六年后的现在，成为能左踢新力（Sony），右砍摩托罗拉（Motorola），有19样产品在全球享有最高市占率的格斗家。
李健熙不但行事低调，正常状况下也不多话。
一个人时，他会专注于思考，可以一想就是一整天；和别人一起时，他会先专心听别人说话，再发表自己的看法，「聆听」正是他的座右铭之一。
不过，寡言木讷的他只要在会议中一进入正题，就会一一把事情问清楚，与相关人员辩论到底。
李健熙也是个喜欢乱拆竞争者产品再装回去的人。
1993年，他到美国出差，一到饭店就买来东芝的录放机拆解，然后告诉同行的部属「日本产品的零组件比三星大概少20%，但售价却更高。
所以我们要好好记住，减少零组件的数量。
强敌环伺内忧隐现 李健熙重回三星掌大局
利 于专 注 经 营 以及业 务 和 投 资 战 略 的 迅 速
执行 ， 但是缺乏铁腕人物依然让三星的产品
创 新 速度 受到 了制约 。 现在 ， 有不 Ｎ ｌ＇股份 的李 健熙 家族 ， 持 ｏ ￣
（Ｔ时代 周 刊》 Ｉ 记者／ 清 （ 合报 道 ） 陈 综
通 过交 叉 持股 的方式 并 辅 以人 际关 系 网络 ，
返管理层 问题进行 讨沦后认为 ， 世界经济 如今 的不确定性 丑益加重 ， 为了能在世界 市场抢 占
先机 ， 司需要李健熙 的经验和领导能力 。 公
起的行贿案特别检查 ）
后 ， 表 了以 总裁 一 家 发 和 韩 国企 业 的攻 城 略地 形成 了鲜 明 的对 比 ， 退 出经 营 一线 和解 散 战 略 企 划 室 为 主 要 内
自打李健 熙辞职后 ， 三星 电子的核心管理层 一直处于群 龙无首的状 态。 如 今 ， “ 锅” 他 回 担任三 星电子总裁 ， 让三星在 经历一番折腾 后终于找到 了核 心
有关 负责 人 表示 ： 自从 李 健 熙 总裁 辞职 后 ， “ 决策 速度 比过 去 慢 了很 多 。 ”
２０ 年底 ，三星 公 司进 行 了架 构 重组 ， ０９ 缩短 了企 业 决 策层 级— — 三级 并 为两 级 ， 有
和高级顾 问的身份重 回三星 ， 李在镕则可能 子承父业 。 但是在丰田汽车的“ 召回事件” 发
生后 ， 一看 似 顺 理成 章 的安 排 变得 不 太可 这 能 。东方 证 券分 析 师 陈刚 告诉 本 刊 记者 ， 丰 田章 男 的遭 遇 让 李 健熙 意识 到过 早 让 李 在 镕接 班可 能 对三 星是 场 灾难 。
售额为１７亿美元 ， Ｏ １ 超越惠普、 西门子 ， 首次坐
案例分析：三星如何在亚洲金融危机中崛起
案例分析：三星如何在亚洲金融危机中崛起三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。
“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？关键时刻：1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
关键抉择：早在1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。
关键策略：“新经营”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及经营管理等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。
为了保证革新不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。
在亚洲金融危机到来之时，又在1997年启动第二期“新经营”改革，以6项措施应对危机。
策略结果：1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。
“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
引以为豪的产品在海外却是便宜货早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略选择。
1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。
三星经营理念
当世界第一次将聚光灯投射到一个亚洲流行歌手的身上，《纽约时报》因为他而对美国以及全球的读者
说“韩流势不可挡”（A Korean Force of Nature）。Rain的韩国歌迷们都不会忘记他当初决定进军欧美的
决心。原本可以享受已经在亚洲建立的荣誉，可以不用冒险去试许多人都一败到底的战场，可是他偏偏就不
三星
目录一
三星经营理念 三星的价值 公司远景 公司使命
三星的经营理念
在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念：以
人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，
为人类社会的发展做出贡献。
每一天，我们的员工都在对这个理念身体力行。
我们的领导者在世界范围内寻找最聪明的人才，为他
们提供保证其做出本领域最出色成绩的资源。由此带
共同繁荣
一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担 一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家 以及人类社会共同繁荣。
公司远景
三星一直遵循这样的一个独特理念:，我们将找到面
质人才是公司的主要核心竞争力。
的市场行销活动巩固和增强这一地位。
的方法，努力占领更多的有效渠道资源。
内外部资源。同时必须建立对全资源行销的量化评估体系。
作与资源分配
目录三
三星奥运明星营销战略大曝光 亚洲的骄傲 自我的挑战 迸发的激情
三星奥运明星营销战略大曝光
自从美国人尤布罗思首次将商业化运作模式引入1984年洛杉矶奥运会，并大获成功后，
在这个复杂的流程中，需要公司所有部门的密切配合，还要充分调动外部的资源。下面是我在10年来的行 销工作中得出的一些体会，这些法则可以帮助你建立起适合你公司的全资源行销管理系统，为公司近期和长 远的市场战略服务。
三星的经营管理战略
三星的经营管理战略摘要：三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。
质量是三星的生命，三星视残次品为摧残组织生命的“癌症”。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。
三星“新经营”战略能成功实施，在很大程度上就是李健熙力排众议发展半导体业务，从而为“新经营”战略实施提供充分经验和技能的结果。
当三星手机要超越摩托罗拉时，李健熙就下达了这样的指示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩托罗拉手机品质的产品就行。
”在这种宽松环境下，三星Anycall手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。
三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。
同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。
关键词：三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术三星电子(Samsung Electronics)作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。
该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。
然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。
2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。
它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；在半导体芯片市场上也是位居前三。
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三星董事长李健熙的经营管理之道
?
三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。
三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。
以下是李健熙自认为成功的经营管理之道。
根植技术经营
三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。
虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。
再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。
幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。
只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。
”
根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。
他认为，作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。
也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。
正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。
经营的好坏关键在用人
李健熙自上任之初就不断地在思考：５到１０年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。
李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”５项特质。
知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。
在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。
如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。
李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。
所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。
一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗”
分配的差异性
三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。
以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。
三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。
另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。
但是从２００１年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。
这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。
把企业当作自己的身体来看待
李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。
他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。
尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。
过去，同仁对公司盲目忠心，公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。
但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。
每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。
”。