只有偏执狂才能生存 管理学论文
只有偏执狂才能生存
-Content Chapter_1Chapter_1请记住本站网址：或<只有偏执狂才能生存>前言 前言：如果放任自流，战略…我笃信“只有偏执狂才能生存”（OnlytheParanoidSurvive）这句格言。
初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。
企业繁荣之中孕育着自我毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。
他们一块块地窃取你的生意，直至最后你一无所余。
我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传递给手下的工作人员。
我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。
我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人是否正确，也担心员工士气低落。
当然，我还担心竞争对手。
我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。
但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”（Strategicinflectionpoints）的感受相比，就不值一提了。
稍后我会解释战略转折点的含义。
这里我姑且说，战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。
这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。
技术上的变化可能导致战略转折点的出现，但它不仅仅取决于技术上的变化。
竞争对手也可能导致它的出现，但它又不仅仅取决于竞争的反应。
它是企业方向上的全面变动。
因此，单单运用新技术，或与过去一样同竞争对手搏斗，都不足以解决问题。
它的力量是在暗中渐渐集聚起来的。
你知道有变，却不知道什么在变。
我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点会置企业于死地。
那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够复兴。
然而，战略转折点并不总是一条导向灾难之路。
当企业的发展方向改变时，那些善于用新方法经营企业的领导者就会获得用武之地。
对新手来说也好，对已有的企业主来说也好，战略转折点都可能意味着一个新的发展机会。
Only the Paranoid Survive
《只有偏执狂才能生存》 一书，在对待战略转折 点的态度上，作者既没 有表现出偏颇的一面更 没有表现出狂妄的一面， 而是通过亲身的经历， 用事实加上逻辑严密的 说理，详细阐述了作为 企业的管理层在面对复 杂多变的竞争环境时， 应当如何去发现战略转 折点，如何处理好战略 转折点为企业所带来的 机遇与挑战。
“很多人比我们聪明， 很多人比我们努力，为 什么我们成功了，我们 拥有了财富，而别人没 有？一个重要的原因是 我们坚持下来了。”他 笑称，有的时候傻坚持 要比不坚持好很多，如 果空有理想，没有坚持， 理想将变成一种痛苦。
Self-contred stubborn Are the face of paranoias
Adamantine( 坚定的) belief makes success
"Apple has lost a visionary and creative genius, and the world has lost an amazing human being. Those of us who have been fortunate enough to know and work with Steve have lost a dear friend and an inspiring mentor. Steve leaves behind a company that only he could have built and his spirit will forever be the foundation of Apple."
只有偏执狂才能生存
只有偏执狂才能生存前言只有偏执狂才能生存你的企业迟早会出现根本性的变化我常笃信“只有偏执狂才能生存”.. (Only the ParanoidS u r v i v e )这句格言。
初出此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。
企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所余。
我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。
我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。
我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。
当然，我还担心竞争对手。
我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。
但是这些疑虑，与我对所谓“战略转折点”.. ( S t r a t e g i c 第二章10倍速变化这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来我们做经理的喜欢谈论变化。
顺应变化已成为企业管理中的经典论调。
然而，战略转折点远远不止是变化本身。
第二这就好比六级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业放筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍流，也来不得半点疏忽大意。
这可不比普通的水流。
前面我们谈到在战略转折点中期的经历。
现在，我想回过头来分析一下它形成的原因。
影响企业的六大因素大多数对企业的竞争力的分析属于静态分析。
