管理工具简介(PDCA)
PDCA管理工具
PDCA（Plan-Do-Check-Act）是一种常用的管理工具，也被称为“计划-执行-检查-行动”循环。
它是一种持续改进的管理方法，广泛应用于各个领域和组织中。
1. 计划（Plan）：制定目标并确定实施方法。
在这一阶段，需要明确问题、设定目标、收集数据、分析情况，并制定解决方案和实施计划。
2. 执行（Do）：按照计划实施行动。
在这一阶段，需要执行制定的计划，采取行动并收集相关数据。
3. 检查（Check）：评估执行结果并进行数据分析。
在这一阶段，需要对执行的结果进行评估和分析，比较实际结果与计划目标之间的差距，找出问题所在。
4. 行动（Act）：根据检查结果采取相应行动。
在这一阶段，根据检查阶段的分析结果，采取适当的纠正措施、调整计划和行动方案，以修正问题并提高绩效。
PDCA循环的特点是持续改进，通过循环的方式不断优化和提高工作效果。
它可以用于解决问题、改进流程、提高质量、增加效率等各个方面。
通过不断地应用PDCA循环，组织可以不断改善自身的运营状况，并逐步实现目标。
在实际应用中，可以使用PDCA工具来记录和跟踪每个阶
段的进展，以及采取的行动和结果评估，以便更好地管理和监控整个过程。
质量管理体系-PDCA循环工具(2020)
质量管理体系-PDCA循环
工具
质量管理体系-PDCA循环工具PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，所以又称戴明环。
全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA 循环。
PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。
在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法，这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。
基本解释PDCA是英语单词Plan(策划)、Do(实施)、Check(检查)和Act(处置)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
1、P (plan) 策划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
2、D (Do) 实施：实施过程。
3、C (check) 检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果。
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析
什么是PDCAPDCA管理循环4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环的4个阶段8个步骤附案例分析PDCAPDCA管理循环（Plan-Do-Check-Act/PDCA）是一种广泛应用于质量管理和持续改进的循环模型。
它由美国质量管理专家沃尔特·A·斯霍哈特（Walter A. Shewhart）和日本的著名质量管理大师松下幸之助（Kaoru Ishikawa）等人提出，以提高组织的绩效和质量为目标。
本文将详细介绍PDCAPDCA管理循环的四个阶段和八个步骤，并通过案例分析加深对其运用的理解。
一、计划阶段（Plan）计划阶段是PDCA管理循环的起点，也是任务明确、目标设定和策划方案的阶段。
在这个阶段，我们需要明确目标，并确定改进和实施的计划。
下面是具体的四个步骤：1. 识别问题：首先，我们需要通过搜集数据和进行分析，明确组织当前面临的问题、挑战或不良现象。
2. 设定目标：在识别问题的基础上，制定明确的改进和质量目标。
目标需要具体、可量化，并与组织整体战略相一致。
3. 分析原因：在设定目标之后，我们需要找出导致问题或现象发生的根本原因。
使用问题分析工具，如鱼骨图、5W1H法等，帮助我们深入了解问题的来源。
4. 制定计划：在分析完原因后，制定对策和改进计划，明确改进措施、资源需求、时间安排等。
确保计划可行、可管理和可实施。
二、执行阶段（Do）执行阶段是根据计划落实和实施改进措施的阶段。
在这个阶段，我们需要确保计划按照预定目标实施，并收集相关数据进行跟踪和监控。
下面是具体的两个步骤：5. 实施计划：根据计划和安排，实施改进措施和活动。
清晰沟通，确保团队成员了解任务要求，并分配资源和职责。
6. 收集数据：在实施过程中，收集和记录与改进目标有关的数据，以便后续分析和评估。
三、检查阶段（Check）检查阶段是对执行结果进行评估和分析的阶段。
通过搜集和分析数据，我们可以了解到改进措施的有效性，并判断是否需要进一步改进。
PDCA
P D C A 循 环图
PLAN ACTION （IMPROVE） 计划 行动 改进
DO 分析 学习 实行
CHECK （STUDY）
戴明的管理十四法则
① 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短 期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。 ② 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的 产品。 ③ 要有一个从一开始就生产出合格品中的办法，而不要依靠检验去 保证产品质量。 ④ 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采 购上不要只以价格高低来决定对象。 ⑤ 系统的观念，要有识别系统和非系统原因的措施。 95% 的不良现 象是由于体系的原因， 4-5% 的是由于岗位上的原因。
③ 按计划实行，并取得成果 的项目。
PDCA推动与团队进行的模型
目标…… 目标3
D D
A P C D
A P C D
C A C P A P
A P C D A P C D A P C D A P C D
A P C D
目标2
目标1
A P C D
基于C开始的PDCA推动
基于C开始的PDCA推动是管理者职责特性所确定。 管理者的日常工作应当是根据公司的业务流 程和管理流程来开展的。在管理者的职能中有很 大一部份工作是检查（C），检查的目的是确认 下级的工作状况。管理者就要在工作检查中做好 检查记录，然后做记录分析，提出工作中的问题， 然后按A—PDCA开始进行管理改善。此方式在日 常工作中开展方式如下：
PDCA实例一：制度编写的PDCA
责任部门
P 管理要求
公司要求及
配合部门
行政部门
权限领导
D编写管理制度
制 度 修 P订 报 告
PDCA——最好用的管理工具
PDCA——最好用的管理工具
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✦
『PDCA』通用管理工具
PDCA循环又称戴明环，由美国质量管理专家戴明环博士首先提出，起初仅针对质量管理进行过程管控，后因其适用性及有效性逐步演变成通用管理工具。
