公司内部的争吵、头脑风暴、和深度汇谈
案例分析如何协调组织内部下属之间的冲突
但是随着公司的发展壮大他们的思维方式和业务能力渐渐不能满足公司迅速发展的需要而公司招聘的许多年轻大学毕业生在经过培训后却很快成为公司发展的骨干他们理念先进业务娴熟很快被提拔到公司的关键岗位使得公司元老的地位受到威胁这样在公司元老与年轻业务骨干之间便形成了难以克服的矛盾
案例分析：如何协调组织内部下属之间的冲突
（3）回避策略----估计双方冲突可以通过他们自身的自我调解加以解决，就可以回避冲突或用暗示的方法，鼓励冲突双方自己解决分歧。
（4）竞争策略----允许冲突双方以竞争取胜对方，赢得别人的同情与支持。
（5）第三者策略----当存在冲突双方可接受的另一位有权威且有助于冲突解决的第三者时，就可以通过他来解决冲突。
大客户部经理李建国从学校一毕业就进入了新世纪，至今已有13年了，与公司同龄，受聘后一直在公司的苏州本部工作，直到北京办事处成立，他才被公司派去北京开拓市场。他为人和善，有极强的幽默感。他很可爱，随和，但也很懒散，手下的职员很喜欢他，常拿他开心。李建国在日常工作中依仗自己的资历经常违纪，对职员的影响很坏，尽管上司领导反复要求甚至命令他遵守办事处的日常规则，但他依然如故，经常迟到，不加任何解释就擅自离职数小时，经常花几个小时吃午饭，因此，其他管理人员对他下属的类似违纪行为也无法制止。
他可以帮助一方直接处理问题或教给有关各方如何以相互满意的方式解决问题。为了做到这一点，他需要倾听各方的意见，并在此基础上问他们一些问题，以帮助他们看到问题，理解、权衡可利用的各种方案。有时，甚至需要帮助一方给另一方写信，概述他所关心的问题，要求停止某些遭到反对的行为或对某一问题的非合理性加以纠正。如果这一方法不能很好地解决双方的争端，他可以采取更积极的干预，即用非正式的调停或协议来“调查”或催促他们对双方发生冲突的问题进行更深层次的研究，以增加共同的意识，并发出清晰的信息，即不合适的、不合法的做法将不被容忍，以此来维护组织的稳定。
利用头脑风暴解决企业问题的有效方案
利用头脑风暴解决企业问题的有效方案头脑风暴是一种激发创造力、开发解决方案的集体思维方法。
在企业中，面临各种问题时，利用头脑风暴可以激发员工的积极性和创造力，快速找到有效的解决方案。
本文将介绍如何利用头脑风暴解决企业问题，并分析其有效性和应用案例。
一、头脑风暴的基本原则头脑风暴是一种集体思维方法，遵循以下基本原则：1. 不批评和评论：在头脑风暴过程中，不允许批评和评论其他人的意见和想法。
这样可以保持团队成员的积极性和创造力，避免限制他们的思维。
2. 大胆发散思维：头脑风暴要求团队成员尽可能发散思维，提出各种可能的解决方案。
没有任何想法是不被接受的。
3. 鼓励结合和改进：头脑风暴过程中，鼓励团队成员相互结合和改进彼此的想法。
通过合并和改良，找到最佳的解决方案。
二、利用头脑风暴解决企业问题利用头脑风暴解决企业问题是一个系统性的过程，包括以下几个步骤：1. 确定问题：首先，明确企业面临的问题，并确保团队对问题有清晰的共识。
问题可以是市场竞争、生产效率、销售策略等各种方面的挑战。
2. 组建团队：根据问题的性质和复杂程度组建一个多元化的团队。
团队成员应该具备不同的技能和背景，以便从不同的角度提供解决方案。
3. 设定时间和地点：选择一个适当的时间和地点进行头脑风暴会议。
确保会议的氛围轻松积极，并提供足够的时间进行讨论和思考。
4. 提出想法：在会议中，鼓励团队成员提出各种可能的解决方案。
每个人都有发言的机会，并且可以不受限制地发表自己的观点。
5. 结合和改进：当所有想法都被提出后，团队成员开始结合和改进彼此的想法。
这个过程中可以逐渐筛选出最佳的解决方案，并进行讨论和辩论。
6. 最终确定解决方案：在团队讨论的基础上，最终确定一个或多个解决方案。
这些解决方案应该是可行、创新、具有实施可行性的。