这种分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。
可是，如果在这些因素的相互作用紊乱不定的时候，形势发生了重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。
举个例子，例如这些相关因素中的一个，其重要性上升了1 0倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。
不过，上述分析仍为研究影响企业的因素提供了良好的方法。
只有偏执狂才能成功
只有偏执狂才能成功
只有偏执狂才能成功
精选阅读（一）：
只有偏执狂才能成功
一本名为《只有偏执狂才能生存》（英特尔公司前ＣＥ
Ｏ安德鲁·葛洛夫著）的书，让我们认识了Ｉｎｔｅｌ背后的葛洛
夫以及Ｉｎｔｅｌ的企业文化。
“只有偏执狂才能生存”这句格言，不仅仅体现了葛洛夫的管理个性，同样也体现了他的危机意识。
在书中，葛洛夫说：“我笃信‘只有偏执狂才能生存’这
句格言。
只要涉及企业管理，我就坚信偏执万岁。
企业繁荣之中
孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他
们一块块地窃取你的生意，直至最后一无所余。
我认为，作为一
名管理者，最重要的职责就是提防他人的袭击，并把这种防范意
识传播给每一位工作人员。
[由整理]
“我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。
我担心
产品会出差错，也担心在时机未成熟时就说产品；我怕工厂运转。
为什么说“只有偏执狂才能生存”？——来自心理学的解读
为什么说“只有偏执狂才能生存”？——来自心理学的解读心理学家分析过，大多数人的心理或多或少存在偏执的因子。
偏执狂作为一种人格倾向，就像地心引力一样令人无法抗拒。
尤其是在这个竞争激烈的时代，正应了一句老话：只有偏执狂才能生存。
为什么说“只有偏执狂才能生存”？心理学家：这一篇就给你说透！01环顾周围，有许多时尚偏执狂、运动偏执狂、发型偏执狂、骨感美人偏执狂……简直就是偏执狂满天飞。
好在，恰到好处的偏执不但不是心理问题，反而会让你成为理想的追随者，更为自己深深打上了个性十足的迷人烙印。
达利是举世公认的“偏执狂”患者。
他最著名的语录是：“我对黄金的热爱是不会改变的，爱金钱、美元和黄金并不是罪过。
在工作一天之后只有收到一张大额支票才能睡个好觉。
”这个狂人在哈佛大学发表演讲时称：“我与疯子最大的不同就是我没疯。
”达利工作时采用的是著名的“偏执狂批判”——即用狂想方式进行创作。
虽然达利独特的创作方法需要他经常处于近乎疯癫的状态，但是他这种充满表演欲的天性和特立独行的疯狂表白，使他得到了公众的强烈关注，并达到了事业的巅峰。
作为19世纪最另类的文坛才子，王尔德对配色有超乎常人的坚持，用餐时因为盘子与领带颜色不搭，就立马拂袖而去是他最广为人知的偏执代表事迹。
作为法国启蒙运动的领袖伏尔泰，他的名言是“还是耕耘自己的家园要紧”。
那他是怎么折腾自己的家的呢？据说，人家送他一件睡袍，他先是换掉床单，然后把床也换了，最后连家都给换了。
在时尚界，越偏执越容易出名。
法国设计师让·保罗·高缇耶（Jean Paul Gaultier）绝对称得上是时尚界史上第一偏执狂，他是剑走偏锋的成功典范。
你可以不喜欢他，也可以批评他，但是，你绝对不会忽略他。
享誉世界的著名指挥家卡拉扬，在每一次音乐会上，都要求所有的摄影机都对准自己，在日本的那几场演出中，同时在现场外收看他的音乐会的观众，数以万计，他的偏执造就了古典音乐通过现代传媒——电视的传播，得以在二十世纪七八十年代间，流传到全世界。
《只有偏执狂才能生存》
《只有偏执狂才能生存》美国最具创新精神的企业家——安迪·格鲁夫使用“偏执狂式”管理，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司。
这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册。
在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦——最可怕的商业环境：竞争、科技、规则都突然发生巨大变化——提出了新的解决办法。
《只有偏执狂才能生存》一书中，作者在对待战略转折点的态度上，既没有表现出偏颇的一面更没有表现出狂妄的一面，而是通过亲身的经历，用事实加上逻辑严密的说理，详细阐述了作为企业的管理层在面对复杂多变的竞争环境时，应当如何去发现战略转折点，如何处理好战略转折点为企业所带来的机遇与挑战。
在本书中，格鲁夫阐述了“战略转折点理论”、“10倍速变化理论”和“只有偏执狂才能生存”等论断。
这些观点主要有两个实践来源。
第一个来源，也是最重要的来源，是他在英特尔公司的多年管理经验。
他善于观察，也经历过许多战略转折，对于战略转折点有着非同寻常的深刻体认与思考。
第二个来源是格鲁夫在斯坦福大学客座讲授战略管理时的心得。
他借助学生们的视角，回顾了自己和他人的一些经验。
第一个实践来源是亲身处理变化的经验，第二个实践来源则与它互补，是外到内的剖析。
该经营理念的核心在于“专注”与“独特”。
英特尔与诺基亚是集中战略（focus strategy）的成功案例；通用电气则是多元化战略成功的典范。
不管是“集中战略”还是“多元化战略”，从经营理念的层面来说，他们成功的核心都在于“专注”与“独特”。
英特尔主要运用“专注”和“独特”于“微处理器”领域；而诺基亚主要运用“专注”和“独特”于移动手机领域；通用电气其实一样，不同的是他运用“专注”和“独特”于“数一数二”的多个领域。
套用一句，所谓“云层之上都是阳光灿烂”，成功必在“云层之上”，而上云层的关键是“专注”与“独特”。
现代企业，时时刻刻地生存在危机之中。
由于现代技术的飞速发展、各种信息的高速广泛传播、人们消费观念的转变，致使企业之间的质量、成本、服务差别越来越小。
格鲁夫只有偏执狂才能生存解读
格鲁夫：只有偏执狂才能生存Intel的Grove先生提出的“the Paranoid”，是指在企业面临转折的危机时，应该像偏执狂那样，义无返顾地选择改变，并且最好是快速的转变。