P-Plan，计划，指对即将实施的事情进行时间，人员，事项，地点，行动动作进行排布；
D-Do，实施，指依据计划进行实际的作业；
C-Check，指对实施的结果进行检查，点检，确认实施效果；
A-Action，指对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并将经验推广和标准化。
PDCA是一个为人熟知的管理工具，但很少人能真正运用它，我认为往往出在P的环节，在计划时就想当然的未按实际情况制定，所以在实施的过程中要一次次颠覆计划，修改计划，导致一个循环都没有完成，就停在了D的环节。
在日常的工作中，大家可以有意或者无意地运用PDCA管理工具，哪怕在纸上写一写，长期坚持会对大家的做事逻辑和思维有很大帮助，你会发现自己的调理越来越清晰，做事越来越顺畅。
PDCA常用质量管理工具概述
四、鱼骨图
是分析质量特性（结果）与可能影响质量 特性的因素（原因）的工具，又叫因果图。
是由日本管理大师石川馨先生所发明出来 的，故又名石川图
“风暴”结束之后，按照“人员、机器、方 法、材料、环境”五类，对“风暴”的原 因组织归类和评估，分出可控因素、不可 控因素、常量或噪音，绘制鱼骨图。
鱼骨图的结构
1.0 1.3
1.1
平均
2.06%
1.5%
（仪器校正前后不合格率总推移分层）
2、列表分层法
XX制剂室为三班轮班制，上周三班所生产的制剂均为同一产品，结果为：
产量（件） 不合格率（%）
A班 10000 0.3
B班 10500 0.4
C班 9800 0.2
以班别来加以统计，可得知各班组的产量及不良率状况，以便于有依据地采取
大原因
大骨
小骨
中骨
小原因
主骨
特特 性性
中原因
因素（原因）
影响因素（原因）
质量（结果） 特性（结果）
鱼刺图（形如鱼刺） 石川图（石川罄发明）
鱼骨图
事项
规定
环境
等候区 病房 病床
信息设备 治疗设备 检查设备
设备
手卫生
沟通 身份
安全计划 安全教育
手术
安全目标
安全流程
麻醉 危急值
操作常规
规章制度 患者安全
变量 1
散布图分类
1、强正相关。图(a)所示x增大，y也随之线性增大。x与y之间可用直线 y=a+bx(b为正数)表示。此时，只要控制住x，y也随之被控制住了，就属 这种情况。 2、弱正相关。图(b)所示，点分布在一条直线附近，且x增大，y基本上随 之线性增大，此时除了因素x外可能还有其它因素影响y。 3、无关。图(c)所示，x和y两变量之间没有任何一种明确的趋势关系。说 明两因素互不相关。
PDCA管理工具
PDCA-Plan：计划措施
工具4：5W2H
二战期间美国陆军兵器修理部首创，又称七何分析法,广泛运用于分析问题制定计划。
5W: What、When、Where、Why、Who 2H: How、How much
PDCA-Plan：计划措施
工具4：5W2H
What
when
1.是什么？ 2.目的是什么？ 3.做什么工作？
1.怎么做？ 2.过程怎么监控？ 3.怎么提高效率？ 4.方法是什么？
Hou much
1.要做多少？ 2.要花费多少？ 3.做到什么程度？ 4.质量水平如何？
PDCA-Do
PDCA的第二个环节Do主要为第五个步骤： 步骤五：执行措施、执行计划，高效的执行力是组织完成目标的重要一环；
通过计划分析，设计出具体的行动方法、方案，进行布局。 再根据设计方案和布局，进行具体操作，努力实现预期目标的过程。
AP CD
AP
CD
AP CD
AP CD
AP CD
课程目录
第一部分 PDCA的概念理解 第二部分 PDCA各环节工具 第三部分 PDCA实践中案例
PDCA-Plan
PDCA的第一个环节Plan包含八个步骤的前四个步骤： 步骤一：分析现状，发现问题（找出题目）； 步骤二：分析产生问题的原因（各类因素）； 步骤三：要因确认：分析影响问题的主要原因； 步骤四：确定目标、拟定措施、制定计划。
PDCA的最后一个步骤是问题总结，处理遗留问题。 所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转进下一个PDCA循环，如 此，周而复始，螺旋上升。
每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。 每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使项目管理 的车轮滚滚向前。PDCA每循环一次，管理水平和质量水平均更进一步。
医疗质量管理工具PDCA
医疗质量管理工具PDCAPDCA，即Plan-Do-Check-Act（计划-实施-检查-行动），是一种常用于质量管理的工具和方法，旨在不断改进和提高组织的绩效和效益。
下面将对PDCA工具进行详细分析，探讨其在医疗质量管理中的应用。
首先，PDCA工具的第一步是Plan（计划）。
在医疗质量管理中，计划阶段的目标是明确医疗机构或部门需要达成的质量目标和改进方向。
首先，通过收集和分析数据、评估现有的医疗服务和流程，确定关键的问题和挑战；然后，制定具体可行的行动计划，包括指定目标、确定资源需求、明确角色和责任等。
在制定计划时需要充分考虑患者的需求与期望、医疗机构的资源限制等因素。
接着，PDCA工具的第二步是Do（实施）。
在这一阶段，医疗机构或部门开始按照计划实施具体的行动。
这可以包括改善流程、培训员工、更新设备、优化资源调配、加强沟通等，根据实际情况制定相应的实施计划，并确保计划能够得到有效执行。
这一阶段的关键是监测和记录实施过程中的关键数据和指标，以评估和监督改进行动的有效性和进展情况。
第三，PDCA工具的第三步是Check（检查）。
在这一阶段，通过对实施过程中的数据进行分析和评估，检查是否已经达到预期的效果和目标。
这包括对关键指标的监测和测量，以及对实施过程中可能发现的问题和挑战进行评估和反馈。
如果在实施过程中发现了偏差或不符合预期结果，就需要深入分析原因，找出根本问题，并制定相应的纠正和改进措施。
最后，PDCA工具的第四步是Act（行动）。
在这一阶段，根据检查阶段的结果和反馈信息，采取适当的行动来改进和优化医疗服务和流程。
行动可以包括纠正偏差、调整流程、再培训员工、更新设备等。
同时，还需要更新计划和目标，以反映改进措施的实际效果，并继续监测和评估改进的效果。
总结起来，PDCA工具是一种有序、循环的质量管理方法，在医疗质量管理中具有重要的应用价值。
通过不断循环进行计划、实施、检查和行动，可以使医疗机构或部门实现持续改进和进步，提高医疗质量和患者满意度。
PDCA循环
PDCA循环PDCA一般指PDCA循环PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。
中文名PDCA循环外文名PDCA Cycle内容计划、执行、检查、纠正应用质量管理提出者休哈特别称戴明环目录2、D (Do) 执行，根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局；再根据设计和布局，进行具体运作，实现计划中的内容。
