营销组织与控制的基本内容
第十一章营销组织和控制
第一节 市场营销组织 阶段1：简单销售部门
在这个阶段，销售部门的职能仅仅是推销生 产部门生产出来的产品，生产什么、销售什么； 生产多少，销售多少。产品生产、库存管理等完 全由生产部门决定，销售部门对产品的种类、规 格、数量等问题，几乎没有任何发言权。
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产品 经理
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第一节 市场营销组织
地区型组织
营销副总 经理
营销经理
广告经理 销售经理
调研经理
产品经理
A地区经 理
B地区经 理
C地区经 理
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第一节 市场营销组织
产品型组织
营销副 总经理
营销经 理
广告经 理
产品经 理
调研经 理
销售经 理
大类产 品经理
第一节 市场营销组织
阶段2：销售部门兼有营销功能 20世纪30年代大萧条以后，市场竞争日趋激烈，
企业大多数以推销观念作为指导思想，需要进行经 常性的市场营销研究、广告宣传以及其它促销活动， 这些工作逐渐变成为专门的职能，当工作量达到一 定程度时，便会设立一名市场营销主任负责这方面 的工作。
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（一）年度计划控制
年度计划控制是企业高层营销管理人员需要完 成的任务。其目的主要在于保证公司能够实现它在 年度计划中所制定的各项指标。高层营销管理人员 以年度计划为依据，通过销售分析、市场份额分析、 营销费用——销售额分析、财务分析及顾客满意度 追踪等多种方法检查营销的目的是否实现，造成偏 差的原因是什么，计划目标的可行性是否存在问题 等。
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第二节 市场营销控制
市场营销计划组织执行和控制
市场营销计划组织执行和控制市场营销计划是企业在实施市场营销活动时的指导方针和行动计划。
而为了确保市场营销计划的有效执行和控制，企业需要细致组织、严密部署，并借助一系列工具和方法对执行进行监控和评估。
本文将在此基础上，对市场营销计划的组织执行和控制进行深入探讨。
一、明确目标与任务要确保市场营销计划的有效执行和控制，首先需要明确明确市场营销目标与任务。
市场营销目标是企业在一定时期内希望通过市场营销活动实现的预期收益和效益，而市场营销任务则是为实现这些目标制定的具体行动计划。
明确了目标和任务后，企业可以更好地安排资源，明确责任，提高执行效率。
二、建立组织机构与流程为确保市场营销计划的有效执行和控制，企业需要建立相应的组织机构和流程。
市场营销团队的组织结构设计应该合理，不同岗位的职责和权限需明确划分，并配备专业人员进行管理和执行。
同时，活动执行的流程应该清晰明了，包括各个环节的时序、责任和配合方式等，确保活动能够顺利进行。
三、制定具体的执行计划有效的市场营销计划需要具有可操作性，即能够被执行。
要实现这一点，企业需要制定具体的执行计划。
执行计划应该包括具体的时间安排、资源配置、沟通协调等，以确保活动按计划有序进行。
同时，计划中应明确 KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，用于衡量执行效果。
四、监控执行过程为了及时发现问题、调整策略，企业需要对市场营销计划的执行过程进行监控。
监控的方式可以采取定期的会议、报告制度，通过数据分析和市场调研等手段，对活动的推进情况进行评估。
同时，企业也需要建立反馈机制，接受来自执行人员的建议和意见，以进一步优化执行效果。
五、持续改进和优化市场营销计划的执行和控制并非一蹴而就，而是一个不断优化的过程。
企业需要根据市场环境的变化和市场反馈的情况，及时调整和改进市场营销计划。
在持续改进过程中，企业可以借鉴市场竞争情报、行业评估和专家建议等，以提升市场营销的效能和效果。
市场营销组织执行与控制
市场营销组织执行与控制市场营销是企业成功的关键之一，而市场营销组织的执行与控制则直接决定了企业在市场上的竞争力和发展前景。
本文将从市场营销组织结构、实施策略、绩效评估和控制机制等方面探讨市场营销组织的执行与控制。
一、市场营销组织结构市场营销组织结构是确保实施市场营销策略的基础。
一个有效的市场营销组织结构应该具备明确的职责分工、高效的沟通渠道和灵活的决策机制。
市场营销部门应当与其他部门密切配合，形成一个协同工作的机构。
1.1 职责分工市场营销组织应当明确每个成员的职责和任务，并根据其专长和兴趣进行合理的分工。