这也就是他在本书中的观点：战略转折点（Strategic in flectionpoints）。
1、战略转折点“战略转折点就是企业的根基即将发生变化的那一时刻。
这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。
……它是企业方向上的全面变动。
……我们直截了当地说吧，如果放任自流，战略转折点能够置人于死地。
那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。
”“谁也不能预料下一次火灾将在何处发生，因而要做的事就是组建一支精力充沛效率很高的队伍，使之能够像处理普通事件一样处理意外事件。
理解战略转折点的本质及具备对付它的手段，可以帮助你维护公司的兴盛，救公司于水深火热之中，并使之在新秩序下蓬勃发展，这是你的职责。
”“没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。
这是一个渐变的过程。
各因素的力量悄悄地积聚，并开始改变企业的特性。
只有开端和结尾两种状态是明确可辩的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。
”“这样的转变给企业带来了深刻的影响。
企业对这个转变的处理决定了企业的未来。
我想用转折点的思想来解释这个现象。
”“在转折点上，旧的战略图被新的所代替，使企业能够上升到新的高度。
但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低谷。
……战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。
在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。
在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重回原来的状态。
”2、横向工业体系“事实上，我们从中可得出两方面的教益。
首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有工业结构中的成员愈是成功，其身受变革带来的威胁则愈大，而其本身则愈不愿自我改变以适应变化；其次，新进入拥有强大竞争对手的既定产业，并向对手挑战，所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和网威这样的公司提供了机遇。
偏执的议论文优秀4篇
偏执的议论文优秀4篇偏执的议论文5 篇一人们都说这是一个偏执狂的时代，似乎自己总是在不经意间，执拗的走下去。
＜＞分不清这到底是坚持，毅力，还是愚蠢的骄傲，固执。
或许这两者都有吧。
曾看到一句话，“世界上并不总是像童话一般充满了偶然，而大多数的人也已习惯了平庸和琐碎。
”这是人生的路途，是不可从来的，这种可怕常常恐吓着自己，这是一条只有前进的路。
什么时候，什么时候能够真正的看清这条路。
无疑是愚蠢的奢望。
太多的失去和后悔让人成长，让人变的稳重，也让人慢慢失去了拼搏的激情。
一步步都仿佛是如履薄冰，上司，朋友，亲人，仿佛是不可失去的枷锁，既锁住了我们，也让我们能够更清晰的看清自己，还活着。
在这个世上，有人为你哭，为你笑，你对这个世界来说并不是一无所有。
所以，还是善待自己吧。
如果生活硬是如此。
那便承受吧。
但是平凡绝不是平庸。
以前听打一个大叔的话，“只要你把每件平凡的事做好了，你就不平凡了。
”我们常常太奢望自己能出人一头了。
其中或许有人成功了，或许有人失败了。
不管怎么样，他们都能自得的说，自己收获了沿途的青春岁月，可是，废不起的是那几率极大的失败，和你的青春。
以及一路陪伴你的人。
可是，也许。
某天，你突然说，这些陪伴你的人是你的羁绊，让你无法真正的展现出自我，无法真正的遨游。
现实与理想也许就是这么矛盾。
或许唯有一颗平淡的心去对待。
常握本《菜根谭》足以。
虽没有什么好的办法，却也是心灵的一种慰藉偏执的议论文5 篇二我这个人，从来都是喜新厌旧，对一件事物或人的兴趣从来不会长久，可是为什么，还是忘不掉你呢？果然呐，爱一个人很卑微，如果那个人不爱你的话。
我遇见过一个男孩，长得很帅气，第一眼就喜欢上了。
这样的说辞不知道会不会觉得可笑，怎么会有这么草率的决定。
男孩没有什么特别的，反而成绩不好，属于老师眼中的坏学生，可我似乎很清楚这一切，却又义无反顾的陷进去。
我不知道自己做错了哪一方面，男孩似乎很讨厌我，每次看见我都会出言讽刺，说句不好听的，我都觉得自己是在犯贱，明明人家那么讨厌你，你还一个劲儿的往人家跟前凑。
只有偏执狂才能生存
只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存汪泳1936年，格鲁夫出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。
在学校里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，最后辗转到达纽约。
当时，他不会讲一句英语，口袋里只有20美元。
然而3年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程学位。
又过了3年，他在加州大学伯克利分校获得了博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也被视作半导体工程专业的入门书。
离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童公司。
1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。
当时格鲁夫在仙童公司担任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和开发部门的总监。
1976年，他成为首席运营官。
1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其中一家是IBM。
1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。