3、C (check) 检查，总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题。
4、A (action)对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。
对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。
以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。
PDCA循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA循环不仅在质量管理体系中运用，也适用于一切循序渐进的管理工作。
现代观点P（Planning）——计划职能包括三小部分：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）。
D（design)——设计方案和布局。
C（4C)——4C管理：Check（检查）、Communicate（沟通）、Clean （清理）、Control（控制）。
A（2A)——Act（执行，对总结检查的结果进行处理）、Aim（按照目标要求行事，如改善、提高）。
应用阶段1、计划阶段。
要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。
包括现状调查、分析、确定要因、制定计划。
2、设计和执行阶段。
pdca理论
pdca理论
PDCA理论是指贯彻Plan-Do-Check-Act(计划-执行-校验-改善)这一原则，它是一种持续改进的管理方法，可用于指导组织实施有效的管理。
PDCA理论是由美国管理学家威廉·沃尔特·西格玛在20世纪50年代提出的。
PDCA理论的四个步骤如下：
计划（Plan）：计划阶段是指明确目标，定义管理机制，准备活动，分解任务，安排工作，明确责任，准备资源等。
执行（Do）：执行阶段指的是按照计划因应环境变化，定期检查，持续改进，改善流程，实施管理，确保项目可持续发展等。
校验（Check）：校验阶段是指定期检查工作结果，收集数据，了解进展，比较实际与目标，发现问题，记录结果，评估成果，确定绩效等。
改善（Act）：改善阶段是指改善单位的服务，解决问题，改进流程，提高效率，创新产品，实施管理，提升绩效。
PDCA理论可以有效地帮助企业实现可持续发展，推动组织变革，提高效率，实现目标。
它有助于降低风险，防止错误，降低成本，提高服务水平，提升绩效，实现可持续发展。
PDCA理论还可以帮助企业制定清晰的发展计划，提高贯彻落实的效率，改善企业管理水平。
它可以帮助企业发现问题，解决问题，改善流程，提高绩效，改进管理，实现可持续发展。
PDCA理论是实施有效管理的重要工具，它可以帮助企业实现可持续的发展，提高绩效，改善管理水平。
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实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing) 另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做 对，执行出真知。
二.PDCA-特点
特点之一——周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环 结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
一、简介-管理工具相关图
CDA活动步骤
选取主题
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
二、PDCA-来源
现象 （1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择„„
三、5W1H-案例三
三、5W1H-案例四
四、ECRS-E
取消（E） 首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的 工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分 地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也 是一种取消和改善。
3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)
二.PDCA-特点
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步 上升的过程。
特点之四——统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解 决问题的有效工具。
二、PDCA-步骤
from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
二、PDCA-内容
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
润滑油不够老板选择错了管理者忘了给油老板不合格
供油管理体系不完备 换老板？
三、5W1H-案例一
一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问： 问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
处理 A C 检查 P D
计划
实施
二.PDCA-特点
特点之二——大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大 环带小环的有机逻辑组合体。
AP CD A C P D
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca 1、现状分析（P） 2、编写方案（D)
how （1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。 本质 我们没有真正理解管理的基本原理 和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
四、ECRS-R
重组（R）
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先 后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后 工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器 设备位置的调整等。