例如，市场营销团队可以分为市场调研、产品开发、销售推广、客户服务等多个子团队，每个子团队负责特定的工作领域，以实现整体市场营销的顺利进行。
1.2 沟通渠道市场营销组织内部需要建立高效的沟通渠道，确保信息的及时流动和沟通的顺畅。
定期的会议、信息共享平台以及便捷的沟通工具都可以帮助团队成员实现快速而准确的信息传递，促进团队合作和决策的高效实施。
1.3 决策机制市场营销组织中的决策机制应当灵活，能够迅速应对市场变化和竞争压力。
除了高效的层级决策机制外，可以适度引入横向决策、团队决策等方式，提高决策的速度和准确度。
二、实施策略市场营销组织的执行与控制离不开有效的实施策略。
一个好的市场营销策略应当明确目标、制定实施计划、合理分配资源，并及时跟踪和评估市场绩效，以做出合理的调整。
2.1 目标设定市场营销组织应当制定明确的市场营销目标，并与企业整体目标相一致。
目标应该具体可行，可以通过市场份额、销售额、品牌知名度等指标进行衡量，以便实现对市场绩效的评估和控制。
2.2 实施计划市场营销组织应当制定详细的实施计划，明确每个阶段的工作内容、时间节点和责任人。
实施计划可以按照时间顺序划分为短期、中期和长期计划，并进行合理的资源分配和任务安排，以确保市场营销活动的有序进行。
2.3 资源分配市场营销组织应当合理分配资源，包括人力、财力和物力等方面的资源。
市场营销计划组织及控制
销售部门
负责销售渠道拓展、客户维护及销售业绩 达成。
品牌管理部门
负责品牌形象塑造、宣传及推广。
营销团队建设
招聘与选拔
根据业务需求，招聘具备 相关技能和经验的营销人 才。
培训与发展
定期开展内部培训，提高 团队成员的专业技能和综 合素质。
团队文化与凝聚力
加强团队文化建设，提高 团队凝聚力和向心力。
内部沟通与协调
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THANKS
运营风险
涉及生产、销售、供应链等环节的 风险，如生产事故、供应商违约等 。
风险防范措施
制定风险应对策略
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ实施风险控制措施
针对可能出现的风险，制定相应的应对策略 ，如调整产品定位、优化销售渠道等。
采取有效的控制措施，降低风险发生的可能 性，如加强供应链管理、提高产品质量等。
建立风险预警机制
提高风险管理能力
销售预测与预算
销售预测
根据历史销售数据和市场趋势，预测未来的销售情况。
预算
根据销售预测和营销目标，制定营销活动的预算方案，包括人力、物力、财力等 方面的投入。
02
市场营销组织
组织结构与职能
市场营销部门
负责制定营销策略、市场调研、产品推广 等。
市场调研部门
负责收集市场信息、分析竞争对手及客户 需求。
案例二：华为的营销团队建设
要点一
总结词
要点二
详细描述
华为的营销团队建设是一个成功的案例，其注重人才培 养、激励机制和团队合作。
华为在营销团队建设方面，首先注重人才培养，通过内 部培训和外部学习提高员工的专业素质和综合能力。其 次，华为采用激励机制，通过员工晋升、奖金和股权激 励等方式激发员工的工作积极性。此外，华为强调团队 合作，鼓励员工之间的交流和协作，提高工作效率和执 行力。这些措施有助于提高华为的营销业绩和市场竞争 力。
营销管理第15章营销计划、组织与控制
制、过程控制、结果控制三个阶段。 非正式控制分为自我控制、团队控制和文化控制
这三种类型。
第三节 营销执行
三、营销控制的方式 (一)战略层控制方法 (二)管理层控制方法 1．销售分析 2．市场占有率分析 3．营销费用与销售额分析 4．顾客态度追踪 (三)操作层面的控制 1．工作表现控制 2．效率控制
分析，描述企业当前的营销环境； (二)我们想到哪里，即企业的营销目标是什么； (三)我们怎样到那里，即为实现企业的营销目标
而应该采取的具体行动。
第一节 营销计划
表15-1 营销计划的内容
内容 执行概要 当前营销状况
机会和问题分析
营销目标 营销战略 行动方案 预算方案 营销控制
目的 提供所建议计划的概要情况 提供与市场、产品、竞争、分析和宏观环境有关的背景数据 概述主要的机会和威胁、优势和劣势以及在计划中可能面临但必须 要处理的关键问题 确定计划中想要达到的关于销售量、市场份额和利润等领域的目标 描述为实现计划目标而必须采用的主要营销战略 回答应该做什么？谁来做？什么时候做？需要多少成本？等 概述计划所预期的财务收益情况 说明如何监控该计划
第四阶段，营销组织则等同于整个企业组织，即 现代营销型企业。
第二节 营销组织
二、营销组织演变的趋势 正朝着以顾客为导向的方向发生转变。
图15-3 以顾客价值为中心的组织结构
第二节 营销组织
三、基于顾客代言战略的营销组织模式
图15-4 基于顾客代言战略的营销组织形式
第二节 营销组织