这种芯片英特尔1971年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。
不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个人计算机的发货量仍然很小。
英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储器厂家登台了。
他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。
这种削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。
公司连续6个季度出现亏损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。
英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了激烈争论。
争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。
1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。
只有偏执狂才能生存
战略转折点被误认为是一个点，事实上是痛苦的3年。
你尝试去跟局势对抗，结果徒劳无功。
倾听销售，财务人员的卡桑德拉的声音。
如何觉察到10倍速因素？
雷达模型：对于进入雷达边缘的，盯紧他，形状和速度是否变化？雷达中心的敌人是谁？不能放松警惕，因为过去的噪音可能变成明天的信号。
10倍速力量是noise还是signal？
他吸完一根烟，用脚一踩，回头对司机说：好，中士，我们走吧。
数据代表过去，而战略转折点代表未来。
你很可能要走出data，更多的依赖
直觉和见闻来判断。
10倍速因素就是能迅速改变data的东西。
让混乱保持：你有很多实验结果来扩充你的锦囊妙计，你的公司有更强实力来扩大试验范围。
互联网是个庞然大物吗？任何对一个数千亿美元的企业产生影响的东西都是不可小觑的。
“我们大伙确实是迷路了”
如果我们被赶出board，他们找来的新的CEO会怎么做？他会放弃存储器的生意。
Drucker：企业家就是把资源从低收益项目的生产转移到高收益项目的人。
互联网
1为计算机data提供了通用轨距
2人们构成相互连接的合作团体
3PC升级到多媒体机器
4伯纳斯李的检索方法--后来成就了Google。
在Intel，管理层和工程师之间亲密无间的交流。
坦诚的谈论：come on，Grove，你不懂。
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只有偏执狂才能生存
——安迪·格鲁夫
安迪·格鲁夫（Andrew S. Grove）1956年移居美国，他参与了英特尔公司的创建，于1979年成为公司的总裁。
1987年兼任英特尔公司的CEO。
格鲁夫还在美国斯坦福大学商学院的研究生院任教。
目前他任英特尔公司董事会主席。
在格鲁夫的领导下，英特尔成为世界上最大的电脑芯片公司，并在美国《财富》杂志500家最赚钱的公司中排名第7位。
这位伟大的企业家笃信“只有偏执狂才能生存”这句格言，在企业经历危机困境的时候一次一次地反转局面，化险为夷。
安迪·格鲁夫将他的珍贵经验和系统思考公之众，指点在最可怕的环境下、最频繁的变化中的不败之路。
安迪.格鲁夫在书中提到了影响企业的六大因素：迈克尔.波特战略分析模型中的影响企业的五大因素是全世界战略分析、思考的经典模型。
其中五大因素分别为：竞争、客户、供应商、潜在进入者与替代者。
这五大势力与企业的博弈，是企业战略思考、战略定位、战略决策的本质。
在此基础上，安迪.格鲁夫创造性的加入“互补企业”这第六大因素，如下图：
当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业惯常能够承担的程度时，竞争因素出现了，超竞争因素也出现了。
格鲁夫把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫做“10倍速变化”，意为该因素在短期内实力增至原来10倍，如下图：
格鲁夫提出了在新经济时代，影响企业的六大因素都将以“10倍速因素”的变化来改变竞争格局。
影响企业六大因素的变量，其中只要一个变量产生“10倍速因素”的突变，该产业规则就将重新改写，竞争的优劣也将彻底改变。
对于公司的高层管理者，需要时时刻刻思考、探讨影响企业这六大因素，思考在现在，或者可能在将来的哪个时点？哪个因素将是“10倍速因素”的突变关键点，找到这个点也是找到了战略的转折点。
企业发展过程中，战略转折点的出现不可避免也必不可少。
战略转折点就是企业的根基所在即将发生变化的那一刻。
这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但也同样有可能预示着没落的开端。
尸骨无存还是浴火重生全看管理者能否敏锐地觉察风向的转变并及时采取正确行动。
然而转折点是不定形的，变革需要主动去做而不能等到知道答案后再行动，时间就是一切。
即使是那些平常确信科学方法的人，也不得不靠感觉和个人判断来办事。
可悲的是，一旦卷入了传略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为指南。
书中格鲁夫以计算机产业为例说明了“战略转折点”这一问题。
80年代中计算的方式已获改变，旧式纵向的方式已进化至新式横向的方式。
首先，个人使用的计算机发展为PC 机，然后重要的计算不断地开始按此方法进行，整个工业结构就转变为横向结构，如下图：
而这个产业的战略转折点就像“变脸”一般：不知不觉中一张脸消失，而另一张新面孔出现，你无法准确说出消失出现的那转瞬一刻，说不出面庞在某一确切的时刻是此非彼。
在战略转折点之后，不仅计算的基础改变了，竞争的基础也改变了。
旧的世界已不再存在，情况已发生变化，在早期的计算机工业中越是成功，那些企业面临的改变也就越大。
当工业模式从纵向型转向横向型时，每一个参与者都得经过战略转折点的锤炼。
最终结果是，随着时间的流逝，越来越多的公司必须遵循这些规则。