7. 行动计划：最后，将确定的解决方案转化为行动计划。
明确各个步骤和责任人，确保解决方案能够顺利实施。
三、头脑风暴的有效性和应用案例头脑风暴作为一种集体思维方法，被广泛应用于企业解决问题的过程中。
如何让员工思维碰撞并产生出火花？最有效方法-世界咖啡深度汇谈
如何让员工思维碰撞并产生出火花？最有效方法-世界咖啡深度汇谈一、什么是世界咖啡世界咖啡就是通过营造轻松愉悦的氛围，约定“异花授粉”的跨界交流机制，包容多元化背景，设置多轮次转换，聚焦问题、激荡智慧、改善心智、促发创新的会议形式。
上世纪90年代，美国CL管理咨询公司的朱尼塔·布朗和她的合作者大卫·伊萨克斯创造了这种新的会议形式。
他们常常组织美国和其他国家的高级行政领导一起，举办创新性的论坛。
大约20人左右，围坐在铺着纸张的桌前，针对一些复杂的问题进行交流，这种如同朋友喝咖啡一样围坐在桌边交谈，认真聆听并深入思考对方讲话，充分分享及拓展思维。
之后，每个人又移往另一张咖啡桌，大家在一个平等放松的环境中，结识新朋友，互相交换不同的想法。
各抒己见，自由交流，碰撞出灵感的火花，创新思维也会随之显现。
这就是世界咖啡的由来。
世界咖啡是一种深度汇谈的方式，是产生集体智慧的过程。
二、世界咖啡的价值1、世界咖啡是创新创造的法宝《第五项修炼》的作者彼得圣吉认为：“世界咖啡汇谈是我目前为止遇到的对于我们所有人来说进入集体创造最可靠的方式。
”世界咖啡鼓励奇思妙想，倡导不受任何条件的胡思乱想，充分发挥每个个体的想象力和创造力，同时用团队集体的智慧不断的优化、完善和改进，最后获得各种产品创新、管理创新，甚至是颠覆式性创新。
2、世界咖啡是解决问题的利器彼得．德鲁克说“世界咖啡式汇谈提供了能将分析转变为深刻变革的工具和将天才人物紧密相连的结构。
”每个人都有自己的知识盲点，每个人都是在盲人摸象，每个人都是从自己的维度去看待这个世界。
当一个复杂问题出现的时候，一个人的思维总有他的局限，而世界咖啡就是在主持人的引导下，连接不同的大脑，多维度看待问题，针对问题进行智慧激荡，查漏补缺，探索解决问题的可能性，从而整理出解决问题的方法和策略。
3、世界咖啡是团队共识的工具如果公司内部每个人的想法都得不到分享和交换，就会阻碍到公司的信息流正常流动，在公司内部就会形成信息孤岛，最终肯定会影响公司运营。
如何处理公司内部的权力斗争
如何处理公司内部的权力斗争权力斗争是公司内部极为常见的一种现象，每个员工都希望自己的工作能够得到认可和肯定，从而获得更多的权力和地位。
然而，当这种追求变成了互相争斗和排斥的局面时，就会对公司的正常运转和良性发展造成极大的影响。
如何处理公司内部的权力斗争，成为了每个企业管理者必须面对的重要课题。
一、摆正心态在权力斗争中，很多人都是由于心态不正所致。
他们对于能够拥有权力和地位抱有过于强烈的追求和渴望，所以才会表现出过于积极和任性的一面。
面对这样的情况，公司管理者需要从心理上作出调整，争取让每一个员工都明白合理分配权力和地位的重要性，避免陷入权力斗争的泥沼之中。
二、培育协作意识协作精神是权力斗争的克星。
当每个员工能够理解并尊重彼此，合理分配职责和权力，团队协作意识才能得到充分的发挥，进而达到每个人都愿意为团队奋斗的目标。
因此，公司管理者应该注重员工之间的交流和协商，不断为员工搭建合作平台，让他们互相帮助、共同成长。
三、建立公平制度公平制度是避免权力斗争的最有效手段之一。
一个好的制度可以让每个员工都知道自己的权力和职责，明确可以参与的职业晋升通道，让员工和管理者对制度的公正性和合理性达成一致共识。
在建立制度时，公司管理者应该深入了解每个职工的工作经验和能力，适时为其制定个性化的职业发展规划。
四、注重培养领导力领袖是团队中的灵魂，他有足够的能力和智慧来引导团队前进，让每一个成员充分发挥出自己的才能。