四、选择营销组织模式应该考虑的因素 (一)企业内部因素 主要包括：企业经营战略、经营规模、技术 条件、产品和经营复杂程度等。 (二)企业外部因素 主要包括： 1）顾客状况。 2）市场状况。 3）竞争对手。 4）地理位置。
公司营销组织执行评价和控制概述
公司营销组织执行评价和控制概述公司营销组织、执行、评价和控制是一个完整的营销管理过程，它涵盖了组织的架构、营销策略的实施、绩效评估以及控制机制。
在全球竞争日益激烈的市场环境下，有效的营销组织和执行是公司取得市场优势和业绩成功的关键。
一、公司营销组织公司营销组织是指为实现营销策略和目标而建立起来的组织机构。
一个良好的营销组织能够确保资源的合理配置、规划的顺利执行和沟通的有效实施。
一般来说，公司营销组织由市场部门、营销部门、销售部门以及与其相关的支持与协调部门组成。
1.1市场部门：负责市场研究和情报搜集，明确市场需求和消费者行为，为制定营销策略提供依据。
1.2营销部门：负责制定营销策略和策划营销活动，包括定价、产品策略、渠道策略、推广策略等。
1.3销售部门：负责实施营销策略，通过销售活动促成交易的达成。
销售团队需要与市场部门和营销部门紧密合作，全力以赴地拓展市场份额。
1.4支持与协调部门：如财务部门、供应链管理部门、市场沟通部门等，为营销活动提供支持和支援，确保各个环节的协同工作。
二、公司营销执行公司营销执行是指根据制定的营销策略，实施各类营销活动的过程。
有效的执行是将战略转化为行动的关键环节，它需要做到以下几点：2.1营销计划：根据市场情况和公司资源，制定详细的营销计划，明确活动的目标、具体内容、时间计划和费用预算。
2.2组织资源：合理配置人员、资金、时间和物资资源，确保每个环节有足够的支持和保障。
2.3活动管理：有条不紊地推进各类营销活动，包括产品开发、渠道建设、市场推广、销售拓展等，确保计划的顺利实施。
2.4市场沟通：通过广告、促销、公关等手段与目标市场进行有效沟通，提高产品知名度和品牌形象。
2.5销售管理：建立有效的销售渠道，培训销售人员，确保销售活动顺利进行。
同时，要及时跟进销售数据和客户反馈，进行销售效果的评估和改进。
三、公司营销评价公司营销评价是对营销活动的绩效进行客观评估的过程，以确定是否达到预期目标，并为未来的决策提供依据。
市场营销计划组织和控制
02
市场营销组织
定义与目标
定义
市场营销组织是企业内部负责制定、执行和监控市场营销计划与活动的职能部门 或团队。
目标
市场营销组织的目标是确保企业实现其市场营销目标，包括销售额、市场份额和 顾客满意度等。
市场营销组织的类型
职能型组织
将相同的职能领域（如销售、市场、广告等）集合在一起 ，形成一个专门的部门。各职能部门独立运作，但需协调 不同职能之间的活动。
品牌知名度
衡量企业的品牌在目标市场 中的认知度和影响力，可以 通过市场调研、网络搜索等 方式来评估。
营销投入产出比
衡量企业营销投入和产出的 比例，可以通过销售额与营 销投入的比例、营销活动回 报率等指标来衡量。
分析评估结果，制定改进措施
根据评估结果，分析企业在市 场营销方面的优势和劣势，找 出存在的问题和改进点。
制定并监控营销预算，确保各项营销活动 的费用支出符合预算要求，有效控制成本 。
调整与修正
根据市场变化和营销绩效评估结果，及时 调整和修正营销策略和计划，确保其与市 场需求和组织目标保持一致。
市场营销控制的流程
数据收集与整理
收集与整理相关数据，包括销 售数据、市场调研数据和竞争 情报等，为控制提供依据。
市场营销控制的方法
年度计划审计
对年度营销计划的实施情况进行定期审计 ，评估计划的进度、效果和达标情况。
营销组合分析
对产品、价格、渠道和促销等营销组合因 素进行分析，评估其对企业销售和利润的 影响，优化营销组合。
营销绩效评估
对营销活动的绩效进行定期评估，包括市 场份额、销售量、客户满意度等指标。
营销预算控制
营销计划实施组织与控制
营销计划实施组织与控制1. 引言营销计划是指企业为实现营销目标所制定的具体行动方案，是企业营销活动的指导性文件。
在营销计划的实施过程中，组织和控制是关键的环节，它们确保了企业能够按照预定的目标和策略顺利推进营销活动。
本文将介绍营销计划实施中的组织与控制的重要性，并提供一些有效的方法和工具来帮助企业实施和控制营销计划。
2. 营销计划实施组织2.1 确定项目组织结构在营销计划实施前，企业需要明确项目组织结构。
项目组织结构是指将不同的职能部门和个人组织在一起，共同协作推进项目的实施。
一般而言，营销计划实施的项目组织结构可以分为以下几种形式：•职能型组织结构：各个部门按照职能分工负责不同的工作。
这种组织结构适用于规模较大的企业，各部门之间的协作相对独立。
•项目型组织结构：根据项目的需求成立一个专门的项目组织，由项目经理领导各个部门的成员共同完成项目任务。