自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在 后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些 炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物， 可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。
三、5W1H-概念
5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。 连续问几个为什么，找到问题的真因。真因就是发生源。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何 --纪伯伦
三、5W1H-内容
三、5W1H-注意事项 • 抓住问题的本质
PDCA 内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶 段的工作计划或行动方案。
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
科学解决问题的方法， 达到事倍功半的效果
看电视Sina体育上网引擎一、简介-如何使用管理工具
序号
原则
详情
1
准确
该用什么工具用什么工具
2
3 4
有效
恰当 真实
使用工具后就要有收获
能用简单的不用负责的 工具要使用不要事后编套
5
正确
先学后用，学会再用，学以致用
一、简介-正确认识管理工具
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个 国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书 籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企业 本身的需求，应该优先考虑。 （2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。 （3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是 解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有 专精。 （4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
• 因果关系逆向成立 • 问题不扩大
三、5W1H-注意事项
夹具夹手 为 什么？
慌忙中触动 开关
夹具夹手 为 什么？
夹具启动
为什么慌张？
手在夹具下 面
未抓住问题本质
抓住问题本质
三、5W1H-注意事项
结果
原因
结果
原因
电机烧了
润滑油不够
吵架了
关系不好
逆向关系成立
逆向关系不成立
三、5W1H-注意事项
电机烧了 管理者不了解现场
精益生产，精彩无限
工欲善其事，必先利其器
---管理工具简介
目录
一、管理简介
二、PDCA 三、5W1H
四、ECRS
五、QC手法
一、简介-为什么使用管理工具
问题 方法 目的
看报纸
Sohu体育
2012年二轮战罢欧洲 杯二轮战罢，各小组 排名情况?谁已经出线， 谁已经被淘汰？谁还 有戏？
问同事
163体育
三、5W1H-案例二
美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟 出现裂纹，采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家调查原 因，拿出办法。后来报告交上来写明结果： 最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建 筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑物受酸蚀损害的 严重性。 但是，为什么要每天冲洗呢？ 因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。 为什么这栋大厦有那么多鸟粪？ 因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚了这里？ 因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。
三、5W1H-案例二
为什么这里的蜘蛛多？ 因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。 为什么？ 因为种种原因这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？ 尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫 繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常 集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦 上方便„„ 解决问题的结论是：
鱼骨图 柏拉图 脑力激荡法 查检表 显分布 直方图 找原因 抓重点 激创意 收数据
看相关
收成果
散布图 图形法
您的疑问及困惑是什么?
谢谢观赏！
四、ECRS-S
简化（S）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的 分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时 间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围 的省略，整个范围的省略也就是取消。
生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作
五、QC七大手法
圈长填写登记表
辅导员审核内容
工作组干事整理
工作组干事编号
领导审批
如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:
圈长填写登记表 辅导员审核内容 工作组干事整理 领导审批
结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。
四、ECRS-C
合并（C）
高明的演奏家,一人同时操作多种乐器
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、 工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。 当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要 对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的 部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。