在公司内部，我们应该注重培育领导力，让每个员工都有机会承担带领团队的责任，从而减少权力斗争的发生。
同时，我们也可以通过开发新项目、创新业绩等方式来挑选和培养优秀的领袖人才。
五、及时调整团队结构如果一个团队已经陷入了深度权力斗争的泥沼之中，那么公司管理者应该及时采取措施对团队结构进行调整。
在进行调整时，需要先准确分析每个职工的工作能力、亲和力、贡献度和沟通能力等方面的综合因素，然后再适时采取合理措施，调整团队职责和权力分配，为公司的正常运营创造更加良好的氛围。
如何利用头脑风暴解决企业问题
如何利用头脑风暴解决企业问题头脑风暴（Brainstorming）是一种被广泛应用于解决问题和创意产生的方法。
它通过集体协作和自由表达来快速产生大量创意和解决方案，帮助企业找到新的思路和策略。
在本文中，将探讨如何利用头脑风暴解决企业问题的方法和步骤。
一、问题定义和目标设定在进行头脑风暴之前，需要明确问题的定义和目标设定。
明确的问题和目标可以帮助团队成员更好地集中注意力，提高头脑风暴的有效性。
在定义问题时，要确保问题具体明确，避免模糊和含糊不清的描述。
同时，在目标设定时，要明确所需要的解决方案和期望的成果。
二、团队组建和环境创设头脑风暴需要一个团队来进行，因此在开始之前需要组建一个有多样性和不同专业背景的团队。
不同的观点和经验可以为头脑风暴提供更多的创意和解决方案。
在环境创设方面，要确保会议室或场地的布置整洁宽敞，提供足够的白板、笔记本和其他工具，以便团队成员可以随时记录和分享他们的想法。
三、引导和规则设定在头脑风暴的过程中，需要有人担任引导者的角色，帮助团队成员保持专注和思维开放，避免批判和评价他人的想法。
同时，要设定一些规则来确保头脑风暴的顺利进行。
比如，鼓励自由表达、避免批评他人、鼓励提问和挑战现有的观点等。
四、集思广益在头脑风暴的过程中，要鼓励团队成员集思广益，快速提出他们的创意和解决方案。
可以采用以下几种方法来激发创意：1. 自由发散法：成员可以自由地提出任何与问题相关的想法和解决方案，不加限制和批判。
2. 形象联想法：通过提供一些视觉、声音或其他感官刺激，引发团队成员的创意和联想能力。
3. 分组创意法：将团队成员分成小组，让他们在一定时间内独立地思考问题，并在最后进行集中讨论和分享。
4. 反向思维法：鼓励团队成员从相反的角度思考问题，提出截然不同的解决方案。
五、评估和筛选头脑风暴结束后，要对所有的创意和解决方案进行评估和筛选。
可以采用投票、讨论和权衡利弊等方法，找出最有价值和可行性的解决方案。
新qc七大手法的概念
新qc七大手法的概念新qc七大手法主要有那几种呢，下面为你介绍:1.头脑风暴法（又称脑力激荡法、畅谈法、集思法 )采用不拘形式的会议的方式，引导各与会人员围绕某个中心，广开言路，激发灵感，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思维的方法运用。
2.系统图将要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻求最佳措施或手段.3.过程决策程序图(PDPC）为完成某个任务或到达某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，充分预测可能出现的障碍和结果,并相应提出多种应变计划的方法。
4.网络图把推进计画所必须的各项工作,按其时间顺序和从属关系安排和编制最佳日程计划,有效实施进度管理的方法.其工具為箭条图(又称矢线图），由甘特图(Gantt Chart）,计画评审法(PERT），关键路线法(CPM）发展而成，箭条图是PERT和CPM的结合.5。
矩阵图利用多维思考去逐步明确问题的方法.从问题的各种关系中找出成对要素，用矩阵的形式排列,用不同的符号标示出不同强弱的相互关系，从中确定关键点.寻求解决手段时，如目的能展开為一元性手段时，采用系统图较好；如有两重以上的目的时，其展开用矩阵图较好。