这种组织结构适用于针对特定市场推出新产品、开展新活动等需要跨部门合作的项目。
•混合型组织结构：综合职能型和项目型组织结构的优点，既有职能部门的协同能力，又能够根据需要成立临时的项目组织。
这种组织结构适用于产业链较长、项目类型多样的企业。
确定适合企业的项目组织结构，有利于明确各个部门的职责和工作流程，提高协作效率，推动营销计划的顺利实施。
2.2 分解任务和制定时间表在营销计划实施中，任务的分解和时间的安排非常重要。
企业需要将整个营销计划的任务分解成可管理的小任务，并为每个任务设定明确的目标和截止日期。
同时，为了保证项目的顺利进行，应该对任务进行合理的优先级排序，确保关键任务能够得到及时处理。
在任务分解的过程中，可以采用工作分解结构（Work Breakdown Structure, WBS）的方法，将大任务逐层细化成小任务，明确每个任务的负责人和完成时间。
WBS可以帮助企业更好地组织和控制项目的实施过程。
2.3 建立沟通机制良好的沟通是组织营销计划实施的关键。
营销组织与控制的基本内容
3、渠道型销售组织
销售经理
直销主管
重点客户主管
普通客户主管
适合于 专业化 产品公 司采纳
A销售代表
B销售代表
销售计划的编制
销售决策
销售指标 销售分配
销售预算
产
地
品
区
别
别
人
客时
员
户间
别
别别
行动计划
实施评估
某公司年度销售行动计划
行动计划内容 时间安排 负责人
招聘/培训薪员 2月份 工
开发辟500家 3、4、5 网点
优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推 销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最 好的方法就是标准化。
在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相 对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
营销组织设计
1、地域型组织结构
销售经理
A地销售主管 B地销售主管
C地销售主管
A销售代表
B销售代表
案例一：某电脑公司的营销管 理体系诊断
案例二：某集团公司营销管理 体系诊断
“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”， 这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可 以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。
“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须 制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理 内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范， 避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是 “人治”。
营销管理四大原则
原则一：控制过程比控制结果更重要
经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么 卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”
这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营 销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。 如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终 肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是 一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
营销计划、组织、执行与控制
营销副总裁
营销行政 经理
促销 经理
推销 经理
调研 经理
新产品开发 经理
图16–2 职能型营销组织
除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专 家有客户服务经理、营销计划经理和产品储运经理等。
职能型组织的主要优点是行政管理简单。不过，随着产 品的增多和市场的扩大，这种组织形式会失去其有效性。
● 由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任， 因而没有按每项产品或每个市场制定的完整计划，有些产品 或市场就很容易被忽略。