6。
亲和图针对某一问题充分收集各种经验知识、想法、意见等语言文字资料通过汇总,并按其相互亲和性归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，利于问题解决.又称KJ法，或A型图解法。
7。
流程图将一个过程(如工艺过程、检验过程、质量改进过程)的步骤，用图的形式表示出来的一种图示技术。
可以用来描述现有的过程,也可用来设计一个新的过程。
一体化质量管理系统（IQMS）简介什么是质量?狭义地说，质量是符合使用者的需求，也就是产品质量。
广义地说，质量就是供应商符合客户的需求,也就是工作质量。
产品质量是怎么来的？为什么要提升质量？一、提升产品质量的需求首先是来源于内部。
企业为了消除潜在的质量风险或损失从而提升产品品牌形象、产品的竞争力、客户服务水平以及降低成本,那么就需要提高产品或服务质量。
办公室冲突
第一讲办公室里吵架的引爆点与延烧点导言（一）谈判的种类谈判可以根据谈判对象的不同分为对内型与对外型两种，也可以根据谈判目的的不同分为分配型与整合型两种。
1.对外型与对内型对外型谈判是不同团体或者个人之间的谈判，而对内型谈判则是团体内部之间的谈判。
两种谈判类型的不同之处在于：图1-1 谈判的种类（一）面对同样一个冲突，对外型谈判可以使用的战术相对较多，而对内型谈判则要顾及整体利益，某些损害公司整体利益的战术应该避免使用。
对外型谈判最大的好处是它有出口，即如果跟一个谈判对象不能达成一致，可以换一个谈判对象。
而对内型谈判则没有出口。
例如，一家公司的业务部向财务报账，如果财务部不让报，业务部也不可能到别家公司的财务部报账。
2.分配型与整合型图1-2 谈判的种类（二）分配型谈判分配型谈判。
谈判的双方就像在分大饼，一方拿多了，另一方得到的肯定就少。
因此，分配型谈判的目的就是要降低对方的期待。
谈判双方在谈判的时候本来有冲突，但如果双方把利益分配的问题解决了，就能离开冲突的旧关系，即“谈出去”。
整合型谈判整合型谈判指的是谈判双方合伙做生意，追求的是把饼做大。
整合型谈判的目的是要升高对方期待，应该让对方知道与自己合作能赚钱。
谈判双方在谈判之前本来没有关系，通过谈判建立合作关系，即“谈进去”。
（二）冲突与冲突的引爆1.冲突是主观的还是客观的有一种说法认为，冲突是主观的。
即人的想法会产生相应的行为，要改变一个人的行为，就必须改变他的想法。
【案例1】阿Q式的精神胜利法一个在学术单位工作的青年，每天上班他的领导都会在他面前晃来晃去，这让他觉得很不愉快。
直到有一天，他看到一本书上的一句话：“记得绝对不要让一只猪唱歌，不然你很难过，那只猪更难过。
”从此以后，他豁然开朗，再也不生气了。
【案例2】某企管界的名师，教书多年以后被一家公司董事长聘请当总经理。
考虑到他是从公司外面聘来当总经理的，没有什么威信。
于是，董事长特意让自己的太太来当这位总经理的秘书。
企业管理中的冲突管理技巧
企业管理中的冲突管理技巧在企业管理中，冲突是难以避免的。
管理者需要具备冲突管理的技巧，以确保组织的稳定和员工的积极工作氛围。
本文将介绍一些企业管理中的冲突管理技巧，帮助管理者有效应对冲突，并促进组织的发展。
一、沟通与倾听沟通是解决冲突的关键。
管理者应积极倾听员工的意见和建议，并与他们保持良好的沟通。
了解员工的想法和需求，可以减少误解和不满，从而降低冲突的发生。
此外，管理者还可以通过组织会议、定期开展沟通活动等方式，促进员工之间的沟通和理解。
二、建立信任信任是组织稳定和冲突解决的基础。
管理者应该以身作则，表现出坦诚和诚信的态度。
通过遵守承诺和实现结果，建立员工对管理者的信任。
此外，管理者还可以提供培训和发展机会，增加员工的能力和自信心，从而激发员工的工作热情，降低冲突的产生。