区域推销经理 (24)
地区推销经理 (216)
推销人员 (2160)
图16–3 地区型营销组织
新产品 经理
3. 产品管理型组织结构
生产多种产品或多种不同品牌的公司，往往按产品或品 牌建立管理组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品 分设一名经理，再按每个具体品种设一名经理，分层管理， 如图16–4所示。
2.3 营销组织的形式
现代公司的营销部门有若干不同的组织形式，但不论采 取哪种组织形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想， 都必须适应营销活动的四个基本方面，即功能、地区、产品 与市场等要素的组合，由此形成以下营销组织的形式。
1. 职能型组织结构
最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职 能专家构成的。营销副总裁负责协调各营销职能专家之间的 关系，如图16–2所示。
8) 控制方法
营销计划的最后一部分，是对计划执行过程的控制。典 型的情况是将计划规定的目标和预算按月份或按季度分散， 以便于公司的上层管理部门进行有效的监督检查，督促未完 成任务的部门改进工作，以确保营销计划的完成。
2 营销组织与部门
2.1 营销组织的含义、目标、效率与效果
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精心设计是工程质量的灵魂。2020年11月10日星期 二11时40分24秒11:40:2410 November 2020
坚持专群结合的消防工作原则。上午11时40分24秒 上午11时40分11:40:2420.11.10
事事有程序，人人守程序。20.11.1020 .11.101 1:4011 :40:24 11:40:2 4Nov-2 0
原则三：预防性的事前管理重于问题性的
事后管理
营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习 惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。
习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里 发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事 后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题， 而不能预防问题的发生。
“该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”， 这是ISO9000质量保证体系的精髓，这三句话同样可 以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。
“该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须 制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理 内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范， 避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是 “人治”。
营销管理四大原则
原则一：控制过程比控制结果更重要
经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么 卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。”
这是典型“结果导向”的营销管理，在目前的市场营 销环境中，上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。 如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终 肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是 一种典型的只管结果不管过程的营销管理观念。
优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推 销能力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最 好的方法就是标准化。
在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相 对较低，离职后对企业的损失也相对较小。
营销组织设计
1、地域型组织结构
销售经理
A地销售主管 B地销售主管
C地销售主管
A销售代表
B销售代表
习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是 在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采 取相应的措施预防问题的发生。
原则四：营销管理的最高境界是标准化
长期以来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、 悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因 此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英 雄主义的销售”。
现代营销观念认为：营销管理重在过程， 控制了过程就控制了结果。结果只能由 过程产生，什么样的过程产生什么样的 结果。
现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱 操作”和“过程管理不透明”，并因此 而导致过程管理失控，过程管理失控最 终必然表现为结果失控。
原则二：该说的要说到，说到的要做到，
做到的要见到。
3、渠道型销售组织
销售经理
直销主管
重点客户主管
普通客户主管
适合于 专业化 产品公 司采纳
A销售代表
B销售代表
销售计划的编制
销售决策
销售指标 销售分配
销售预算
产
地
品
区
别
别
人
客时
员
户间
别
别别
行动计划
实施评估
某公司年度销售行动计划
行动计划内容 时间安排 负责人
招聘/培训薪员 2月份 工
开发辟500家 3、4、5 网点
设备巡视莫粗心，运行操作要认真。20.11.1011:40: 2411:40Nov-2010-Nov-20
生活幸福来自安全，人生快乐首当平 安。11: 40:2411:40:2411:40T uesday , November 10, 2020
幸福是颗树，安全是沃土。20.11.1020.11.1011:40:2411:40: 24Nov ember 10, 2020
适合于 单一产 品的公 司采纳
地域集 中，人 员易管 理、费 用低， 决策快
人员要 从事所 有的销 售工作， 对素质 要求高
2、产品型销售组织
销售经理
A产品经理
B产品经理
C产品经理
A地区主管
B地区主管
A销售代表
B销售代表
适合于 多种产 品的公 司采纳
与生产 联系密 切，供 货及时
地域重 叠，工 作重复， 机构大
安全措施订得细，事故预防有保证。2 020年1 1月10 日上午1 1时40 分20.11. 1020.1 1.10
聚精会神驾车，万里不出差错，行万 里平安 路，做 百年长 乐人。2020年11月10日星期 二上午11时40分24秒11:40:2420.11.10
严格遵守操作规程，提高安全生产意 识。2020年11月上午11时40分20.11.1011:40Nove mber 10, 2020
案例一：某电脑公司的营销管 理体系诊断
案例二：某集团公司营销管理 体系诊断
向科学技术要安全，向安全生产要效 益。20.11.1020.11.10Tuesday, November 10, 2020
安全是朵幸福花，合家浇灌美如画。11:40:2411:40: 2411:4011/10/2020 11:40:24 AM
促销活动
6、7
新产品展示会 8
预算（万元） 5 20 50 10
某公司月度销售行动计划
目标 行动计划
完成 负责 时间 人
批发 部目 标量 61万 箱
批发：1、远郊设开户目标10户
2、各大批发市场的促销活动
3、稳定市场批价，维护经销 商利益
重点 产品 目标 设定 量： 飘柔7 万箱
飘柔：订货会持续普销动作第三讲之二：营销组合营销组织与控制的基本内容
营销组织设计（组织结构、岗位设计） 营销决策与计划（决策过程、计划编制） 营销业务管理（信息系统管理、渠道管理、促销管理） 营销人员管理（培训、行为管理、会议管理、薪酬管
理、绩效管理） 销售预算与成本管理 应收账款管理 销售危机管理与信用管理 销售管理制度设计
诗芬：批发市场堆箱陈列，直营商场 堆头陈列
运力 司机到位，租车 不足， 增汽 车
某公司4月份销售业绩评估表
问题/目标 销售61万箱
行动方案 开发远郊
完成时间
评估/对策
完成54万箱， 原因是铺货 率、陈列量 不足
销售危机管理
思考：
企业如何面队市场上的价格战？（提高技术含量） 如何应对和控制客户间的冲突？（发展大客户、果断取舍） 销售业绩不断下降，怎么办？（进或退） 如何应对假货？（加强内部质量管理）