三、明确目标和角色冲突的产生往往与目标不明确或角色模糊有关。
管理者应明确组织的目标和员工的角色，并及时与员工沟通。
通过制定清晰的工作目标和角色职责，减少员工之间的争执和误解，为员工提供明确的工作方向和期望。
四、培养合作精神合作是处理冲突的有效手段。
管理者应鼓励员工之间的合作与团队精神。
通过开展团队建设活动、设置共同目标和奖励制度等方式，培养员工的合作意识和团队意识。
同时，管理者还应及时发现和解决团队内部的矛盾和冲突，以保持团队的和谐和稳定。
五、引入中立调解人在一些复杂的冲突中，引入中立的调解人可以帮助管理者更好地解决问题。
调解人可以通过公正、客观的角度，协调各方的利益，并寻找双赢的解决方案。
同时，调解人还可以提供专业的帮助和建议，提升冲突解决的效果。
六、采取有效的冲突解决策略不同的冲突需要采取不同的解决策略。
管理者应根据具体情况，选择适当的冲突解决策略。
例如，对于人际冲突，可以采取面对面沟通、调解、协商等方式解决；对于工作冲突，可以通过重新分配工作任务、优化工作流程等方式解决。
通过选择合适的冲突解决策略，可以有效化解冲突，提高组织运行效率。
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公司内部的争论、头脑风暴、和深度汇谈
中国有句古语，三个臭皮匠顶个诸葛亮。
实际上，三个臭皮匠并不能变成诸葛亮，甚至还可能顶不上一个臭皮匠，就像另一句中国古话说的那样，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
三个臭皮匠和一个臭皮匠的区别在于，三个臭皮匠具有了顶个诸葛亮的可能性，但要真正变成诸葛亮，取决于这三个臭皮匠在一起，能不能用正确的姿势讨论问题。
拿企业来说，三个臭皮匠在一起讨论问题，有三层境界：争论、头脑风暴、和深度汇报。
争论
争论很容易理解，职场生涯稍微长一点的人都经历过，比如在某个大公司的会议室里，部门经理A和部门经理B当着总经理的面，面红耳赤地争论，可能为了推卸责任，也可能为了争取某个利益。
创业公司的争论也很常见，CEO、产品经理、UI等围绕一个产品需求各持己见。
争论这件事并非一无是处，很多时候还是有价值的，不过容易沦为毫无意义的争吵，大家都坚守自己的观点，吵了半天没有任何结论。
所以争论是企业内常见但没有技术含量的讨论问题方式。
头脑风暴
第二层境界是头脑风暴。
现代创造学奠基人美国奥斯本最早提出了头脑风暴，理念是多人围绕某个议题相互激发并汇集创意。
要运用头脑风暴，首先要确定议题。
对企业而言，议题可以是战略、客户、产品、服务、和市场营销等方面的问题。
议题产生之后，就可以组织实施了。
为了提高效率，组织者需提前将议题和背景资料发给所有人，先让参与者独立思考，并将个人的思考结果发给组织者。
组织者再将汇总结果发给每个人，这个过程可以预热每个人的思维。
上述准备阶段完成后，组织者应该挑选有代表性人员参与，某些情况下，也可以按照如下方法挑选参与者：先将头脑风暴的议题发给所有员工，然后根据每个人对议题的回答，挑选出有代表性的且思路活跃的人作为参与者。
头脑风暴以会议的形式正式开始后，需要主持人和记录员。
主持人先要宣布头脑风暴的原则和纪律。
在头脑风暴过程中，遵循一些原则对头脑风暴的最终结果至关重要。
比如创新能力卓越的IDEO公司，在公司内规定了头脑风暴七原则：推迟评价、鼓励狂野创意、给创意标号、专注、在创意上加创意、视觉化、一人
说话大家听。
这些原则的核心可以让参与成员尽可能流畅地表达与碰撞，让头脑产生连锁反应。
记录员的作用是负责记录所有人在头脑风暴过程中产生的想法。
为了使参与者想法更开放和不受约束，公司有绝对权威的人最好不要发表过多意见，以免形成导向性意见。
头脑风暴还有一些复杂形式，比如在人员较多时，可以将所有人员分成若干组，每个组独立进行头脑风暴，小组头脑风暴完成后，每个组选派一名代表重新头脑风暴。
借助于互联网工具，头脑风暴也可以在线多媒体的形式进行，IBM曾经组织过全公司全球性的在线头脑风暴（Innovation jams）。
深度汇谈
第三层境界是深度汇报，它是学习型组织创立者彼得∙圣吉在其经典著作《第五项修炼》中提出的。
深度汇谈是一个比头脑风暴更深入的创新思维工具。
头脑风暴的目标是产生想法，深度汇谈的目标是更进一步发展想法和确定想法。
头脑风暴的参与者可以是企业的任何人员，而深度汇谈的参与者通常是范围更少的核心骨干和管理层。
深度汇谈是一种集体沉思，它运用启发式问题，启发参与者的深度思考，并通过相互之间的探究，来深度思考企业的经营问题。
深度汇谈是一个决策的过程，它针对某个议题进行深入的探求。
和头脑风暴类似，深度汇谈的前期阶段，需要参与者先进行独立思考；然后汇聚每个参与者的思考，进行相互探讨。
深度汇谈的核心是相互探讨的心智模式，参与团队研究的参与者必须先进行个人心智模式训练：
1.放弃“习惯性自我防卫”。
彼得∙圣吉指出人们在交流中，存在习惯性
的自我防卫，这种习惯使得人们不直觉地维护自己的观点，而不是
维护真理。
对于改变，人们并不抗拒外界的改变，而是抗拒自我被
改变。
2.辨别“个人假设”与“真相”。
彼得∙圣吉认为“大多数人习惯于在对
现状的认识中，不自觉地加入自己的主观偏见”，也就是说很多认为
的真相，其实是个人假设。
3.识别“学习的惰性”。
彼得∙圣吉引用费利慈的观点“我们习惯于依赖
自己心中认知的现状，甚于自己的观察。
因为假设现状的真相类似
与我们所认知的想法，比重新观察眼前的现状要方便得多”，指出人
们会因为一种学习的惰性，而用心中已有的认知去解释碰到的事物，
而不愿意去再次客观地观察。
4.将团队所有成员视为彼此的战斗伙伴，和朝着共同愿景的战友，而
不是敌对方。
有了深度汇谈所需的心智模式，接下来需要掌握就是深度汇谈的过程要领。
这些要领概括如下：
1.悬挂假设。
将个人的所有观点当成种种假设，而非真相进行陈列，
以供其它成员思考。
2.每个人在别人阐述观点时用心聆听，并将其它成员视为探索真理的
伙伴。
3.在辩护中要尊重别人的观点。
不对其它团队成员的观点加以批判，
并提醒自己重要不是谁对谁错，而是“什么是对、什么是错”。
4.避免辩护演变成争论——很多问题并不存在唯一的正确答案，或者
存在多个答案。
5.在意见冲突时，充分摊开，并把观点冲突看成是认识问题多面性的
一个机会。
既不逃避害怕冲突，也不用权力和气势压制冲突，也不
能将冲突演变成语言暴力。
6.在阐述自己观点、辩护自己观点、聆听他人观点、改变自己观点四
点之间达成平衡。
也即平衡“自信”与“开放”，同时兼顾“坚持自
己的观点”与“倾听他人的观点”。
7.尊重和遵从组织的最后决策。
深度汇谈的目的是达成组织的决策，
这个决策未必能获得所有成员的赞同，作为一个组织成员需要做到
即使不赞成决策，也要努力执行决策。
要完全具备开放的心智模式和上述的要领，需要企业成员不断训练。
长期进行深度汇谈的企业，会在员工中建立其一种心智模式，这种模式使得每个人能够超越“自我意识”，形成“团体意识”，每个人更能接受通过讨论获得“集体观点”，而不仅仅着迷于“个人观点”，虽然在每个人身上始终存在凸显自我的需求。
深度汇谈对主持人的要求比头脑风暴更高，主持人需要能引导和掌控参与者的讨论氛围与节奏。
另外，为了使参与者处于一种“创造力张力”状态，用于深度汇谈的环境要安静整洁，有时还可以运用静坐等方式，使参与者进入沉思的状态。
可以说，头脑风暴和深度汇谈，在某种程度上是为决策做准备，它可以帮助企业管理者形成决策的思路，也可以作为最终决策前的“预决策”。
三个臭皮匠如何能够发挥好头脑风暴和深度汇谈，就有可能做出诸葛亮般的决策。
大部分的团队都停留在争论阶段，少数团队学会了头脑风暴，只有极少数团队会运用深度汇谈。
老碳（硅谷堂CEO）。